Оглавление 

    Введение

      Актуальность  исследования. Растущий интерес к  такому явлению, как лояльность сотрудника к своей организации, обусловлен тем, что персонал сегодня рассматривается  в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании — как конкурентное преимущество. Менеджеры видят в укреплении лояльности персонала действенный механизм повышения эффективности организации.

      Важность  феномена лояльности для бизнеса  подтверждается как западными, так  и отечественными исследователями. По данным американского ежегодного справочника WorkUSA Survey 2000 , организации с высоколояльными сотрудниками за три года принесли своим акционерам 112% прибыли, в то же время организации со средней лояльностью сотрудников — 90%, а с низкими показателями лояльности — 76%. По данным FleetBoston Financial Corp ., в банковском секторе увеличение лояльности работников на 1% может принести 11 млн. долл. годового дохода и сэкономить 15–19 млн. долл. при найме и обучении. Лояльные сотрудники в 90% случаев готовы рекомендовать свою компанию другим как хорошее место работы и в 55% случаев готовы отклонять предложения работы от других работодателей.

      Несмотря  на важность феномена лояльности сотрудников  и наличие огромного количества литературы по этому вопросу, само понятие «лояльность» понимается по-разному. Прояснить основные понятия важно для того, чтобы выбрать адекватный инструмент диагностики и построить в компании эффективную систему управления лояльностью.

      Цель  данной работы –рассмотреть лояльность персонала организации.

      Для достижения поставленной цели в работе нужно решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы лояльности персонала.
2. Провести анализ лояльности персонала предприятия «Дорожная клиническая больница».
3. Рассмотреть мероприятия по сохранению и развитию лояльности.

      Предмет исследования – лояльность персонала организации.

      Объект  исследования –  Дорожная клиническая больница».

     Теоретико-методологическую основу исследования составили общенаучные методы теоретического и эмпирического познания: анализ и синтез, индукция и дедукция, аналогия, переход от абстрактного к конкретному, наблюдение, описание, сравнение.

     Информационная  база сформирована на основе использования  действующих  нормативных актов федеральных и региональных органов законодательной и исполнительной власти, официальных материалов Государственного комитета РФ по статистике, комитета государственной статистики,  данных статистической отчетности предприятий, изучения опыта работы хозяйствующих субъектов.

     Объем и структура работы. Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, библиографического списка.

     Практическое  значение работы обуславливается систематизацией  данных о состоянии и перспективах совершенствования объекта исследования.

     Теоретико-методологическую основы работы составили такие методы как : анализ, синтез, сопоставление, статистика, системный анализ.

1. Теоретические основы лояльности персонала

1.1. Лояльность персонала  — необходимое  условие успешности  компании

     Что такое лояльность? Обычно каждый из нас на интуитивном уровне без особого труда отличает лояльное поведение человека от нелояльного. В общем смысле, лояльность — это чувство преданности по отношению к чему-то.

     Сразу же хотелось бы развести понятия «лояльность» и «благонадежность». Под благонадежностью мы понимаем следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью — верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность — на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней.

     Лояльность  подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие — те, что ранее не были частью представлений о компании [5;c.87].

     Более ярко вы ощутите важность лояльности, если представите, что значит лояльность, то есть верность, в ситуации человеческих взаимоотношений, например, с вашим другом или супругом (супругой). Верность близкому человеку — означает надежность, уверенность в том, что чтобы ни случилось, вы все равно будете в одной «связке».

     А верность своим собственным принципам, которые сформировались у вас  в течение долгого времени? На сегодняшний день они определяют ваши жизненные позиции, вы руководствуетесь этими принципами, доверяете им.

     Итак, лояльность характеризуется следующими важными моментами: 

     - безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;

     -честностью  и верностью по отношению к  объекту лояльности;

     -чувством  гордости по отношению к объекту  лояльности и открытой демонстрации  такого отношения;

     -готовностью  оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности.

     Лояльные  сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального  результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

     Определить  уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

1.2. Уровни лояльности  персонала

     Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда сможете выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

     Первый  уровень лояльности заключается  во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет.

     Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных  отличий просто обязательно. Фирменная  одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) —  все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

     Лояльность  на уровне поведения подразумевает  выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка [3;c.87].

     Все это непосредственно связано  с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

     Лояльность  на уровне способностей подразумевает  более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного профессионала  требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

     Для обеспечения данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

     Высшие  уровни лояльности — это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности. Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.

     Лояльность  на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна — она является сама собой разумеющейся.

    1.3. Факторы, способствующие  возникновению лояльности  персонала

     Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.

     Прежде  всего — это прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании — главный  момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий [11;c.78].

     Поэтому во время собеседования целесообразно  задать кандидату ряд следующих  вопросов:

     -«Какие  у Вас были взаимоотношения  с коллегами и с руководством  на предыдущем месте работы?»

     -«Что  Вас устраивало и чем Вы  были не достаточно довольны, то есть что хотелось изменить?»

     -«Какими  должны быть, по Вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками  и руководителем? Сотрудниками  и организацией?

     Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

     Показательные для нас аспекты ценностных ориентаций можно выделить также в собеседовании, получив ответы кандидата на следующие  вопросы:

     -«Что  бы Вы никогда не допустили  в отношениях внутри компании?»

     -«Что  для Вас значит согласие внутри организации?»

     -

     «Основные принципы, которыми Вы руководствуетесь в жизни?» и др.

     Оказание  внимания работнику со стороны компании — немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей  значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно — мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

     Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляло его с днем рождения, для другого — составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего — близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга. Сотрудник в той же степени должен идти навстречу компании, в которой компания должна заботиться о нем.

     Если  в организации царит стальная атмосфера жестких правил с пренебрежением всего, что не касается работы, и стремлением любой ценой, даже ценой самого сотрудника, добиться поставленной цели, вряд ли работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и готовность кинуться «и в огонь, и в воду». А преданность компании подразумевает именно это.

     Следующее условие возникновения доверия  к компании — это необходимое  чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью  именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.

     А теперь подумайте, чем могут гордиться ваши сотрудники? Не лично вы, а именно ваши сотрудники? Уверена, вы вспомните не одно достоинство, которым, на ваш взгляд, можно гордиться. Но вот знают ли об этом другие? Если нет, то вы можете теперь этим воспользоваться. К тому же, никогда не поздно создать что-то новое — то, чем ваша компания будет принципиально отличаться от других, «выбиваться» из ряда похожих [13;c.76].

     Иногда  выделиться можно самым оригинальным способом — включите свое воображение! Например, самой высокой зарплатой в вашем городе или самым полным социальным пакетом «все включено» или самым необычным нововведением (как на уровне производства или на уровне условий деятельности, так любой другой «изюминкой»).

     Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания — работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) — является условием возникновения лояльности.

    2. Анализ лояльности персонала предприятия «Дорожная клиническая больница»

1. Краткая характеристика предприятия «Дорожная клиническая больница»

    Дорожная  клиническая больница — это вековая история медицинской помощи, крупнейшее многопрофильное медицинское учреждение, которое занимает одно из ведущих мест в регионе по уровню оснащенности, квалификации медицинских работников, а также сложности решаемых задач: врачи Дорожной клинической оказывают помощь больным даже при очень сложных заболеваниях, которую ранее можно было получить только за рубежом.

    Оснащение больницы проводится ведущими фирмами мира — производителями медицинской техники. Больница полностью компьютеризирована, все подразделения связаны единой сетью, что позволяет быстро и качественно получать необходимую информацию.

    В клинике прекрасно сочетаются комфортные условия пребывания пациентов и неустанная профессиональная забота всего медицинского персонала, что является залогом хорошего самочувствия и, как следствие, успешного лечения и быстрого восстановления после оперативных вмешательств.

    Дорожная  клиническая больница — пользуется хорошей репутацией у пациентов  и заслуженным авторитетом среди  коллег-специалистов. Врачи клиники — это, в основной массе своей, профессионалы высокого уровня. Не случайно правлением ОАО РЖД по итогам сетевого соревнования за 2008 год коллективу больницы присвоено первое место с вручением памятного знака и почетного диплома. Таким образом, Дорожная клиническая больница признана лучшим медицинским учреждением на сети железных дорог России.

    При анализе материала были рассмотрены  два измерения в проявлении культуры в организации. Во-первых, культура декларируемая (официальная) и культура реальная. Декларируемая культура в свою очередь развивается на исследуемом предприятии в двух направлениях: как портрет фирмы, ориентированный на внешних и как ориентированный на внутренних клиентов.

    Декларируемая культура выражается в исследуемой организации в форме линий миссии и других официально сформулированных ценностей, которые можно обнаружить в таких документах, как годовые отчёты, рассылаемые по внутренней сети документы (сообщения, оповещения, отчёты), газета и пр. Т.о, декларируемая культура это, что , что внешние клиенты должны знать о предприятии.

    В анализе декларируемой культуры я опиралась в основном на внутренние текстовые документы (публикации) и  отчасти на данные, полученные путём  включённого наблюдения.

    Во  главе ДКБ г. Новосибирска стоит главный врач. Он имеет заместителей по медицинской, поликлинической и административно-хозяйственной части. В структуру стационара входят приемное отделение, отделение дифференциальной диагностики, лечебно-диагностические отделения (терапевтические, хирургические, неврологические, физиотерапевтические, лабораторно-диагностические и др.).

    Непосредственное  лечение больных ведут врачи-ординаторы, основными элементами работы которых  являются ведение истории болезни, диагностика и лечение, экспертиза трудоспособности, реабилитация и восстановительное  лечение, консультации. На одного ординатора приходится до 20—25 больных.

    Обязанности рабочих и служащих, указанные  в Трудовом Кодексе Российской Федерации, полностью распространяются на медицинских  работников, а особенности медицинской  деятельности накладывают на них  дополнительные обязанности. Например, общее требование «работать честно и добросовестно» распространяется на всех рабочих и служащих страны, но в понятие «работать» для медработника вкладывается специфическое содержание. Общее требование «соблюдать технологическую дисциплину» для них означает то, что в медицинской практике должны применяться методы диагностики, профилактики, лечения и лечебные средства, разрешенные в установленном порядке.

    Организационная структура управления ДКБ г. Новосибирска представлена на в приложении 1.

    Основные  задачи ДКБ г. Новосибирска: оказание квалифицированной первичной медицинской и специализированной консультативно-диагностической помощи населению г. Новосибирска в амбулаторных и стационарных условиях с применением эффективных медицинских технологий и действующих медицинских стандартов, оказание консультативной и организационно-методической помощи специалистам других лечебно-профилактических учреждений г.Новосибирск, организация и оказание квалифицированной скорой и неотложной медицинской помощи населению г. Новосибирска, осуществление экспертизы качества лечебно-диагностического процесса в лечебно-профилактических учреждениях района и подразделениях больницы, осуществление экспертизы временной нетрудоспособности больных и пострадавших, проходящих в больнице амбулаторное или стационарное лечение, организация и контроль осуществления этой экспертизы в других лечебно-профилактических (подразделениях) г. Новосибирска, подчиненных ей, проведение профилактических медицинских осмотров и других профилактических мероприятий в рамках определенных МЗ РФ с целью контроля за состоянием здоровья детей, подростков, а так же отдельных контингентов взрослого населения (кроме осмотров на платной основе), участие в подготовке, переподготовке медицинских работников и повышении квалификации медицинских работников г. Новосибирска.

2. Характеристика  персонала

    Персонал  ДКБ г. Новосибирска насчитывает 735 человек (2008 г), из них - 161 врач, среди них - 3 доктора и 5 кандидатов медицинских наук, 61 врач имеет высшую квалификационную категорию.

    Главный врач ДКБ г. Новосибирска имеет высшую квалификационную категорию. Стаж работы в здравоохранении - 18 лет, в том числе 3 года - в должности главного врача.

    94,4 % врачей ДКБ г. Новосибирска имеют квалификационную категорию, все врачи аттестованы.

    Постоянному росту квалификации и развитию творческой инициативы медицинских кадров способствует  аттестация врачей: определение знаний и практических навыков, присвоение квалификационной категории. Первая проводится периодически 1 раз в 5 лет, вторая — по желанию врача. По истечении 5-летнего срока врачи, имеющие квалификационные категории, проходят переаттестацию. Она проводится аттестационной комиссией. Аттестации подлежат все врачи, работающие в данном учреждении здравоохранения не менее одного года и не имеющие квалификационной категории. Молодые специалисты проходят аттестацию через 3 года после окончания интернатуры (стажировки). Аттестационная комиссия определяет квалификацию врачей-специалистов по трем квалификационным категориям: высшая — присваивается врачам, имеющим стаж работы по данной специальности не менее 10 лет и высокую теоретическую и практическую профессиональную подготовку; первая — присваивается врачам со стажем работы по специальности не менее 7 лет; вторая — присваивается врачам со стажем работы по данной специальности не менее 5 лет. 

    Динамика  изменения численности персонала  в 2007-2008 гг. представлена на рис. 1.1.1.

    Рис. 1.1.1.  Динамика изменения численности  персонала ДКБ г. Новосибирска 

    Таким образом, в 2007 г. в ДКБ г. Новосибирска работало 21,5% врачей, 47% среднего медицинского персонала, 23% младшего медицинского персонала, в 2008 г.: 21,9% врачей, 46,5 % среднего медицинского персонала, младшему – 22,3% - младшего (рис. 1.1.2.).

    Рисунок 1.1.2. - Структура персонала ДКБ г. Новосибирска 

    Численность персонала стационара ДКБ г. Новосибирска по отделениям в 2008 г представлена в табл. 1.1.1.

    Таблица 1.1.1.

    Численность персонала стационара ДКБ г. Новосибирска по отделениям в 2008 г