Маркетинг и ценообразование. 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 1

 

Ситуация № 1

 

Вас только что приняли на работу в небольшую  компанию, которая специализируется на производстве мыла и другой парфюмерной  продукции. Вы не имеете опыта практической работы и хотите продемонстрировать начальнику свои знания в области планирования. Из разговоров коллег вам известно, что директор компании считает формальное планирование недостаточным и неэффективным методом управления небольшими компаниями и предпочитает ему неформальное. Вы твердо решили его переубедить. Напишите служебную записку об использовании формального планирования в небольших компаниях.

 

 

Директору ООО "Косметик" от специалиста по маркетингу

 

 

СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА

 

5 октября  2011г. №05-02/4

Невозможно  управлять торговой организацией, пускай даже очень незначительного размера, или подготовить хотя бы прогноз продаж, не составив некоторую элементарную форму маркетингового плана.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Теперь поговорим о том, зачем  нужен маркетинговый план предприятиям малого и среднего бизнеса. Довольно распространено мнение, что маркетинговый план полезен в основном крупным компаниям, а малым и средним это не по карману, да и не нужно. Мы придерживаемся прямо противоположной точки зрения. Маркетинговый план особенно важен для предприятий малого и среднего бизнеса по следующим причинам: как правило, они проигрывают крупным компаниям по издержкам (так как последние пользуются эффектом «экономии на масштабах»), и по объемам имеющихся финансовых ресурсов. Следовательно, зачастую основные конкурентные преимущества, имеющееся у предприятий малого и среднего бизнеса — это его гибкость и близость к покупателю, возможность уделять внимание каждому клиенту, изменяться, подстраиваясь под его требования. Это выражается в том, что: [1, с. 78]

• предприятия малого и среднего бизнеса могут быстро отреагировать на глобальное изменение спроса. Малое предприятие сможет быстро переориентироваться на выпуск новой продукции, тогда как у крупного предприятия на переориентацию и распродажу запасов уйдет гораздо больше времени вследствие присущей ему инертности и больших масштабов;
• предприятия малого и среднего бизнеса могут выпустить небольшую партию товара, измененного в соответствии с пожеланиями конкретного потребителя. Такой схемы работы придерживается большинство небольших фирм — производителей мебели. Они всегда готовы изменить стандартную модель в соответствии с пожеланиями покупателя, и благодаря этому очень успешно конкурируют с крупными предприятиями, предлагающими качественную, но большей частью типовую мебель.

            Таким образом, тесное взаимодействие с покупателем и оперативное реагирование на его пожелания является основным конкурентным преимуществом малых и средних предприятий. А для того, чтобы в полной мере воспользоваться данным преимуществом, необходимо постоянно отслеживать изменения в предпочтениях потребителей (с помощью маркетинговых исследований) и разрабатывать модификации товаров в соответствии с выявленными пожеланиями покупателей (с помощью реализации функций маркетинга).

Отсюда вывод — для малых  и средних предприятий внедрение  маркетинга и разработка маркетингового плана как основной функции предприятия необходимо, так как оно обеспечивает им преимущество в конкурентной борьбе за потребителя с крупными предприятиями.

Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким  образом, чтобы не ограничивать предпринимательские  инициативы. Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы. [6, с. 102]

Годовой план представляет собой краткосрочный  план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий  год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении.

Стратегический план создается  для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка — с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов  планирования в компании.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в доста точной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. [4, с. 102]

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания «Филип Моррио» приняла решение реорганизовать свое отделение, «Дженерал Фудз», в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания «Филип Моррис» разделила «Дженерал Фудз» на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.

АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Адаптацию  следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Проникновение компании «Кока-Кола»  на рынок бескофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей и опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию. «Ройал Краун» первой ввела бескофеиновую колу «Ар Си 100» на рынок. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровом» безалкогольном напитке, была обнадеживающей. Затем фирма «Пепси» предложила свой сорт — «Пепси-Фри». «Кока-Кола» выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд бес-кофеиновых напитков в ответ на явно меняющиеся потребительские требования.

ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Джинин был одним из директоров «Интернэшнл Телефон энд Телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файэр Иншурано и «Авио. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность предусматривает  осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как «Ай Би Эм», «Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и «Федерейтед Департмент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указывают на сильную  положительную корреляцию между планированием и успехом организации. В одном исследовании подробно проанализированы ответы на вопросы анкеты, полученные от 217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Другие исследователи проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм. Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Еще более сложные исследования проводились по изучению работы 36 фирм в фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслях промышленности. Чтобы свести к минимуму воздействие других переменных факторов, фирмы были распределены по парам в соответствии с величиной, отраслью и другими показателями. В начале исследования ни одна из фирм, сведенных в 18 пар, не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм в каждой паре начала применять формальное планирование. За деятельностью всех 18 пар фирм велось наблюдение в течение 7 лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете на акцию, результаты Деятельности компаний, которые применяли планирование, превышали результаты тех компаний, которые этого не делали5. Дополнительные исследования были посвящены изучению работы фармацевтических и химических компаний в течение следующих 4 лет. Они показали, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, продолжали работать производительнее, чем компании, где это планирование отсутствовало. Они даже расширили рамки своей успешной деятельности.

Одним из наиболее известных долгосрочных исследований по изучению полезности стратегического планирования является проект «Воздействие рыночных стратегий на прибыль». Начатый на фирме «Дженерал Электрик», этот проект в настоящее время охватил свыше 200 фирм, занимающихся более чем 1500 направлениями по производству товаров и услуг. Было установлено свыше 30 факторов, оказывающих предсказуемое влияние на прибыльность. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование. [3, с.99]

Эмпирическое изучение в США 500 самых быстрорастущих МСП, принадлежащих  частным владельцам, показало, что  из всех компаний, не имеющих формального  выраженного в письменной форме бизнес-плана, успешно и с прибылью работают 64%. Что же касается компаний, у которых есть формальный бизнес-план, то среди них успеха добились 94% . Основные результаты изучения применения стратегического планирования МСП были сформулированы авторами следующим образом.

Хотя у большинства компаний в начале деятельности и отсутствовал формальный бизнес-план и действовали они в основном на основе личного опыта и интуиции их основателя, впоследствии, в процессе развития в них была принята какая-либо форма стратегического планирования.

По мере роста и развития компаний используемый ими процесс планирования, направленный на поддержание постоянной организационной эффективности, становился все более упорядоченным и структурированным, расширялся круг участвующих в нем сотрудников.

Большинство управляющих МСП предпочитают активное участие в процессе стратегического  планирования компаний делегированию  этих полномочий другим представителям управленческой команды.

Почти все управляющие МСП полагают, что за счет планирования можно достичь  улучшения продуктивности использования  времени, роста компании и понимания  рынка.

На основе изучения 150 британских МСП  Smith (1998) пришла к выводу, что для поддержания конкурентного преимущества МСП должны предпринимать ряд формальных мер, которые могут быть объединены в процесс стратегического планирования. Она полагает, что стратегическое планирование, в том значении, в каком оно определяется в литературе по бизнес-стратегиям, можно эффективно применять не только в крупных организациях, но и в недавно возникших микро фирмах. Smith делает вывод, что малые фирмы, эффективно применяющие стратегическое планирование, действуют более успешно, причем иногда намного успешнее, чем те, что полагаются на волю случая и решают только возникающие проблемы, предпочитая реагирующий, а не превентивный подход.

Наименование должности 

руководителя подразделения

подпись                                                                               И.О. Фамилия

 

 

 

 

 

Ситуация  № 2

 

Известный специалист по маркетингу Ф. Котлер высказал предположение, что на рынке действуют пять типов компаний, а именно те, которые:

• управляют событиями;
• думают, что управляют событиями;
• наблюдают за происходящими событиями;
• не понимают, что происходит;
• не знают, что что-то происходит вообще.

1. Подберите примеры каждого  из этих типов компаний среди  известных вам белорусских фирм, банков, страховых обществ. Аргументируйте свои предложения.

1 .Управляют событиями.

Открытое акционерное общество "Акционерный сберегательный банк Беларусбанк" получил своё название в 1995 году, но история его отсчитывается  с 1922 года. Сегодня он является одним  из мощнейших финансово-кредитных  учреждений республики. В 2007 он стал выбором  года в номинации "Банки" и пользуется большим доверием у своих клиентов. В его системе возможны вклады и валютно-обменные операции даже в китайской валюте.

"АСБ Беларусбанк" располагает  1836 отделениями, у него 96 филиалов  по стране, 42 центра банковских  услуг. Является агентом по  обслуживанию иностранных кредитных  линий. В состав его входят "Белжелдорбанк" и "Бел-связьбанк". Выполняет государственные программы  по развитию АПК и строительству  жилья.

АСБ "Беларусбанк" — крупнейшее универсальное финансово-кредитное  учреждение страны, которое предлагает своим клиентам более 100 видов банковских услуг и продуктов, в том числе  по расчетно-кассовому обслуживанию, кредитованию, депозитным операциям, лизингу, факторингу, инкассации, международным и межбанковским расчетам, валютно-обменным и конверсионным операциям, операциям с банковскими картами, консалтинговые и депозитарные услуги.

В структуре банка 6 территориальных  управлений, 103 филиала, 1797 отделений, 36 центров банковских услуг. [8]

В феврале 2006 г. международное рейтинговое  агентство Fitch Ratings повысило рейтинги АСБ "Беларусбанк": долгосрочный - с уровня "ССС+" до "В-" (В минус) и краткосрочный - с уровня "С" до "В". Рейтинг поддержки банка подтвержден на уровне "5". Агентство также подтвердило индивидуальный рейтинг банка: "D/Е". Прогноз по рейтингу АСБ "Беларусбанк"-"Стабильный".

В феврале 2006 года АСБ "Беларусбанк" преодолел миллионный рубеж эмиссии  пластиковых карточек Международной  платежной системы MasterCard International. 9 октября 2006 г. АСБ "Беларусбанк" принят в члены Международной форфейтинговой ассоциации (the International Forfaiting Association), став первым представителем финансово-банковских учреждений Республики Беларусь.

В октябре 2006 г. АСБ "Беларусбанк" первым среди банков страны преодолел двухмиллионный рубеж эмиссии пластиковых карточек.

2. Думают, что управляют событиями

Завод Полимир — одно из крупнейших предприятий химической промышленности Белоруссии, входит в состав ОАО «Нафтан». Предприятие расположено в городе Новополоцке. Основано в 1968 году в Белорусской ССР.

Техпроцесс предприятия основан  на пиролизе углеводородного сырья (бензина и легких углеводородных фракций). Продукция предприятия  включает в себя:

• Полиэтилен высокого давления
• Акриловые волокна
• Продукты органического синтеза
• Малотоннажная химия
• Углеродные фракции
• Потребительские товары

           Продукция предприятия является сырьем для самых разнообразных областей промышленности.

 На «Полимире» разработана программа модернизации производства на 2005—2015 годы, в соответствии с которой в развитие производства предприятия планируется инвестировать около 960 млн долларов. На предприятии планируется создать производство моноэтиленгликоля, который служит сырьем для другого крупного предприятия белорусского химического комплекса — «Могилевхимволокно» Инвестиции на создание этого производства оцениваются в 840 млн, наряду с организацией нового полимерного производства программа включает реконструкцию энергетических установок стоимостью 38,5 млн долларов и модернизацию действующего производства на 83 млн долларов.

Представлявшие концерн  «Белнефтехим» открытые акционерные общества «Полимир» и «Лакокраска» (г. Лида) стали лауреатами конкурса «Лучшие товары Беларуси на рынке Российской Федерации» в 2005 году. Продукция этих предприятий будет включена в каталог «100 лучших товаров России» ^[1]

          В октябре 2006 председатель концерна «Белнефтехим» объявил о планах объединения ОАО «Полимир» и ОАО «Нафтан». По его словам два предприятия тесно связаны между собой, они расположены рядом и «Полимир» получает от «Нафтана» сырье по трубе. А учитывая большое энергопотребление ОАО «Полимир» решение об объединении позволит укрепить позиции предприятий случае повышения цены на газ.

Но эти предприятия  зависят от поставок нефти из Росссии.

Предприятие ждет инвесторов. К ним  три требования. Первое - подписание инвестиционного соглашения с гарантиями выделения инвестиций в развитие производства, второе - чтобы они обладали собственной ресурсной базой и третье - рынками сбыта. То есть российские нефтяные компании нас устраивают наилучшим образом.

Беларусь  получила конкретные предложения по приватизации комплекса "Нафтан-Полимир" от российских компаний "ЛУКОЙЛ" и "Роснефть". При этом, белорусская сторона предлагает в развитие этого проекта поставку нефтепродуктов, строительство нового нефтепродуктопровода в направлении Высоцка (нефтяной терминал под Санкт-Петербургом. -)

3 .Наблюдают  за происходящими событиями.

ООО "Статиба Бел" было зарегистрировано в 2005 г. в составе Группы компаний "Статиба" одним из учредителей которой была литовская фирма. Предприятие было создано для организации взаимных поставок современных строительных материалов между Беларусью, Литвой и другими странами СНГ. Это направление остаётся приоритетным и сегодня.

          С   2007г.   начато   сотрудничество   с   компанией   Taotao   Ltd  -производителем металлических дверей. Получены все необходимые сертификаты и лицензии.

С 2008г. начата поставка стальных металлических  дверей в РБ, заключены договора на установку в новых строящихся домах…

В 2009г. организована розничная торговля. Входные металлические двери частным лицам предлагаются без торговой наценки от первого поставщика со склада по образцам, обеспечивается полный сервис "под ключ", в который включены доставка, демонтаж старой двери, установка новой стальной двери, отделка откосов или проёма.

В 2009г. начато проектирование и установка  систем серии "умный дом" на базе программируемого контроллера GLASIS российского производства.

         В Системе Дистанционного Управления объектом в одном устройстве объединены:

• СSМ - охранная сигнализация;
• СSМ - дистанционное управление объектом;
• СSМ - домофон и голосовой интерфейс;
• СSМ - защита и предотвращение аварийных ситуаций;

Новейшая экономичная разработка и высокая надёжность позволили  предложить системы серии "smart house" или "умный дом" в новом ценовом сегменте.

         4. Не понимают, что происходит.

В качестве примера можно привести белорусско-иранский проект "Са-манд": ,непонятно, на какого клиента рассчитан этот автомобиль, в чем преимущества машины и уникальность компании в целом. То есть непонятно, зачем Беларуси собирать автомобиль "Саманд"? Автомобиль 1985 года производства, я бы так сказала. Хотя я глубоко убеждена, что при правильном подходе этой машине можно было бы найти нишу и обеспечить достаточно приличный объем продаж. На сегодняшний момент мы видим смешные цифры с точки зрения производства и неразрешенный вопрос: для чего все это делается? Какой вы видите стратегию развития этого предприятия? Куда ему можно двигаться? Один из вариантов стратегии развития - это привести на рынок массовый экономный автомобиль. Но для этого нужно работать с затратами, издержками, попытаться получить такую цену, которая была бы "вкусной" на рынке. И взять уже количеством, а не качеством. Кроме того, большие возможности открываются с точки зрения донесения информации о компании и технологии обслуживания клиентов, потому что автомобильный рынок у нас не сильно избалован качественным обслуживанием. Но это тоже прошло мимо: познакомиться с автомобилем очень сложно, обслужить его еще сложнее. Были попытки войти в милицию с этим автомобилем, но они провалились, на мой взгляд, из-за того, что не было сильной поддержки в дальнейшем сопровождении автомобиля. Сейчас многие западные компании могут предложить своим корпоративным клиентам более привлекательные условия, чем эта компания.

         5. Не знают, что что-то происходит вообще.

Почему в Беларуси не продают  кино от "Беларусьфильма"? [9]

         Как выяснило Еврорадио, сама студия просто не имеет права тиражировать свою продукцию, а все то, что появляется в продаже, — пиратское.

        Еврорадио заинтересовалось: можно ли в Беларуси купить белорусское кино? С этим вопросом направились в столичные магазины. По словам Александра, администратора магазина "Динамик", кино от "Беларусьфильма" у них фактически не бывает. Александр: "Что касается белорусских фильмов, то только "Черный замок Ольшанский" — это единственный фильм, если не ошибаюсь, который попадается. А так их почти нет. Правда, "Снайпер" недавно был с Певцовым — и все. Их просто мало делают и мало выпускают. Они ("Беларусьфильм" — ЕРБ) ни с кем не сотрудничают или что — я не знаю, что с ними. Да, честно говоря, они и не пользуются бешеным успехом. Что еще было? "Майор Ветров" продавался нормально — наш белорусский фильм".

          Нет продукции "Беларусьфильма", за исключением снятых в советское время лент, и в магазине "Мистерия звука". По мнению администратора Сергея, это вызвано тем, что с отечественным кино выпускаются очень маленькими тиражами. Но, говорит, если бы была хорошая реклама фильмов, то и продукцию белорусской кинокомпании зрители покупали бы. Сергей: "Я думаю, что интерес был бы, если бы была соответствующая реклама. Возьмем ту же "Анастасию Слуцкую" — там маркетинг был достаточно серьезный. Тогда все создавалось с большим размахом, была реклама, был прокат, его покупали. Кроме того, единственный фильм, которым люди заинтересовались, который постоянно спрашивали, опять-таки за счет освещения в прессе, был фильм... Да и освещение это было связано не с самим фильмом, а с тем, кто в нем снимался. Назывался фильм... что-то там про кота...": Сергей: "Да. Это единственный фильм, который заинтересовал людей, — правда, по другим мотивам. А там даже мы не знаем, что творится с "Беларусьфильмом". Объяснить отсутствие в продаже продукции "Беларусьфильма" Еврорадио попросило пресс-секретаря кинокомпании Валентину Белякову. По ее словам, у компании просто нет права тиражировать свою продукцию, поскольку отсутствует соответствующая лицензия. И поэтому если вы увидели какие-то белорусские фильмы на DVD можно быть уверенным: они пиратские. А привозят их из России. Самое интересное, что там их выпускают легально, но без права продажи на территории Беларуси. И поэтому, попадая сюда, диски с белорусским кино становятся пиратскими. Валентина Белякова: "Днепровский рубеж", "Снайпер" — вы их не увидите в магазинах, вы их можете увидеть только у пиратов, которые продают с рук. Это просто пиратские диски. Съездите, посмотрите на "Ждановичи". У нас, прямо возле киностудии "Беларусьфильм", приходит, раскрывает свой лоток с дисками — и там я собственными глазами видела "Днепровский рубеж". Они даже не стыдятся. Рядом ходит дядька милиционер и делает вид, что ничего не видит".

         Белорусским режиссерам приходится самим заботиться о том, как и кому продать свою киноленту, поскольку рекламно-маркетинговый отдел Беларусьфильма практически не работает.

        2. Как вы оцениваете рыночную ситуацию в Беларуси в настоящее время в целом?

        Финансовый (экономический) кризис 2011 года в Республике Беларусь— комплекс явлений в экономике страны, вызванный многолетним отрицательным сальдо торгового баланса и издержками элементов административно-командной системы в экономике, и обострившийся из-за ажиотажного спроса на иностранную валюту и повышения заработной платы перед президентскими выборами 2010 года. Кризис проявляется в нехватке валюты, падении рентабельности импорта, росте цен и падении покупательной способности населения вследствие более чем 50%-ной девальвации белорусского рубля. Несмотря на проведение девальвации и введение антикризисного регулирования экономики, кризисные явления не исчезли, а инфляция многократно превысила прогнозные показатели. Большинство независимых экспертов считают, что без проведения структурных реформ ситуация продолжит ухудшаться. В результате кризиса установленный Нацбанком курс дол лара за январь-октябрь вырос с 3000 до 5800 белорусских рублей. Из-за отсутствия валюты в обменных пунктах сформировался чёрный рынок, где курс доллара достиг 8000-9000 рублей. Свободный курс в обменных пунктах (с 14 сентября 2011 года), по которому можно купить наличную валюту, и курс на дополнительной сессии Белорусской валютно-фондовой биржи находятся на уровне 7500—8000 рублей. Инфляция за январь-сентябрь составила 74,5%. Цены на продукты питания (в том числе, контролируемые государством) за этот же период выросли в среднем на 84,2%, на непродовольственные товары — на 86,4%, на услуги — на 33,8%, на пассажирские перевозки — на 59,5%. При этом зарплата в долларовом эквиваленте упала с 500 долларов до 170—220 долларов, то есть ниже уровня Киргизии, Молдавии, Армении, Украины и Азербайджана.

           Основными причинами кризиса чаще всего называют следующие факторы:

• растущий дефицит бюджета, а также торгового и платёжного баланса;
• непрекращающаяся эмиссия белорусского рубля Нацбанком, отчасти из-за «предвыборного» директивного повышения зарплат;
• недостаточный уровень валютных резервов для удержания курса доллара на уровне 3100 рублей;
• определенная экономическая модель;
• повышение цен на энергоресурсы.