Содержание 
 

1.Японский  опыт менеджмента качества: 5 «великих  японских систем»…….3

2.Межличностные  коммуникации: общая характеристика, барьеры и пути их преодоления……………………………………………………………………...10

Список  использованной литературы…………………………………………...15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Японский  опыт менеджмента  качества: 5 «великих  японских систем» 

     Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских  и американских. Это не значит, что  японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

     Японский  менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед  коллективом, что в японском менталитете  почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система  работает на усреднение доходов и  материального состояния населения  своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это  даёт возможность использовать чувство  коллективизма максимально эффективно.

     Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве  стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

     Историческими предпосылками управления качеством  явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое  переросло в комплексный метод  управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля.

     Изначально  система контроля и управления качеством  основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика  управления качеством в Японии Исикава  Каору, для организации кружков  руководителям необходимо следовать  следующими принципами [3]:

     -добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

     -саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

     -групповая деятельность

     -применение методов управления качеством

     -взаимосвязь с рабочим местом

     -деловая активность и непрерывность функционирования

     -взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

     -атмосфера новаторства и творческого поиска.

     -всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

     -осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

     Существуют  также особенности японской системы  управления качеством, отличающая ее от западной системы [3]:

     1) управление качеством на уровне  фирмы - участи всех звеньев  в управлении качеством. 

     2) подготовка кадров и обучение  методам управления качеством. 

     3) деятельность кружков качества.

     4) инспектирование деятельности по  управлении качеством (премии  Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).

     5) использование статистических методов. 

     6) общенациональные программы по  контролю качества.

     Задачами  кружков качества в рамках общей  деятельности по управлению качеством  на предприятии являются:

     1. содействие совершенствованию и  развитию предприятия 

     2. создание здоровой, творческой и  доброжелательной атмосферы на  рабочем участке 

     3. всестороннее развитие способностей  работников и ориентация на  использование этих возможностей  в интересах фирмы 

     Управлением качеством имеет многие преимущества:

     · Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять  их. Необходимо определить причины, которые  вызывают эти дефекты. Комплексное  управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и  устранить эти причины.

     · Комплексное управление качеством  вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное  управление качеством позволяет  обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

     · Комплексное управление качеством  дает возможность отделу проектирования продукции и производственному  отделу умело и точно следовать  меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция  последовательно удовлетворяла  их запросам.

     Комплексное управление качеством проникает  в сознание людей и помогает выявить  ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных  данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

     Основные  идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

     1) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

     2) Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

     3) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

     4) Кружек качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

     За  вклад в достижение высоких результатов  в области управления качеством  ежегодно с 1951 года в Японии вручают  премии У. Э. Деминга - основателя, как  считается, управления качеством в  Японии.

     В связи с постоянно изменяющимися  вкусами, потребностями людей и  появлением новых технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка  самосознания и ориентировок, которые  в самом общем виде могут быть сформулированы так:

     1) Прежде всего - качество, а не  кратковременные прибыли.

     2) Главный человек - потребитель,  то есть нужно стоять на  точке зрения конечного пользователя.

     3) Следующий этап производственного  процесса - потребитель твоей продукции.  Этот лозунг позволил устранить  барьеры и разобщенность между  отдельными стадиями жизненного  цикла продукции.

     4) Информационное обеспечение и  применение экономико-математических  методов делает процесс принятия  решений спокойным, эффективным  и более творческим занятием.

     5) Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения  работников в процесс управления  качеством. 

     6) Функциональное управление.

     Понимание японского менеджмента наверняка  поможет отечественным хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

     Овладение стержнем японского менеджмента  – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника  и связанные с таким развитием  стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

     Трудовые  отношения в Японии развиваются  под воздействием 5 известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В структуру этой пятерки входят :

     система пожизненного найма;

     система кадровой ротации (СКР);

     система подготовки на рабочем месте;

     система репутаций;

     система оплаты труда.

     Прежде  чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой .

     Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является Система пожизненного найма. Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе. В принципе, нет юридически оформленного пожизненного найма. Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

     Практика  пожизненного найма заключается в том, что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу  молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до предельного возраста службы. Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии. В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию.

     Следующая важная составляющая единого японского  механизма подготовки и использования  кадров на предприятии - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства.

     Есть  и другое, весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. Это - система репутаций . Суть ее в том , что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить. Этому, кстати, способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте.

     Японские  предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. То есть, в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение, и по поводу этого достигнуто согласие всего общества. Такое распределения функций тесно связано с курсом, которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала. Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично.

     В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на форме и вне ее; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, заведующих, начальников отделов и т.д. Обучение во время работы воспринимается как метод, при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы :

     -Обучение во время работы включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия ;

     -В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;

     -Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников , занимающие разные должности ;

     -Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда;

     -Усиленное поощрение самообразования;

     -Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы.

     Система оплаты труда играет особую роль в  японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Межличностные  коммуникации: общая  характеристика, барьеры  и пути их преодоления 

     Коммуникация (лат. communicatio) - буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане - это процесс  обмена идеями и информацией между  двумя и более людьми, ведущий  к взаимному пониманию [4].

     Цели  коммуникаций:

• Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.
• Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.
• Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.
• Регулирование и рационализация информационных потоков.

     Коммуникации  подразделяются на следующие виды:

• межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения
• коммуникации на основе письменного обмена информацией.

     Межличностные коммуникации в свою очередь делятся  на:

• формальные или официальные. Данные Коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляются по формальным каналам;
• неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации;
• типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций: новые меры по наказаниям за опоздание, изменение структуры организации, кто кому назначает свидание после работы и т. д.

     Межличностные коммуникации можно также разделить  на:

• вербальные (словесные);
• невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса, мимики и т.д.

     Барьеры коммуникации.

     В руководстве людьми большая часть  времени руководителя расходуется  на межличностные коммуникации. Существует ряд факторов, снижающих эффективность  общения, которые получили название "барьеры межличностных коммуникаций".

     БАРЬЕРЫ КОММУНИКАЦИИ — это психологические  препятствия на пути адекватной передачи информации между партерами по общению. В ходе коммуникации могут возникать  различные барьеры [5].

     К ним относятся:

• барьеры понимания или непонимания;
• барьеров социально - культурных различий;
• невербальные барьеры;
• барьеры социально – культурных различий;
• барьеры отношений;
• плохое слушание (неумение слушать).

1. Возникновение барьера понимания обычно связано с рядом причин как психологического, так и иного порядка. Это связано с тем, что имеет место такие явления, как избирательное внимание, искажение, запоминание.

1. первое впечатление (внешность, речь, манера поведения и многое другое).
2. предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка).
3. эффект порядка. При общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с друзьями - информацию, поступающую последней.

     Кроме того, барьер понимания может возникнуть из-за погрешностей в самом канале передачи информации — это так  называемое фонетическое непонимание.

     Барьер  фонетического непонимания порождается  таким фактором, как невыразительная  быстрая речь, речь-скороговорка и  речь с большим количеством звуков-паразитов.

     Не  меньшую роль в разрушении нормальной межличностной коммуникации может  сыграть стилистический барьер, возникающий  при несоответствии стиля речи коммуникатора  и ситуации общения или стиля  речи и актуального психологического состояния реципиента и др.

     Существует  также и логический барьер непонимания. Он возникает в тех случаях, когда  логика рассуждения, предлагаемая коммуникатором, либо слишком сложна для восприятия реципиента, либо кажется ему неверной, либо противоречит присущей ему манере доказательства.

     Можно говорить о существовании женской  и мужской психологической логики, о детской “логике” и других.

2. Существуют также семантические барьеры непонимания, связанные, прежде всего, с различиями в системах значений участников общения. Семантический барьер возникает при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Этот язык выработан человеком при общественно-социальном развитии. Семантика - наука, изучающая способ использования слов и значений, передаваемых словами.
3. Невербальные барьеры:

     Невербальная  форма общения - это общение с  помощью языка, предоставленного человеку природой и запечатленного в жестах, интонации, мимике, позах, экспрессии движений и т. п. Невербальные коммуникации в  большинстве случаев имеют бессознательную  основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникаций. Ею трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.

     Некоторые источники утверждают, что вербальные коммуникации составляют 7% информации, звуки и интонация - 38%, жесты, пантомима - 55%.

     К невербальным барьерам коммуникаций относят:

• визуальные барьеры (особенности телосложения, походка, движение рук, ног, поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция);
• акустические барьеры (интонация, тембр, темп, громкость, высота звука, речевые паузы и др.);
• тактильная чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.);
• ольфакторные барьеры (запахи).

4. Причиной непонимания могут служить барьеры социально-культурных различий.

     В качестве барьера может выступать  и само восприятие партнера по общению  как лица определенной профессии, определенной национальности пола и возраста. Например, большое значение для уменьшения барьера играет авторитетность коммуникатора  в глазах реципиента. Чем выше авторитет, тем меньше преград на пути усвоения предлагаемой информации.

5. Барьеры отношения — это уже чисто психологические феномены, возникающие в процессе общения коммуникатора и реципиента, к которым можно отнести возникновение чувства неприязни, недоверия к своему коммуникатору, влияющим и на передаваемую информацию.

     Любая поступающая к реципиенту информация несет в себе тот или иной элемент  воздействия на его поведение, мнения, установки и желания с целью  их частичного или полного изменения. В этом смысле коммуникативный барьер — это форма психологической  защиты от постороннего психологического воздействия, проводимого в процессе обмена информацией между участниками.

6. Плохое слушание (неумение слушать).

     Эффективная коммуникация возможна, когда человек  одинаково точен, отправляя и  принимая информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного.

     Правила эффективного слушания [1]:

• перестаньте говорить, т.к. невозможно слушать разговаривая;
• помогите говорящему раскрепоститься;
• покажите готовность слушать;
• устраните раздражающие моменты;
• сопереживайте говорящему;
• сдерживайте свой характер, т.к. рассерженный человек может придать неверный смысл словам;
• не допускайте спора или критики;
• не перебивайте;
• задавайте вопросы.

      Эффективность обмена информацией достигается  только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая — правильно ее воспринимает. В  последнее время под эффектом коммуникации понимают изменения в  поведении получателя, которые происходят в результате приема сообщения.

      Таким образом:

1. Коммуникации в организациях представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс.
2. Коммуникационный процесс состоит из ряда стадий и этапов, знание роли и содержания которых позволяет эффективно управлять процессом коммуникации.
3. Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном или вертикальном направлении, которое, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.
4. С точки зрения масштабов организационные коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.
5. Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией.