Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Место и роль аппарата управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственная полярная академия

Кафедра: Государственного муниципального и организационного управления

Контрольная работа

По дисциплине:

Теория управления

На тему:

«Место и роль аппарата управления»

Выполнила:

Студентка 3 курса 482 гр.

Зырянова А.А.

Проверила:

Скурту Е.С.

Санкт-Петербург

2010

Содержание:

Введение………………………………………………………………………..3

1. Аппарат управления предприятием………………………………………….4

1.1. Деятельность аппарата управления………………………………………………………………….…….4

1.2. Характеристика конкретного предприятия ……………………………….6

2. Формирование резерва управленческих кадров…………………………….8

2.1. Принципы формирования и источники кадрового резерва……………....9

2.2. Этапы работы с резервом…………………………………………………..10

Заключение………………………………………………………………………16

Список литературы……………………………………………………………...17
Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Аппарат управления предприятием

1.1. Деятельность аппарата управления

Деятельность аппарата управления по созданию документов и организации работы с ними в процессе осуществления управленческих функций называется делопроизводством. Процесс переноса информации в документ называется документированием.

Организация делопроизводства влияет на оперативность, экономичность, надежность функционирования аппарата управления, организацию и культуру труда управленческих работников.

При рационально налаженном делопроизводственном процессе руководители и специалисты освобождаются от несвойственных им операций, в результате чего повышается качество и эффективность управленческого труда в целом. Обеспечивая контроль за исполнением документов и принятых решений, делопроизводство способствует управлению исполнительной дисциплиной. Общественное значение делопроизводства состоит в обслуживании граждан, удовлетворении их запросов. Делопроизводственное обслуживание может осуществляться централизованно, децентрализованно и смешанно.

При централизованной системе все операции, связанные с управленческой документацией, сосредоточиваются в единой для всей организации канцелярии или у секретаря-референта.

При децентрализованной системе все аналогичные операции рассредоточены по подразделениям организации. Как правило, эта система применяется в организациях, структурные подразделения которых территориально разделены и удалены друг от друга (дочерние предприятия, холдинги, филиалы фирм и др.).

При смешанной системе часть операций, например, прием и отправка документов, осуществляются централизованно, а составление и оформление документов, их регистрация, формирование документов в дела производится как в канцелярии, так и в других структурных подразделениях. Чаще всего смешанная система ведения делопроизводства применяется на крупных предприятиях со значительным объемом входящей и исходящей документации. Таким образом, выбор системы делопроизводства зависит от структуры организации и территориального размещения ее подразделений, объема документооборота¹.

1.2. Характеристика конкретного предприятия

В качестве объекта анализа я предлагаю предприятие ООО «Премия». Согласно Гражданского кодекса РФ², обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное двумя или более лицами общество, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию его участников. (ГК ст.86, 88, 90).

Фирма «Премия» основана в 1991 году. ООО “Премия” является дилером ОАО «Ярославского шинного завода» и поддерживает тесные контакты с другими заводами РФ, изготавливающими аналогичную продукцию (СП ЗАО «Матадор-Омскшина», ОАО «Белоцерковский шинный завод» и др), а также с Подольским аккумуляторным заводом, и занимается сбытом готовой продукции этих заводов.

ООО «Премия» имеет сложную комплексную структуру. Комплексные организации сталкиваются с комплексными проблемами координации и контроля, и «Премия» в этом смысле ничем не отличается. Эффективная связь между филиалами является одним из способов достижения координации и контроля. Такая связь осуществляется с помощью компьютерных информационных систем управления. Один раз а месяц управляющие складом приезжают на отчет.

Организационная структура ООО «Премия»:

- Совет директоров,

- Генеральный директор

- Офис – менеджер,

- Коммерческий директор,

- Бухгалтерия,

- Отдел реализации,

- Отдел поставок,

- Отдел программного обеспечения,

- Общий отдел,

- Филиалы (удаленные склады).

Это организационная структура механического типа. Организация развивается, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.

2.Формирование резерва управленческих кадров

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку³.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности кадровый резерв можно разделить на две части:

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года⁴.

2.1 Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты;
специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов⁵.

2.2. Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

спрогнозировать изменение структуры аппарата;
усовершенствовать продвижение работников по службе;
определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам⁶.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва

Включает:

формирование списка кандидатов в резерв;
создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
выводы и рекомендации последней аттестации;
мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

оценка кандидатов;
сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
стажировка в должности на своем и другом предприятии;
учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности⁷.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва⁸.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы⁹.

Заключение

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Структура работников имеет четко выраженную сущность, которая связана с особенностями отрасли, предприятия, изготовляемой продукции.

Весьма полезно изучать движение кадров на предприятии, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности, относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации.
Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2009г.
Михайлов Ф. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2008г.
Паркинсон С. Норкон, Рустоимджи М. Искусство управления. // Пер. с англ. СПб., 2009г.
Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – Москва, 2008г.
Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацк. М., 2007г.
Поршнева А.Г. Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник – 2-е издание, Москва, 2009 г.

¹ Паркинсон С. Норкон, Рустоимджи М. Искусство управления. // Пер. с англ. СПб., 2009г.

² Гражданский кодекс Российской Федерации

³ Михайлов Ф. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2008г.

⁴ Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2009г.

⁵ Паркинсон С. Норкон, Рустоимджи М. Искусство управления. // Пер. с англ. СПб., 2009г.

⁶ Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – Москва, 2008г.

⁷ Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацк. М., 2007г.

⁸ Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – Москва, 2008г.

⁹ Поршнева А.Г. Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник – 2-е издание, Москва, 2009 г.

Место и роль аппарата управления 📙 Контрольная → 🆔 88383