Место кадрового менеджмента в системе внутрифирменного управления

Контрольная работа по дисциплине «Управление персоналом» 

1. Место и  задачи кадрового менеджмента в  системе внутрифирменного управления. Роль линейного и функционального  менеджмента в управлении человеческими  ресурсами.

Как известно, система -  это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое.

Состав  системы управления персоналом может  быть представлен следующими подсистемами, каждая из которых выполняет определенные функции.

Работа  с персоналом - одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.  

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную комплексную цель системы управления персоналом: обеспечение фирмы кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется  система  управления персоналом организации.

Содержание  работу управления персоналом заключается  в следующем:

1. Обеспечение фирмы рабочей силой.
2. Развитие работников, повышение их квалификации, аттестация.
3. Стимулирование труда работников и совершенствование техники безопасности их труда.
4. Реализация социальных программ.

     Главной особенностью труда управленческого  персонала кадровой службы является  его информационно-аналитический  характер. Коммуникация кадровой  службы делятся на внешние  и внутренние, причем они могут  быть формальными и неформальными. Кадровая служба контактирует с социальными службами региона, учебными заведениями, службами занятости, средствами массовой информации. Внутри фирмы коммуникации могут быть организационными и межличностными. Кадровая служба занимается обработкой кадровой информации, которая необходима при принятии управленческих решений на фирме. 

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых службы. 

На  смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении  в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной политики. Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом - в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами - развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер - сотрудник среднего звена управления, консультант работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа - должен сформулировать свое видению идущих процессов и предложить оптимальную схему их “взаимоувязывания”.  

Еще один подход к работе с персоналом - управление человеческими ресурсами - выводит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень и поднимает их на уровень корпоративного управления. 

Парадигма работы с персоналом требует определения  стратегических целей, технологических  принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации. 

Следующий важный элемент, без которого не может  существовать ни одна организация, —  ее структура. Под структурой организации  понимается ее архитектоника, наличие  отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур:

линейная; функциональная; адаптивная. 

Системы управления – это совокупность форм, с помощью которых на практике  

реализуется процесс управления. 

Система управления имеет свою структуру, которая  представляет собой упорядоченный  набор образующих ее элементов, тем  или иным способом связанных друг с другом. 

В рамках организационной структуры различают  следующие системы управления.

Линейная  система.

Линейная  система характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему, решение принимает одно руководящие лицо- линейный руководитель. Отличительной ее чертой является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

Линейная  система имеет несколько уровней руководства( рис.5) при которых каждое подразделение или отдельный исполнитель подчиняется одному вышестоящему органу управления и получает от него указания. Этот орган обеспечивает управление подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняя все управленческие функции.

Каждое  звено линейной системы имеет  только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящими уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, чтобы принять совместное решение, смежные подразделения должны обращаться через руководителя фирмы и всех вышестоящих начальников.

Такая  организационная  структура   образуется   в   результате построения  аппарата  управления  из  взаимоподчинённых   органов   в   виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного  руководителя, а руководитель  имеет  несколько  подчинённых.  Два  руководителя  не  могут непосредственно связываться друг с другом,  они  должны  это  сделать  через ближайшую   вышестоящую   инстанцию.   Такую   структуру   часто    называют однолинейной.

С одной  стороны, это удобно, так как каждый сотрудник имеет только одного руководителя и знает, к кому обращаться со всеми своими проблемами. С другой стороны, эта система недостаточно гибкая и дает эффект только при решении простых задач, требующих малого количества информации.

Достоинства система:

1. невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений;

2. полная ответственность руководителя за результаты работы;

3. обеспечение принципа единоначалия;

4. четкое распределение обязанностей и полномочий;

5. оперативный процесс принятия решений;

6. простота;

7. возможность поддерживать дисциплину;

8. концентрация  внимания на конкретном рынке  с конкретным ассортиментов товарови  услуг;

9. стимулирование развития компетентности.

      Недостатки:

1. эффективность только для малых организаций;

2. сложность координации процессов производства и управления;

3. необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями и высокой квалификацией;

4. негибкость, жесткость;

5. неприспособленность к дальнейшему росту - новым целям, задачам;

6. перегруженность обязанностями, ответственностью;

7. сдерживание инициативы молодых руководителей.

К линейным менеджером относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятия, начальники производств, цехов, участков, мастера и т.п.).

Функциональная  система характеризуется передачей  управленческого воздействия через  набор конкретных функций. Подразделения в этом случае дифференцируются по функциональному признаку, т.е. по специфическим задачам, которые им приходится решать (рис.6).

Пример. 

На  предприятия формируется: отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта; отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта; отдел маркетинга, занимающийся исследованием рынка; отдел планирования и т.д.

Здесь      руководства могут быть соединены  иерархически  нижние  звенья  управления  с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений,  указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

      Функциональная  структура   управления   производством   нацелена   на выполнение   постоянно   повторяющихся   рутинных   задач,   не    требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно  имеют  в  своём составе специалистов высокой  квалификации,  выполняющих  в  зависимости  от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.  

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления 

Данная  система основана на разделении труда  в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию.

Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от функциональных управляющих  органов и информирует их о  своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику – функциональному руководителю.

Рассматриваемая система предполагает специализацию  функций управления. При этом высшая администрация не вмешивается в  дела функциональных руководителей, когда  речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. Но в то же время функциональные руководители не могут обойти высших руководителей, если дело касается всей организации в целом.

В функции  вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между функциональными руководителями.

Она используется при решении сложной задачи. Каждая из служб курирует свою сторону деятельности подразделений: производственную, финансовую и т.д. Однако по мере специализации производства число таких служб увеличивается, а решаемые ими вопросы мельчают, причем каждая из них считает свои проблемы главными и это может приводить к противоречиям, конфликтам, столкновению ведомственных интересов и амбиций.

Преимущества:

1. уменьшение времени на прохождение информации;

     2. специализация деятельности руководителей;

     3. меньшая загрузка высшего руководства;

     4. стимулирование деловой и профессиональной специализации;

     5. улучшение координации в функциональных областях.

     Недостатки:

     1. размывание единства ответственности и распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;

     2. функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;

     3. борьба функциональных руководителей за приоритетность;

     4. неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;

     5. недостаточная гибкость, когда путь команд от руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

     6. возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;

     7. сложность контроля;

     8. вероятность конкуренции и конфликтов между подразделениями;

     9. длительность принятий решений.

Функциональная  система управления может быть централизованной и  децентрализованной. Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего. При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции. К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно – техническими, планово – экономическими, социальными и другими функциональными службами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Методы  прогнозирования потребностей организации  в квалифицированном персонале, их достоинства и недостатки.

Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале 

Стр. 132

Планирование  привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приёму персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. 

Таблица

Стр 134

Преимущества  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала

 Планирование  высвобождения или сокращения  персонала имеет существенное  значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных организациях практически не развивалось.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование  использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения должностей. При планировании использования персонала следует предъявить ему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем наступления ранней инвалидности, производственного травматизма, т.е. обеспечить условия труда. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение  квалификации работников. Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, характеризуются тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среди и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование  деловой карьеры, служебно – профессионального продвижения состоит в том, что , начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное  его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы но и краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитовать на продвижение по служебе. 
 
 
 

3. Сформулируйте программу развития вашей карьеры (карьерограмму). Как осуществляется управление карьерой в Вашей организации? Приведите рекомендации по совершенствованию этого процесса.

Деловая карьера  – это поступательное продвижение  личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение  вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Рассмотрим  программу развития карьеры на примере  Автономного учреждения «Каскаринского муниципального образования  центр  культуры и досуга «Юность».

У координатора группы есть возможность профессионального роста. Посетив разные курсы, участвуя и выигрывая районные, областные и региональные конкурсы. Также есть возможность и должностного роста внутри организации. Рассмотрим ее поэтапно:

1. Предварительный  этап -  получении высшего образования и длится этот этап будит до 23 лет.

2. Становление  -  работа в должности экономиста-бухгалтера. В этот период времени приобрести  необходимые навыки, интенсивное  освоение профессии, формирование  квалификации, самоутверждение и  появление потребности к установлению независимости.

3. Этап продвижения  – от 30-45лет. Накопление практического  опыта, навыков, роста самоутверждения, и из-за желания достичь более высокого статуса и еще большей независимости получается два выхода:

- это остаться в этой же организации и претендовать на должность заместителя директора. А в дальнейшем его преемником.

- или найти  работу по специальности в  городе, в перспективной для моего  развития компании. Также можно  воспользоваться предложениями  близких стать главным бухгалтером в их компании. Так как они видят мой потенциал и наработанный опыт.

4. Этап сохранения  – до 60 лет. Сохранение моего  рабочего места. В этот период  времени прослеживается вершина  профессиональной зрелости, богатый  профессиональный опыт, мощный деловой потенциал. Также передача опыта молодежи, наставничество. Авторитет и признание. Престиж, достижение цели.

5. Завершение  – после 60 лет. Минимизация  усилий на работе и подготовка  к выходу на пенсию. Возможно  переход на работу не требующих  значительных усилий. Достижение высот трудовой карьеры.

6. Пенсионный  – после 65 лет. Выход на пенсию. Консультационная работа, роль советника, занятие любимым делам, хобби.