Международные стандарты управления персоналом. ISO 9000:2000

Содержание

1 Международные стандарты  управления персоналом. ISO 9000:2000                         3

2 Модель People CMM. Совершенствование системы управления персоналом         10

3 Стандарт «Investors in People». Принципы управления персоналом                         16

Список литературы                                                                                                         21

1 Международные стандарты  управления персоналом. ISO 9000:2000

Все более важной задачей  российских предприятий, выходящих  на мировой рынок, становится  создание новых, значительно более эффективных  систем управления. Но решение этой задачи становится  порой серьезной  проблемой. В значительной степени это связано с неготовностью руководства предприятий понять значение человеческих ресурсов, а значит и роль кадровых служб, в успешном управлении предприятием, достижении конкурентных преимуществ и эффективном использовании финансовых ресурсов. Нередко руководители предприятий просто не знают, какие сведения и какие результаты они могут и должны требовать от кадровых служб.

Неготовыми к работе в  условиях внедрения новых систем управления предприятиями зачастую оказываются и кадровые службы. Их работники и руководители смутно представляют себе систему и организацию  работы в новых условиях.

Одним из возможных направлений  работы для повышения эффективности  и возможностей предприятия, обеспечения  конкурентных преимуществ, получения  новых и расширения старых рынков сбыта ,является внедрение на предприятии системы менеджмента качества, основанной на международных стандартах серии ISO9000:2000, в которую могут быть успешно интегрированы существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама, финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.).

Стандарты ИСО серии 9000, применяемые  в области систем управления качеством, в первый раз были пересмотрены в 1994 году. С тех пор количество предприятий, сертифицировавших свои системы качества на соответствие данным стандартам, возросло более чем в 6 раз. 15 декабря 2000 года появилось официальное  издание новой версии международных  стандартов ИСО 9000:2000, которая заменила издание 1994 г.

В результате комплекс документов, состоявший ранее из 24 стандартов (некоторые  их них остались на стадии внедрения), теперь содержит 5 базовых стандартов:

- ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь»;

- ИСО 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования (устанавливает минимально необходимый набор требований к системам качества и применяется для целей сертификации и аудита»;

- ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества (содержит методические указания по созданию систем менеджмента качества, которые ориентированы на высокую эффективность деятельности предприятий»;

- ИСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды»;

- ИСО 10012 «Обеспечение качества измерительного оборудования».

Основополагающими являются стандарты ИСО 9001 и 9004, которые полностью  гармонизированы между собой  по структуре и содержанию. Они  могут использоваться как совместно, так и раздельно. Оба стандарта  имеют идентичную структуру, основанную на модели процесса менеджмента качества, но разные области применения. Оба  стандарта применяются ко всем категориям продукции, и составляют основу для  требований, которые могут быть разработаны  конкретными отраслями.

Практика показывает, что  для создания на предприятии действительно  эффективной системы менеджмента  качества требуется не только такое  стратегическое решение высшего  руководства, как исполнение требований стандартов серии ISO9000:2000, но и воля высшего руководства довести  начатое до конца. В противном  случае создание этой системы превратится  лишь в непродолжительную рекламную  акцию.

Высшее руководство компании должно не только иметь представление  о системе менеджмента качества, но и осуществлять контроль за ее разработкой, внедрением и функционированием. 4.1. Успешное руководство и управление организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, разработанную для постоянного ISO9004:2000.

Тем более, что лидерство (Leadership) высшего руководства является одним из восьми принципов менеджмента, изложенных в стандартах ISO9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь" и уже в упомянутом ISO9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности". 
Эти принципы были разработаны для применения высшим руководством с целью улучшения деятельности организации:

а) ориентация на потребителя (Customer focus). Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;

б) лидерство руководителя (Leadership). Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации.

Прежде всего необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству. Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера максимально способствует раскрытию творческих возможностей сотрудников и лучшему решению задач качества. Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала, а также обеспечивать необходимыми ресурсами решение задач качества.

Одним из способов реализации данного принципа является определение  руководством организации долгосрочной политики и миссии по вопросам качества и трансформация этой политики в  измеряемые цели и задачи, в том  числе и для производственных и функциональных подразделений;

в) вовлечение работников (Involvement of people). Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Система качества и ее механизмы  должны побуждать сотрудников проявлять  инициативу в постоянном улучшении  качества деятельности организации, брать  на себя ответственность в решении  проблем качества, активно повышать свои знания, передавать свои знания и  опыт коллегам, представлять свою организацию  потребителям и всем заинтересованным сторонам в лучшем свете;

г) процессный подход (Process approach). Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

д) системный подход к менеджменту (System approach to management). Выявление понимания и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении целей;

е) постоянное улучшение (Continual improvement). Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;

ж) принятие решений, основанных на фактах (Factual approach). Эффективные решения основываются на анализе данных и информации;

з) взаимовыгодные отношения с поставщиками (Mutually beneficial supplier relationship). Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Если отношения между поставщиками формируются на взаимовыгодной основе, они способствую расширению возможностей обеих организаций. Реализация принципа требует идентификации основных поставщиков, организации четких и открытых связей и отношений (основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей, инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов. Система менеджмента качества должна иметь стимулирующие механизмы по признанию достижений и улучшений поставщика.

Разработка, внедрение и  функционирование системы менеджмента  качества не является уделом только технических (производственных) отделов, управлений и служб. Отношение к ней имеют  подразделения маркетинга, финансов, управления трудовыми ресурсами, снабжения, сбыта, логистики, а также пресс-службы организации. Поэтому высшее руководство  должно добиться понимания этого  от руководителей всех уровней и  всех направлений деятельности.

Осуществляя менеджмент ресурсов, высшее руководство не должно забывать, что одно из ключевых мест в менеджменте  качества продукции и услуг занимает работа подразделений по управлению человеческими ресурсами.  
К сожалению, опыт практической работы показывает, что не все руководители кадровых подразделений в состоянии должным образом организовать работу на основе системы менеджмента качества. Они не обладают необходимыми для этого знаниями, опытом и авторитетом. Отсутствие последнего у руководителей кадровых подразделений сказывается и на самих кадровых подразделениях и на выполняемой ими работе.

Кадровые службы считают  подчас не столько необходимым, сколько  неизбежным (в основном в связи  с требованиями государства по учету  работников предприятия) элементом  управления. Сотрудников кадровых служб  начинают относить к работникам "второго", а то и "третьего" сорта по сравнению  с подразделениями производства, сбыта, маркетинга, финансов, рекламы. 

Эту ситуацию усугубляет и  то, что вложения средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и результата, который можно сразу "потрогать руками". В подавляющем большинстве случаев это связано с непониманием высшим руководством места и роли кадровых служб в достижении главной цели любой коммерческой организации - получении прибыли - и в отсутствии для них необходимой поддержки. 

Какими же причинами вызвано  это непонимание?

Во-первых, отсутствием у  руководства необходимых теоретических  знаний в области управления трудовыми  ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и  заниматься самообразованием в этом направлении.

Во-вторых, отсутствием практического  опыта в управлении человеческими  ресурсами. Чаще всего, это происходит тогда, когда на достаточно высокие  посты люди назначаются исходя не из их знаний, опыта и потенциала развития, а из их личной преданности  кому-либо из высшего руководства.

В-третьих, ситуацией на рынке  сбыта продукции (предоставления услуг), когда организация динамично  развивается за счет благоприятной  ситуации на рынке без вложений в  трудовые ресурсы, которые тоже не безграничны. При этом забываются три элементарных правила:

- лучше подготовленные работники работают успешнее и приносят больше прибыли;

- любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность, и вслед за подъемом последует и спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации, как инструмент отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников;

- внутренние резервы организации не безграничны. Безудержная эксплуатация ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов, приводит к их истощению.

В-четвертых, незнанием высшим руководством требований стандартов серии ISO9000:2000. Это связано с тем, что  в одних случаях высшее руководство  интересует не столько улучшение  эффективности организации, сколько  возможность размещения на упаковке товара или в рекламном буклете  предприятия ссылки на полученный сертификат стандартов серии ISO9000:2000.

Преодолимы ли перечисленные  причины? Да, если высшее руководство  готово осознать, что и для чего необходимо делать.

Организация работы с трудовыми (человеческими) ресурсами пронизывает  всю систему стандартов серии ISO9000:2000. Но наиболее подробно она изложена в стандарте ISO9004:2000 "Системы менеджмента  качества. Рекомендации по улучшению  деятельности". Этот стандарт можно  использовать для улучшения менеджмента  в любой организации, даже не ставящей своей целью получение сертификата  соответствия стандартам серии ISO9000:2000.

Следует учитывать, что как  внедрение системы менеджмента  качества не является уделом только технических (производственных) управлений, подразделений  и служб, так и работа по мотивации  работников не является сферой деятельности только кадровых подразделений. Достаточно убедительно это раскрыто в стандарте ISO9004:2000.

Каковы же основные направления  деятельности кадровых подразделений  организации в условиях применения стандартов серии ISO9000:2000? 
Прежде всего, это подготовка необходимого документационного обеспечения деятельности по управлению трудовыми ресурсами. Степень документированности в одной организации может отличаться от другой и зависеть от:

а) размера организации  и вида деятельности;

б) сложности и взаимодействия процессов;

в) компетенции работников.

Документация может быть в любой форме и на любом  носителе исходя из потребностей организации. К основным видам документационного обеспечения управления трудовыми ресурсами можно отнести:

- положение о персонале  и (или) правила внутреннего  трудового распорядка;

- положение об аттестации  работников;

- положение о системе  работы с резервом кадров;

- положение об адаптации  работников предприятия;

- стандарты предприятия  о порядке подготовки, утверждения  и пересмотра положений о подразделениях  и должностных инструкций работников;

- стандарт предприятия  или положение о системе обучения, переподготовки и повышения квалификации  работников;

- положение о контроле за состоянием социально-психологического климата;

- положения о подразделениях  и должностные инструкции работников;

- положение о защите  коммерческой тайны.

2 Модель People CMM. Совершенствование системы управления персоналом

История CMM (Capability Maturity Model), которую на русский язык можно перевести как  "модель зрелости процессов" начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) впервые опубликовал документ, посвященный "зрелости" процессов разработки программного обеспечения. (Paulk, Curtis, Chrissis, 1993). В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People-CMM, описывающая в данной модели практики организационного развития и управления персоналом. 

Концепция модели развития функциональных возможностей персонала (People Capability Maturity Model - People CMM (CMM персонала)) поддерживается Carnegie Mellon SEI. Она помогает организациям в развитии возможностей своего персонала и адресации важных вопросов, связанных с персоналом. На основании лучших текущих практик в таких областях как: людские ресурсы, управление знаниями и организационное развитие, P-CMM может помочь организации в улучшении процессов управления и развития персонала. P-CMM помогает организациям охарактеризовать возможности их практик HR, учреждать программы непрерывного развития персонала, устанавливать приоритеты, интегрировать развитие персонала с улучшением процессов и внедрять культуру превосходства.   

В виду того что организация  не может внедрить все лучшие практики HR в одночасье, P-CMM придерживается пошагового подхода. Каждый последующий уровень P-CMM производит уникальное преобразование в культуре организации. Путем внедрения  более действенных практик для  привлечения, развития, организации, мотивирования  и удержания персонала. Таким  образом, P-CMM формулирует комплексную  систему практик HR, которая совершенствуется через приведение их в соответствии с задачами организации, исполнением  и меняющимися потребностями.

Главным понятием стандарта  является зрелость организации. Незрелой считается организация, в которой  процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и, чаще всего, решения принимаются спонтанно. В зрелой же организации имеются четко определенные процедуры управления, и что не менее важно, менеджеры организации берут всю ответственность за работу своего персонала и его профессиональную компетентность на себя.   Стандарт состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций (Curtis, Bill, Hefley, Miller, Sally, 2003).

Начальный уровень (Initial level). Типичные параметры: непоследовательность в выполнении практики, смещение ответственности, ритуальные практики и эмоционально обособленный персонал. На этом уровне менеджеры не занимаются оценкой работы персонала и ее улучшением.

Администрирование работы считается  чем-то не очень важным. Подбор персонала  полностью делегирован службе персонала, менеджеры им не занимаются. Линейные менеджеры не берут на себя всю  полноту ответственности за управление людьми. Недостаточно подготовленные люди становятся незаменимыми. Менеджеры  занимаются в большей степени  развитием своих собственных  способностей и навыков, нежели развитием  профессиональной компетентности сотрудников:

- управляемый уровень (Managed level). Типичные параметры: перегрузка работой, относящие к окружающей среде отвлекающие факторы, неясные задачи или обратная связь, отсутствие соответствующего знания или навыка, плохая коммуникация, плохое моральное состояние.

При переходе на 2-уровень  основная задача – воспитать у  менеджеров понимание, что главный  приоритет в их работе – это  качество и дееспособность их рабочей  силы. На этом уровне основной упор делается на следующие практики:

- комплектация персоналом

- коммуникации

- совершенствование управления

- обеспечение ресурсами

- развитие навыков персонала

- адекватные компенсации

- закрепление выше перечисленного в соответствующих регламентах и политиках.

Указанные практики составят твердый фундамент для всего  последующего развития организации, без  этой работы все последующие шаги будут бесполезны. На этом уровне менеджеры  реально становятся ответственными за все, что происходит в их подразделениях. Проблемы, характерные для первого  уровня теряют свою актуальность.

Трансляция и закрепление  ответственности менеджеров осуществляется через политики организации и  подсчет показателей подразделений. На менеджеров распространяется ответственность  за набор персонала, оценку его работы, а также обратную связь персоналу  по результатам работы. Уже первые шаги по внедрению второго уровня приводят к снижению текучки, сводя к минимуму одну из главных ее причин: плохие отношения с начальством. Однако данный уровень еще не обеспечивает высокой лояльности сотрудников. На этом уровне они все еще видят компанию как машину для достижения своих целей. На 2-м уровне еще нет постоянства и системности в применении практик управления персоналом.

Главная проблема 2 уровня заключается  в том, что организация еще  не может стандартизировать свои рабочие практики, потому что общие  профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы, еще не определены;

- определяемый уровень (Defined level). Хотя выполняются основные практики HR, присутствует непоследовательность в том, как они выполняются в рамках подразделений, и незначительная синергия в организации. Организация упускает возможности стандартизировать практики HR, в связи с тем что базовые знания и навыки, необходимые для принятия бизнес решений, не были идентифицированы.

Главная цель этого уровня – развитие критически важных  с точки зрения стратегии организации компетенций. Каждая компетенция должна стать элементом стройной архитектуры, определяемой стратегией компании и прописываемой в бизнес-планах. Причем общая архитектура компетенций прописывается для всех работ и бизнес-процессов в компании, независимо от того являются ли эти работы постоянными или сезонными и т.д. В рамках общей архитектуры компетенций формируются группы ключевых компетенций.

На 3-м уровне еще нет  возможности осуществлять управление процессами компании по конкретным показателям, тем не менее, уже сейчас организация  адаптирует рабочие практики к нуждам бизнеса, фокусируя и мотивируя  людей на овладение важнейшими для  работы компетенциями.

Когда основные компетенции  определены, наступает время обучения персонала соответствующим знаниям  и профессиональным навыкам, а также  развития имеющихся способностей. Технологически это может быть осуществлено следующим  образом: проводиться оценка на предмет  недостатка  в компетенциях, карьерный рост сотрудников напрямую привязывается к соответствию профессиональным компетенциям. Для того чтобы максимально использовать компетентных профессионалов в работе, организация также должна создать соответствующее окружение, которое будет вовлекать профессионалов в процесс принятия решений, обеспечить им свободный доступ ко всей необходимой информации. Развитие коммуникативных компетенций соответствует координации и интеграции рабочего процесса.

Для этого уровня зрелости компании оптимальной является партисипативная (участная) культура. Практики управления персоналом простроенные на 2-м уровне теперь стандартизованы, закреплены и стимулируются к развитию  через оценку компетенций;

-предсказуемый уровень (Predictable level). Организация управляет и использует возможности, созданные с помощью концепции компетенций персонала. Организация теперь может управлять своими возможностями и эффективностью количественно. Организация может спрогнозировать свои возможности, потому что способна квантифицировать возможности своего персонала и процессов, основанных на компетенции.

На этом уровне через прописанные  системы и процедуры организация  устанавливает для своих бизнес-процессов  конкретные рамки. Благодаря подготовленной предыдущими уровнями почве, появляется возможность управлять работой своих сотрудников на основании количественных результатов. Это может быть осуществлено благодаря тому, что, во-первых, компетентные люди осуществляют проверенные практики, во-вторых,  руководство им доверяет. Это доверие побуждает менеджеров, в свою очередь, к развитию своих рабочих групп.

Поскольку все сотрудники становятся компетентными, делегирование  становится обычной практикой. Разгрузившись, таким образом, от многих проблем  операционного менеджмента, руководители становятся способны в большей степени  заняться стратегией. При этом, когда сотрудники разовьют ключевые для работы компетенции, организация получает возможность интегрировать работу отдельных подразделений в единый мульти дисциплинарный процесс (например, интеграция soft и hard в IT). В каждом подразделении или рабочей группе, совершенство работы начинает измеряться количественно. На этой стадии могут пригодиться использование таких систем как «Управление качеством» (TQM), «6 сигма» (Опыт компании «Моторола»), Система Нортона и Коплана BSC (KPI’s).

Базовые знания персонала  и инфраструктура позволяют на этом уровне планировать и осуществлять целевые улучшения в работе, а  также предвосхищать требуемые  изменения.

- оптимизирующий уровень (Optimizing level). На этом уровне вся организация представляет собой процесс непрерывного улучшения. При этом количественные результаты, полученные на уровне 4, используются для того, чтобы управлять улучшениями на уровне 5. Процесс управления изменениями становиться стандартным процессом, проводимым на регулярной основе. Менеджеры и сотрудники стимулируются к анализу своих рабочих процессов и их постоянному улучшению. Их активность в этом русле должна быть интегрирована в соответствующую процедуру на уровне компании в целом (создаются отделы управления качеством, инновационные центры и т.д.).

Для облегчения работы по постоянному  улучшению в компанию приглашаются профессиональные коучи и наставники, а также сами менеджеры обучаются коучингу. Причем коучинг проводиться как на индивидуальном, так и на групповом уровне. На  уровне компании в целом также постоянно ищутся и находятся пути улучшения. Возможность количественной оценки, достигнутая на предыдущих уровнях, позволяет «выровнять» рабочие процессы в сторону большего соответствия организационным целям. Инновации собираются, апробируются и при положительных результатах запускаются в производство.

Т.о. уровень 5 – это постоянное улучшение посредством, во-первых, постоянных внутренних улучшений (оптимизаций), во-вторых, путем внедрения инноваций и передовых технологий. Соответствующая данному уровню орг. культура – культура постоянного улучшения.

3 Стандарт «Investors in People». Принципы управления персоналом

Независимо от того, сколько времени и средств  компания вкладывает в новые технологии или системы, именно люди и то, что  они делают, и есть залог успеха. Поэтому инвестиции в людей являются наиболее эффективным ресурсом развития бизнеса. Степень значимости персонала  не зависит от статуса и размера  компании, от ее организационно-правовой формы. Это справедливо и для  холдингов, и для малого бизнеса, и для муниципальных структур, для компаний, где работают лишь два человека, и для огромных мульти национальных корпораций с филиалами  в разных странах.

Люди хотят получать удовлетворение от работы и гордиться результатами своей деятельности. Человеку важно  чувствовать себя успешным, знать, что  его усердный труд признается и ценится. Условия и методы работы людей  постоянно изменяются. Чтобы быть эффективной и конкурентоспособной, успевать реагировать на изменения, постоянно происходящие в мире, компания должна последовательно развивать  своих сотрудников, совершенствовать их умения, обучать, формировать новые  навыки, предоставлять им возможность  преуспеть и быть успешными.

В конце 1980-х выяснилось, что в  Великобритании самый продолжительный  рабочий день и самая низкая производительность труда в Европе. Для решения  этой проблемы правительство поручило Министерству труда разработать  стандарт — систему, которая сбалансировала бы интересы наемных работников и  работодателей с требованиями экономики  страны в целом. В разработке стандарта  качества Investors in People (Инвесторы в Людей) принимали участие Конфедерация британской индустрии, Конгресс профсоюзов Великобритании, Институт управления персоналом, ведущие специалисты крупнейших компаний. С 1992 года началось внедрение стандарта в самой Великобритании, а с 1997-го его стали экспортировать и в другие страны (их на сегодня уже более тридцати).

В изначальном варианте это была достаточно громоздкая система, с большим  количеством принципов, индикаторов, требовавшая много бумажной работы. Затем, оценив эффективность применения стандарта, эксперты и аналитики пришли к выводу, что для многих работодателей обилие документов является затрудняющим внедрение фактором. Именно поэтому стандарт уже трижды совершенствовался. В 2005 году разработчики стандарта предложили новую, облегченную его версию, которая в большей степени ориентирована на бизнес. Новая модель стандарта Investors in People , состоит из трех основных принципов, которые подразделяются на десять индикаторов — показателей эффективности организационной структуры и практики управления персоналом.

Стандарт Investors in People дополняет и развивает общепринятые международные системы качества (ISO 9000 и др.) в области создания эффективной системы управления организационной структурой. Он может быть и основой для получения стандартов серии ISO, но в то же время выступает и как отдельный независимый стандарт. Стандарт гармонизирует отношения между работодателем и наемным работником, а взаимопонимание, в свою очередь, приводит к росту производительности труда и увеличению прибыли, к повышению удовлетворенности персонала работой. Все это вместе взятое создает для компании значительное конкурентное преимущество.