Swot анализ

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 по дисциплине:                  Стратегический менеджмент 

Тема:       ___________   SWOT - анализ ____________    

Руководитель  работы преподаватель     

                                                                      (должность)                               (подпись)                                     (фамилия, инициалы) 

Заведующий вечернего (очно-заочного),               

заочного отделения                                                                     (подпись)                                       (фамилия инициалы) 

Контрольная работа защищена                         с оценкой      

Новодвинск

2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   СОДЕРЖАНИЕ 

1. Введение
2. История разработки технологий и возможности SWOT анализа
3. Технология проведения SWOT анализа
4. Направление SWOT анализа организации:

- анализ  внешней среды;

- анализ  внутренней среды;

- количественный  анализ

5. Выводы
6. Литература.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

    Поиск путей выхода из экономического кризиса  непосредственно связан с устранением  причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

    Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

    Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения  компании — SWOT-анализ. Сила — это  то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Рассмотрим более подробно вопросы, связанные c понятием, историей возникновения и технологией SWOT-анализа положения фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 

    ИСТОРИЯ РАЗРАБОТКИ ТЕХНОЛОГИЙ И ВОЗМОЖНОСТИ  SWOT АНАЛИЗА 

    В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

    С тех пор понятие SWOT-анализа стало  известно в академических кругах и среди практиков.

    С 60-х годов прошлого века и по сей  день SWOT-анализ широко применяется  в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

    Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании  и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий.

    С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

    В 1965 году была предложена разработка технологий использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

    В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению.

    В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой  предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу  и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

    В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планированию по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

    В этой модели процесс стратегического  планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

• анализ внешнего окружения;
• анализ внутреннего окружения;
• построение стратегий и тактических действий.

    Цель  построения расширенной SWOT матрицы  состоит в том, чтобы сфокусировать  внимание аналитика на построении четырех  групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

• силы — возможности (S-O);
• силы — угрозы (S-T);
• слабости — возможности (W-O);
• слабости — угрозы (W-T).

    В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

    1. Стратегии WT слабости — угрозы. Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать  слабости и угрозы.

    2. Стратегии WO слабости — возможности.  Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

    3. Стратегии ST силы — угрозы. Цель  данных стратегий состоит в  том, чтобы максимально развить  силы, и минимизировать угрозы.

    4. Стратегии SO силы — возможности.  Любая компания должна стремиться  к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

    SWOT-анализ  во всех своих модификациях  является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

    Основные  направления развития SWOT-анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классических моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ТЕХНОЛОГИЯ  ПРОВЕДЕНИЯ SWOT АНАЛИЗА 

    SWOT-анализ  — это одна из важнейших  диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

    Сила  — это то, в чем предприятие  преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

    С точки зрения формирования стратегии  сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

    Рыночные  возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

    Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

    Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Таблица 1. Контрольный лист SWOT-анализа

 
 
 

    В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

    Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

    Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной  деятельности хорошие и стабильные.

    Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

    Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод  для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

    Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

    Технология  работы с материалом, полученным в  ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».

    Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

    Руководителю  любого уровня в организации методика SWOT-анализа позволяет систематизировать  проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации. 
 

НАПРАВЛЕНИЕ SWOT АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИИ 

Анализ внешней  среды.

    Любая фирма функционирует, имея связи  с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка, фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

    Кроме того, имеется еще одна замкнутая  система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

    В итоге фирма оказывается тесно  связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

    - покупателей с их демографическими  характеристиками, определяющими сбыт товаров;

    - конкурентов; 

    - посредников – транспортные фирмы,  торговые агенты и т.п.;

    - финансовые учреждения;

    - рекламные агентства; 

    - таможенные и другие правительственные органы;

    - готовящиеся законы;

    - экономическую ситуацию в стране;

    - политический климат;

    - развитие и достижения НТР; 

    - культурные традиции.

    Таким образом, понятие внешней среды  складывается из двух составляющих — факторы макросреды и факторы непосредственного окружения фирмы.

    К факторам макросреды обычно относят:

    - экономическое состояние страны;

    - политико-правовой аспект;

    - социальное и культурное окружение; 

    - научно-техническое и технологическое развитие общества.

    Изучение  экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

    Анализ  политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

    Изучение  социальных компонентов макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

    Анализ  научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя  заметить и начать применять в  практике достижения современной науки  и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

    Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы  развитие научно-технического прогресса  в области производства влияние  не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.

    Основу  анализа ближайшего окружения фирмы  составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

    - конкурентная борьба внутри отрасли; 

    - угроза появления товара - заменителей;   

    - способность поставщиков диктовать  свои условия; 

    - угроза появления новых конкурентов;

    - способность покупателей диктовать  свои условия. 
 
 
 
 
 

   Анализ  внутренней среды.

    Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

    Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

    Изучая  внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. 

   Количественный  анализ.

    Для проведения количественного анализа  можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

    Такие матрицы приведены в виде таблицы 2 и таблицы 3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое. 
 
 
 
 
 

Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

 

Таблица 3. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

 

    Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 4.  

    Таблица 4. Внешние возможности и угрозы.