Власть и способы её реализации

Министерство  образования и  науки РФ

Государственного  образовательного учреждения

Высшего профессионального  образования

Самарский государственный  университет

Факультет экономики и управления 
 
 
 

Факультет экономики и управления

Специальность «менеджмент организации» 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По  дисциплине «Основы менеджмента»

Тема  «Власть и способы её реализации» 
 
 
 
 
 
 

Выполнила студентка

1 курса группы 14101.32

Романова  О.А.

Проверил:

Алайцева  Т.В. 
 
 
 
 
 

Самара 2011 

Введение.

     Власть  - одно из фундаментальных начал общества, она существует везде, где есть устойчивые объединения людей (семья, производственные и иные организации, государство и т. п.). У широкой общественности понятие «власть» вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или телевидении. Власть - это возможность влиять на поведение других. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей с помощью других людей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I. Сущность власти.

1.1.Общее понятие власти.

    В управленческой литературе властью называется способность оказывать влияние на поведение людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

    Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть – это потенциал, имеющийся у её пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется;
• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

    Власть  может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости  применять имеющуюся у него власть.

    Власть  – это функция зависимости, а  точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

      С помощью власти распределяются и  перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство интеграции и координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с их осуществлением [5, c.156].

      По  направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге она ведёт к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

      Власть  имеет индивидуальную (осуществляется одним лицом), коллективную (осуществляется группой совместно) и коллегиальную (осуществляется одним лицом с учётом общего мнения) организацию.

      Власть  можно рассматривать как личную, реализуемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.

     Власть  бывает формальной и реальной.

     Формальная  власть — это власть должности. Она обусловлена ролью последней в структуре управления, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личностными качествами занимающего её субъекта.

     Масштабы  формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объёмом материальных ресурсов, которыми он имеет право без согласования с другими распоряжаться.

     В большинстве случаев должность  не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

     Реальная  власть зависит также от степени признания её обладателя окружающими, то есть от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она может быть весьма далека.

     Готовность  подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием и принятием работниками  смысла распоряжений, соответствием  характера власти их индивидуальным потребностям и установкам людей, личными  качествами должностного лица.

     Границы формальной и реальной власти совпадают  редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими  друг другу, что ослабляет попытки  её монополизации [Веснин, c.156]. 
 
 
 
 

1. Основные  источники и формы  власти

     Специалисты выделяют две группы основных источников и форм власти: на организационной основе и на личностной основе.

     Рассмотрим первую из них, к ней относят формы, имеющие организационную (формальную) основу, то есть связанные с конкретными должностными полномочиями руководителя.

     Власть, основанная на принуждении. Она осуществляется посредством различных наказаний: выговоров, освобождения от должности, увольнения, лишения льгот и т.п. Источник такой власти - страх подчинённого потерять место работы, лишиться премии, статуса, уважения коллег.

     Исследования  показали, что страх может быть эффективным способом влияния лишь в том случае, если в организации  существует действенная система  контроля, что само по себе требует  больших затрат. Кроме того, если подчинённые испытывают страх, то все их усилия будут направлены на удовлетворение потребностей безопасности, что никак не способствует развитию потребностей более высокого уровня. Подчинённым данная форма власти мало доступна.

     Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых известных способов оказания влияния, выражающийся в положительном подкреплении и компенсации желаемого поведения подчиненного. Способы вознаграждения самые разные - от повышения в должности и материального поощрения до выражения благодарности, предоставлении дополнительного отпуска, установления более комфортного режима работы и др. Основные ограничения в использовании такой формы связаны с тем, что все люди разные, и поощрение, воспринимаемое одним как ценное и адекватное его усилиям, для другого оказывается несущественным и даже обидным. Потому-то руководителю необходимо иметь очень точные представления о том, что именно хотел бы получить его подчинённый в обмен на затраченные усилия, не забывая при этом о том, какими именно ресурсами он, руководитель, располагает и в состоянии ли выполнить свои обещания.

     Законная (легитимная) власть или власть, основанная на традиции. Именно она долгое время господствовала в нашей стране. Признание подчинёнными авторитета руководства, законности его власти было традиционным, да и поныне сохраняется, оставаясь распространённой и официальной формой влияния, обеспечивающей организации стабильность. Такая власть имеет ряд преимуществ. Она безлика, и поэтому недовольство подчиненного всегда связано с должностью, а не с личностью руководителя. Она предсказуема, и потому не вызывает чувства страха. Кроме того, в обмен на признание такой власти подчинённый получает ощущения принадлежности к определенной социальной группе (удовлетворяет потребность в ассоциации) и защищённости (потребность в безопасности). В организациях с сильными традициями самые большие вознаграждения, как правило, получают люди, лояльные к организации и её руководству. Это зачастую происходит в ущерб по-настоящему компетентным сотрудникам, особенно молодым. Объяснением может служить тот факт, что такая форма наиболее эффективна в отношении людей, мотивированных на «безопасность» и «причастность», и не всегда действенна для тех, чьи потребности связаны с признанием и самоутверждением. Ещё одно негативное проявлением власти традиции - консервативность. Любые преобразования разрушают её.

     Власть  связей. В её основе - способность и возможность руководителя ассоциировать себя с руководителями более высокого ранга или другими влиятельными людьми. При этом совсем не обязательно реальное существование такой связи, важно лишь, чтобы в это верили подчинённые. Создание подобного имиджа добавляет руководителю власти, однако положение его весьма неустойчиво. Его авторитет оказывается под угрозой всякий раз, когда он не может продемонстрировать своим подчиненным близость к влиятельным лицам.

     Власть  над ресурсами. Доступность к различного рода ресурсам и возможность их распределять и контролировать, ограничивая доступ, сильно повышает властные возможности. Объём власти в этом случае, прежде всего, определяется количеством ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя, но она слабеет, если отсутствует их дефицит.

     В современных условиях все большее  значение приобретают информационные ресурсы. Человек, имеющий доступ к информации, обладает большей властью, поскольку, контролируя её распространение, получает возможность оказывать влияние на других. Руководитель, сосредоточивший в своих руках контроль за информационными потоками, обладает очень большой властью, но информацию могут использовать и подчинённые, если они имеют возможность получать её по каналам, не доступным руководителю. Такой властью, к примеру, обладают учителя, получающие информацию непосредственно от родителей, технический персонал, заместители директора и методисты, общающиеся с разными людьми вне школы.

     Вторая  группа источников власти имеет личностную основу. Это - власть примера (или харизма), экспертная власть, власть убеждения. В эту же группу можно включить уже рассмотренные источники такие как власть информации и принуждения, если их использование стало возможным благодаря личным усилиям, а не должностным полномочиям.

     Власть  примера (или харизма) основана на силе личности человека, обладающего привлекательными качествами. Люди очень часто оказываются под его влиянием, стремясь, нередко даже подсознательно, походить на своего кумира. Тот, кто обладает харизмой, может легко привлечь других для участия в том или ином деле, вселяя в них уверенность в успехе. Очень часто именно такие личности, даже не будучи руководителями, становятся неформальными лидерами в организации.

     Ещё одна форма - компетентность или экспертная власть. Она основана на заслуженном доверии к компетентному в определённых областях человеку, и её иногда называют разумной верой, так как решение подчиниться специалисту, обладающему особыми знаниями, принимается в большинстве случаев осознанно. Власть компетентности настолько сильна, что, если группе специалистов, работающих над какой-то проблемой, скажут, что среди них есть эксперт, они будут безоговорочно следовать его рекомендациям. Но экспертная власть менее устойчива, чем харизма. Стоит эксперту ошибиться хотя бы один раз, и доверие к нему пропадает. К тому же необходимо довольно длительное время, чтобы добиться определенных достижений, приобрести авторитет, завоевать доверие.

     По  мнению американских специалистов в  области менеджмента (М. Мескон и  другие), интеллектуальные, финансовые и социальные различия между руководителем  и подчиненными постоянно сокращаются. Это приводит к тому, что руководителю всё труднее использовать такие источники власти, как принуждение, вознаграждение, традиции или даже компетентность, и ему необходимо совершенствовать свои навыки в использовании двух других форм - убеждения и участия.

     Власть  убеждения проявляется в стремлении человека передать другим свою точку зрения, которым он как бы «продает» свою идею, аргументируя все её преимущества. Для достижения этой цели он вполне сознательно может использовать другие формы (например, харизму или компетентность), но только убеждением может действовать тот, кто не обладает формальной властью и не в состоянии предложить своим последователям никакого вознаграждения.

     К недостаткам этой формы власти можно  отнести медленное воздействие  и непредсказуемость результата. А к преимуществам - то, что человека, которого удалось убедить, не нужно активно контролировать.

     Участие в принятии решении и в других процессах, происходящих в организации, позволяет подчинённому обеспечить потребности более высокого уровня, такие, как потребность самовыражения или потребность во власти (согласно мотивационной теории Д. Мак-Клеланда). Однако использование этого источника очень ограничено. Во-первых, делегирование руководителем части своих полномочий подчинённым часто воспринимается ими как потеря власти. Во-вторых, сами же руководители неохотно прибегают к этому из-за опасения утратить возможность удовлетворять потребности во власти. Самое же главное ограничение состоит в том, что эффективность использования этой формы очень зависит от ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. Способы реализации власти.

      Конкретные  средства, с помощью которых руководитель воздействует на исполнителей, могут  быть очень разнообразны, а их использование  зависит от ситуации, сложившейся  в организации. В любом случае существуют определённые способы реализации власти, которые воплощаются в конкретных элементах распорядительной деятельности.

      Распорядительство можно представить как прямое руководство. Абсолютное большинство менеджеров в нашей стране пользуются распорядительством, так как это проще, чем косвенное управление, которое опирается на знания в области социальной и человеческой психологии. Важнейшей составляющей прямого руководства выступает распоряжение, которое в свою очередь может быть воплощено в различных формах [2, c.144].

      Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того, что не следует делать, и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

     Распоряжения  по своей сути должны соответствовать  стратегии организации; быть обоснованными, четко сформулированными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми материальными  и информационными ресурсами; учитывать индивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно и пр.) результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование, то есть контролируемость, является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

      По  способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы взаимоотношений между руководителем и подчинённым.

      Устные, не документируемые распоряжения, отдаются при решении задач малой и средней сложности в небольших стабильных коллективах; в обратной ситуации применяются распоряжения письменные. Распоряжения могут быть смешанными (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные).

     По  форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами. Приказ обязывает подчинённых определённым способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

      В отличие от приказов, указание и поручение регламентируют только содержание задания, оставляя обычно подчинённым свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчинённые могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть чёткой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

     Совет же четко не оговаривает и содержание действий, оставляя лишь незыблемым их самую глубокую суть.

      Распоряжения  могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

     Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время, сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.

     При отдаче распоряжения нужно иметь  в виду, что большинство людей  слабо воспринимают отдалённую перспективу  и всегда начинают с того, что  им ближе и понятнее. Поэтому задание  должно быть ясно и чётко сформулировано, а сроки его выполнения – чётко определены. Это позволяет правильно распределить силы в процессе работы.

     Задание должно логически вытекать из сложившейся  ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но и  важность и обоснованность. Это обеспечивается его всесторонним информированием в большем объёме, чем это минимально необходимо, что создает дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчает выполнение задание. Например, если при формулировке задачи допущены ошибки, подчинённый их сможет самостоятельно исправить.

      Организация деятельности по выполнению задания  должна быть чётко регламентирована, в противном случае ослабляется  исполнительская дисциплина. Однако на практике существуют определённые границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии  учитывать. Их превышение приводит к тому, что они начинают игнорироваться, независимо от важности и необходимости соблюдения. К тому же чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие – появление новых инструкций, ещё более усложняющих работу. Поэтому должен существовать определённый минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без лишней детализации составленных и не противоречащих друг другу.

      Считается, что противоречивые задания (например, проблема оптимизации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу, которое должно искать компромисс между ними.

      Цель  распоряжения состоит не только в  том, чтобы обязать к тем или  иным действиям, но и чтобы вызвать  инициативу у подчинённых. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием распоряжения возможностям подчинённых, их уровню культуры и образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе в условиях состязательности;
• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной задачи;
• формированием у исполнителей определённого психологического настроя на необходимые действия путём предварительной договорённости, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчёркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

      Отдавая распоряжения, руководитель должен убедиться  в хорошем понимании подчинённым  его содержания, исключить возможность  дополнительных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчётности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами [2, c.146]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Главной целью руководителя является направление  усилий коллектива на достижение общих  целей организации при любых условиях. Она достигается с помощью власти, под которой подразумевается способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Без власти нет структуры и нет порядка.

     Власть  бывает формальной, то есть обусловленной  официальным должностным лицом и реальной, опирающейся не только на должность, но и авторитет, которым пользуется руководитель среди сотрудников.

      Все формы власти в совокупности составляют тот инструментарий руководителя, который  он может использовать для оказания влияния на подчиненных. Но даже самый  опытный руководитель, потенциально имеющий возможность использовать как организационные, так и личностные источники власти, должен учитывать и множество других факторов. Недостаточно приобрести власть, важно её удержать. Влияние эффективно только тогда, когда подчинённый высоко ценит ту потребность, на удовлетворение которой направлены усилия руководителя, и у него есть уверенность в том, что его работа оправдает ожидания своего начальника.

      Конкретные  средства, с помощью которых руководитель может воздействовать на исполнителей, могут быть очень разнообразны. Они  зависят от ситуации, сложившейся  в организации, и включают такие формы, как: распоряжение, приказ, указание, поручение и другие. 
 
 
 

      Список  использованных источников. 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.
2. Основы менеджмента. Под ред. Вачугова Д.Д. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005.
3. Гусева Е.П. Менеджмент.  М.: ЕАОИ, 2008.
4. Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. М.: Дело, 1997.
5. Менеджмент Веснин В.Р. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби,Проспект, 2006.
6. Шибалкин А.Ю. Успешная работа требует согласованных действий всех ее участников. Такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать. Руководитель должен знать силы и средства, с помощью которых это можно сделать» [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru/2006/09/22/vlijanie_vlast_avtoritet.html.
7. Энциклопедия менеджмента [Электронный ресурс] // http://www.pragmatist.ru/.
8. Сальников О.В. Фактор власти в организации [Электронный ресурс]: Режим доступа - // http://ekonomic.narod.ru/nbene/manage/fmanage2.htm.