Влияние информационных технологий на развитие реинжиниринга бизнес процессов

Содержание

Введение

Актуальность. Одним из наиболее эффективных управленческих подходов радикального улучшения качества работы организации и повышения эффективности ее деятельности на современном этапе является реинжиниринг бизнес-процессов, в основе которого лежит использование современных информационных технологий.

«Реинжиниринг бизнеса», «реинжиниринг  компании», «реинжиниринг бизнес-процессов» - эти понятия начинают входить  в наш лексикон и область практических действий. И это не дань западной моде. Быстроразвивающиеся в рыночной среде российские компании сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм невозможно. Поэтому все большее число владельцев и топ-менеджеров начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ, одним из которых является реинжиниринг.

Основная идея реинжиниринга бизнес-процессов  это переход от узкого разделения труда по операциям, функциям к  производственным процессам в целом.

Цель – рассмотреть технологии реинжиниринга бизнес-процессов на экономических предприятиях.

Задачи:

- изучить понятие реинжиниринга;

- рассмотреть проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов.

1. Понятие  реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов  — это создание новых и более эффективных бизнес-процессов без учета предшествующего развития. Это означает, что бизнес-процессы могут осуществляться и в рамках одной функции или одного подразделения, но основное — то, что они объединяют функции на макроорганизационном уровне. Из данного определения вытекает ряд важных выводов:

1. реинжиниринг бизнес- процессов позволяет начать как бы с «чистого листа» (для этого требуется свободный ум, не скованный рамками существующих систем);
2. реинжиниринг бизнес-процессов ставит под вопрос многие общепринятые предположения (суть этого метода — «все подвергай сомнению»);
3. реинжиниринг бизнес-процессов требует творческого начала и зависит от стиля мышления (например, прежде люди всегда работали в офисах, теперь работа в домашних условиях — реальный факт);
4. реинжиниринг бизнес-процессов не сводится только к использованию технологии. На практике он включает и другие элементы: правильное использование принципов управления процессами, развитие методов управления качеством, современные методы мотивации и управления персоналом.

Концепцию бизнес-процессов можно  применить для повышения эффективности у правления предприятием. Для э того можно использовать следующие методы:

• кросс-функциональное решение проблем;
• описание и управление процессами;
• внедрение процессорной организационной структуры.

.На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом. РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение  и к замене существующего процесса более эффективным как для  заказчика, так и для самой  организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка. [2, с.113]

Процесс реинжиниринга  базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель  бизнеса». Будущий образ фирмы  – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий  второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу  не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей  улучшения управления процессами, в  совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти  наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. Поэтому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например [2, c.113]:

• "разработка продукта" - от выработки концепции до создания прототипа;
• "продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• "выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;
• "обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и  каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга [4, c.124]:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии и способы их применения;

2. Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
3. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
4. Производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ. [6, с.89]

Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ускорение реакции  предприятия на изменения в требованиях  потребителей при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи [10, c.80].
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями [6, c.32].
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю [6, c.32].

2. Проектирование  и реинжиниринг бизнес-процессов

Современные экономические предприятия имеют сложную организацию, определяемую широким спектром направлений деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, что вызвано постоянными изменениями потребностей рынка, ориентированностью производства товаров и услуг на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. В итоге менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

В качестве конкретных объективных причин, вызвавших необходимость существенных изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три внутренние во многом взаимосвязанные причины [5, c.43].

1. Рост сложности новых продуктов,  причем в такой степени, когда ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для IT-компаний, и для ресторанов «быстрого питания». Соответственно усложняются управленческие задачи.

2. Неэффективность дальнейшего  увеличения числа сотрудников  на всех уровнях предприятия  для решения усложнившихся управленческих  задач. Рост числа работников  на средних уровнях менеджмента  организаций многие годы был ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализации коммерческой деятельности. Однако возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин – стоимость труда. Понадобилось применение схемы бизнеса, при которой существенно сокращается стоимости рабочей силы. Другая сторона проблемы – нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно продукт или услугу.

3. Недостаточная отдача от инвестиций  в компьютерные системы и информационные  технологии. Расчеты на то, что  использование ИТ само по себе  решит проблемы эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более двух триллионов долларов, однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, получен не был. Основная причина: использование компьютеров не меняло ничего в том, как велись дела, не менялись объем потоков документов, точки принятия решений, их число и т.п. Только появление качественно новых ИТ-технологий изменило ситуацию, когда они стали не только подталкивать компании к улучшению бизнес-процессов, но и давать для этого реальные средства [5, c.43].

Для совершенствования и развития компаний в настоящее время используются разнообразные методы. Наибольшее практическое значение имеют традиционные подходы; диверсификация бизнеса, изменение прав и обязанностей, изменение системы показателей и т.д. Развитие и широкое применение вычислительной техники помогает решить проблему эффективного использования мощных концептуальных, математических и технических средств, одно из которых – реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). По определению основоположников этого метода М. Хаммера и Д. Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering) – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия». Целью РБП является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Таким образом, речь идет о формировании совершенно новых деловых целей с использованием последних достижений информационных технологий.

В экономически развитых странах в  практике корпоративного планирования, прогнозирования и управления достаточно активно используются интеллектуальные технологии, системы анализа и  управления рисками, системы управления базами знаний, технологии глобальных корпоративных сетей, электронный бизнес, менеджмент цепочек поставок для управления маркетингом, производством и финансовыми транзакциями в многомерных экономических системах массового обслуживания [10, c.54].

Инжиниринг – это построение предприятия на принципах инженерного  дела. Инжиниринг бизнеса – набор  приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса  в соответствии со своими целями. Необходимость  его проведения можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная движущая сила компании – потребность в улучшении финансового положения. Чтобы выжить в современных условиях любая фирма должна приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого мало выдавать указания. Здесь нужен инжиниринг бизнеса, который позволяет постоянно отслеживать изменения во внешних признаках. Компания все время должна изменяться. При этом не уступать сопернику, находить свободу действий в рамках некоторого «остова» – бизнес-процесса, ориентированного на клиента. Инжиниринг базируется на многих методиках. Эти методики включают пошаговые процедуры проектирования бизнеса, систему обозначений (язык), описывающий проектирование бизнеса, эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Практически инжиниринг – это новый способ мышления, ориентированный на построение компании как инженерной деятельности. Его объектами являются процессы, а не компания. Компания производит реинжиниринг не отделений и продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы. В процессе реинжиниринга происходит фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных достижений в решающих современных показателях деятельности компании.

Под фундаментальным переосмыслением  понимается:

почему компания делает то, что  она делает

почему компания делает то, что  она делает таким способом

какой хочет стать компания [7, c.23].

Под радикальным перепроектированием понимается перепроектирование всего процесса (отбрасываются все существующие структуры и процедуры, и предлагается совершенно другой способ работы). Реинжиниринг – изобретение, а не улучшение существующего способа работы.

Резкое скачкообразное достижение – это повышение эффективности не на проценты – это кратность (в 2, в 3…). Проведение реинжиниринга необходимо, если необходимо резко улучшить свое положение. Реинжиниринг следует проводить:

если компания находится на гране  краха; (цены выше, чем у конкурента, клиенты уходят, качество заметно ниже);

если компания находится в затруднительном  положении;

эта компания лидеры (не испытывают трудностей и страхов) [9, c.34].

Основные показатели оценки эффективности  бизнес-процессов:

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени

количество потребителей продукции 

количество типовых операций, которые  необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени 

стоимость издержек производства продукции

длительность выполнения типовых  операций

капиталовложения в производство продукции.

Основные понятия процессного  управления в реструктуризации предприятия. Вид деятельности предприятия соответствует  стратегическому полю бизнеса и имеет следующие отличительные признаки [1, c.45]:

характеризуется самостоятельным  решением рыночных задач путем продажи  собственных продуктов и услуг  в рамках четко сформулированных целей;

имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;

обладает относительной хозяйственной  самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.

Задача реструктуризации предприятия  сводится к формированию такого портфеля видов деятельности предприятия, который бы обеспечивал его устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала.

Основой определения содержания и  структуры видов деятельности является концепция цепочки создания добавленной  стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером. Цепочка создания добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществляет предприятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат [8, c.56].

Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добавленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием затрат (издержек), с другой стороны, – с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.

Для сокращения непроизводительных накладных  расходов многие предприятия отдают вспомогательные функции для  выполнения на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, коммунальное обслуживание и т.д. Любое звено цепочки создания добавленной стоимости может быть выделено в самостоятельный вид деятельности (центр прибыли), обслуживающий не только потребности собственного производства, но и выходящий на внешний рынок. Например, при горизонтальной интеграции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких видов продукции, выделяются общие научно-проектные, заготовительные, сбытовые центры, которые в принципе могут осуществлять и самостоятельную коммерческую деятельность.

При более тесной координации процессов  в бизнесе наблюдается тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости, когда предприятиями приобретаются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов. В любом случае возникает потребность в координации выполнения функций на уровне поставщиков, производителей и потребителей, когда могут формироваться сквозные цепочки управления поставками на межорганизационном уровне [2, c.67].

В отличие от функционального подхода, с помощью которого организуется управление множеством часто непосредственно не связанных функций одного центра затрат, используемых в разных типах бизнес-процессов, в процессном подходе функции разных центров затрат исследуются с позиции совместного использования в общих бизнес-процессах. Например, склад выполняет функции поступления материальных ценностей, хранения и выдачи для последующего использования, которые при функциональном подходе рассматриваются обособленно от функций закупки и производства. В процессном подходе каждая из перечисленных функций включается в соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материальных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса закупки, функция выдачи материальных ценностей со склада будет первой функцией, например, производственного бизнес-процесса, а функция хранения будет частью внутреннего процесса поддержания запасов на складе.

Преимущество процессного подхода  перед функциональным подходом к  управлению цепочками создания добавленной  стоимости заключается в лучшей реализации системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности. Например, изменение в организации функции складирования может привести к существенному изменению организации функций закупки и транспортировки. Поэтому на предприятиях могут создаваться специальные процессные подразделения, например службы логистики, которые управляют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей предприятия [4, c.78].

Идентификация (выделение) бизнес-процессов  предполагает формирование состава  функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной ответственности  подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в следующих атрибутах:

владелец (менеджер) бизнес-процесса – лицо, которое отвечает за организацию  и результаты процесса и может  изменять его структуру;

технология процесса – порядок  выполнения деятельности по преобразованию информационного и материального  потоков бизнес-процесса от входа (исходных объектов) до выхода (результата);

ресурсы процесса (внешняя среда  процесса) – информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по реализации процесса, и учитывает при расчёте эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;

система показателей процесса –  показателей продукта, эффективности  бизнес-процесса; показателей удовлетворенности потребителей;

управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о ходе процесса и принятию управленческих решений;

интерфейс бизнес-процесса – набор  объектов, с помощью которых бизнес-процесс  взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения  перечисленных атрибутов бизнес-процессов  связана с необходимостью выделения  зон ответственности и точек  координации для эффективного управления. Закономерность здесь следующая: чем  больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса [5, c.89].

Идентифицируемый бизнес-процесс  должен отвечать определенным требованиям. С точки зрения системного подхода  идентификация бизнес-процесса предполагает: во-первых, выделение его из внешней  среды, формирование состава функций (операций) определяющих его границы; во-вторых, организационную ответственность подразделений за выполнение этих функций; в-третьих, взаимодействие бизнес-процессов между собой, т.е. организацию интерфейсов.

Для определения границ бизнес-процесса обычно используется фактор однородности входа и выхода.

Так, если выходы всех взаимосвязанных  операций привязываются к одной  и той же единице (объекту) управления, например заказу, то их совокупность может  образовывать бизнес-процесс, которым  управляют как единым целым. И  в этом случае в бизнес-процессе изменяется только состояние управляемого объекта. Например, принятый заказ, обеспеченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ [1, c.90].

Для несложных производств один бизнес-процесс может охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости для вида деятельности предприятия. Это идеальная ситуация.

При смене объекта управления в  цепочке создания добавленной стоимости  осуществляют выделение другого  бизнес-процесса.

Например, в материально-техническом  снабжении может осуществляться формирование объединенного консолидированного заказа на закупку материалов для множества заказов от различных видов деятельности. В этом случае выделяется интерфейс двух бизнес-процессов «закупки» и «производства» в рамках одной цепочки создания стоимостного объекта [1, c.90].

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение  организационной структуры, перераспределение  и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.