Влияние организационной структуры управления на организационное поведение

ОМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Организационное поведение»

на тему: «Влияние организационной структуры

управления на организационное поведение».

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                           

                                                      Факультет «Управление персоналом»                                                                                  

                     курс 3,группа ЗИУ-311 

                                                       Выполнила: А.В.Шагина 

                                                                                        

 

 

Омск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение……………………………………………..………..3

I. Организационное поведение…….………………..............4

II. Организационная структура управления персоналом…

III.Типы поведения человека в организации ……..……….

IV. Факторы, определяющие стиль организационной

структуры управления на организационное  поведение…

Заключение………………………………………………...

Литература………………………………………………...

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

           В современной постоянно изменяющейся обстановке единственным стабильным конкурентным преимуществом любой организации является персонал. Это вызывает необходимость нового видения управленческих отношений, основой которых должна стать организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов. Исследование социально-психологических основ управления, формирование знаний и навыков в области человеческого менеджмента, как показывает практика, оказывает большое влияние на повышение эффективности управления организацией.  Однако, несмотря, на то, что, менеджмент как наука существует уже более 100 лет, лишь только в последние 50 лет в управлении стали уделять большее внимание человеческому фактору, изучать такие понятия как лидерство, власть, неформальные организации, учитывать элементы организационного поведение людей, и соответственно аспекты управленческого процесса с ними связанные. Одним из важных элементов социально-психологической сферы менеджмента являются факторы, формирующие организационное поведение сотрудников.

      Проблема поведения персонала организаций начала приобретать все больший научный и практический интерес благодаря развитию рыночных отношений вызвавших резкий переход от трудового поведения в организациях планово-административной экономики к экономическому поведению в организациях частного бизнеса.  Одним из важных элементов социально-психологической сферы менеджмента являются факторы, формирующие организационное поведение сотрудников.

 Факторами, определяющими  поведения любого сотрудника, являются:

 личностные особенности  человека; мотивация; социально-психологическая  среда; комплекс событий, характеризующих  функционирование и развитие  организации; объем, ценность  и структура информации, межличностное  общение и его характер; комплекс  социальных и организационных  нормативов; уровень культуры личности  и др.

 Все эти факторы  действуют во взаимосвязи, что  определяет и вариативность организационного  поведения конкретного сотрудника. При этом наиболее значимым  фактором, с точки зрения большинства  менеджеров, является проблема создания  эффективных систем мотивации  и стимулирования сотрудников организации. Внутренняя и внешняя мотивации не являются независимыми, они взаимозаменяемы и взаимоопределяемы. Внутренние мотивы могут актуализироваться под воздействием определенной ситуации и, напротив, активизация определенных диспозиций (мотивов, потребностей) приводит к изменению ситуации, т. е. к ее восприятию субъектом. Таким образом, трудовое поведение сотрудников следует рассматривать не как реакцию на определенные внутренние или внешние стимулы, а как результат непрерывного их взаимодействия. Это предполагает рассмотрение мотивации как процесса непрерывного взаимного воздействия и преобразования, в котором субъект действия и ситуация взаимно влияют друг на друга и результатом этого является реально наблюдаемое поведение.

       Обобщая вышесказанное, можно сделать заключение о том, что в мире рыночной экономики и здоровой конкуренции знание факторов влияющих на организационное поведение человека и умение, правильно ими манипулируя, формируя внутреннюю мотивацию, изменять систему внешней мотивации, а, следовательно, и отношение к работе и организации крайне необходимо для успешно работы организации.

Целью данной контрольной работы:

- Выявить различные теории дающие преставление об организационном поведении и организационной  структуре управления персоналом;

- Факторы, определяющие стиль организационной

структуры управления на организационное  поведение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I.Организационное поведение

“Организационное поведение” несет в себе несколько важных идей:

1. сущностью организации  является ее поведение; вместо  того, чтобы описывать организацию  как “вещь” или структуру,  то есть статически, ее лучше  описать как процесс, то есть  динамически.

2. принцип социальной  ответственности организации, признание  того, что организация действует  в определенной социальной среде,  она всегда на кого-то работает, она имеет своего потребителя  и поэтому важно знать, как  организация ведет себя по  отношению к потребителю и  другим сегментам социального  окружения.

3. идея “единой команды”  — имеет значение не только  поведение людей в организации,  но и коллективное поведение  организации как целенаправленного  социального образования.

4. поведение включает  в себя все формы индивидуальной  и групповой активности, в том  числе различные формы общения  людей, обеспечивающие функционирования  организации;

5. согласно бихевиористской методологии предметом изучения людей должно быть, прежде всего, их поведение, то, что можно наблюдать и измерять; отсюда практический вывод — надо развивать наблюдательность, быть внимательным к тому, что люди делают и говорят.

Существенный прогресс в  теорию и практику организационного поведения внесла теория открытых систем. Согласно этой теории, поведение организации, как открытой системы, заключается  во взаимодействии с окружающей средой. Факторы окружения, которые оказывают  влияние на организацию, называются входными потоками; воздействия, которые  организация оказывает на окружающую среду, — выходными. К входным  потокам относится все, что фактически поглощается организацией, а не только то, что принимается официально. То же относится и к выходным потокам: все, что реально выходит за ее пределы, является ее «выходом».

        В настоящее время разработана так называемая «согласованная модель» организационного поведения, которая объясняет процессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в выходные. Она включает четыре важнейших элемента организации: формальную структуру; характеристики целей, которые организация ставит перед собой; неформальные отношения, существующие между членами рабочих групп; характеристики людей, выполняющих те или иные задания. Основная задача теории организационного поведения заключается в выяснении факторов (причин, обстоятельств), которые регулируют деятельность и общение людей, являющихся членами той или иной организации. Решение этой задачи предполагает учет как собственно организационных условий, влияющих на поведение людей, так и внеорганизационных механизмов. «То, что служащий делает, и те решения, которые он принимает, в очень значительной мере определяются типом личности, структурой характера и взглядами, заложенными в него до того, как он пришел в организацию, а также воздействиями, которым он подвергается вне своего пребывания в организации. .Но если бы эти воздействия извне полностью определяли поведение, то люди вели бы себя в организациях точно так же, как они ведут себя в любых других местах. Однако на самом деле, индивидуумы, поставленные в организационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации или в других организациях. Организация, в которой оказывается индивидуум, сама по себе является определяющим фактором его поступков и решений»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Организационная структура управления персоналом

      Специализация  функций системы управления персоналом  и, как следствие, выделение  их в организационно обособленные  звенья структуры отражает процесс  активизации человеческого фактора  в организации, ориентиры и  приоритеты руководства в сфере труда и социальных отношений. Функциональные звенья системы управления персоналом формализуются в виде структуры, проектирование которой во многом зависит от размера организации, ее структуры, финансовых возможностей, организационного статуса службы управления персоналом (полномочия и ответственность, уровень профессионализма управленческих кадров). В малых организациях управление персоналом, как правило, является функцией общего руководства. В средних организациях функции управления персоналом либо выполняют линейные руководители, либо и для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

     В любом  из вариантов проектирования  организационной структуры управления  персоналом, вне зависимости от  размеров организации, состав  кадровых функций остается постоянным, меняются лишь трудоемкость их  выполнения, распределение прав  и ответственности между функциональными  и линейными подразделениями  и общим руководством.

 В крупных организациях  создаются самостоятельные функциональные  службы по управлению человеческими  ресурсами, имеющие сложную внутреннюю  структуру секторов, отделов, которые  курируют конкретные кадровые  функции. В составе службы работают  квалифицированные специалисты:  менеджеры по персоналу, психологи,  юристы, экономисты, социологи и  др.

       В практике  крупных организаций применяются  различные подходы к структуризации  служб по управлению персоналом. Построение службы управления  человеческими ресурсами может  быть специализировано по категориям  работников. Организованные таким  образом кадровые подразделения  решают все вопросы в отношении  соответствующей профессиональной  группы работников. Такая структура  больше сориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

       В условиях  реформирования организационных  структур (от бюрократических к  горизонтальным, сетевым, "перевернутой пирамиде", виртуальным) происходит радикальная перестройка кадровых служб. Начиная с 70-х гг., на предприятиях развитых стран отказались от традиционного наименования "отделы кадров", "управление персоналом", заменив их на "управление человеческими ресурсами". Смена названия отразила расширение функций кадровых подразделений, возрастание их статуса, а также закрепила за ними роль стратегических служб, определяющих развитие организации в будущем, ее конкурентные преимущества.

      Таким образом,  формирование организационной структуры  управления персоналом включает  следующие этапы: 

• структуризация целей системы управления персоналом;
• определение состава функций управления персоналом, позволяющих реализовать цели системы;
• формирование функциональных блоков (подразделений) или должностных лиц системы управления персоналом в организационной структуре предприятия;
• установление связей между блоками;
• определение полномочий и ответственности;
• расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
• построение структуры системы управления персоналом.

     Проектирование  рациональной структуры во многом  определяет эффективность функционирования  системы управления персоналом  как ключевой подсистемы системы  управления организации в целом.

уальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами.         Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.Во-вторых, российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. Тот путь, который западные компании проделывали в течение многих лет, постепенно видоизменяя и дополняя управленческие структуры, российские фирмы должны пройти за очень короткий период. Внедрение новых структур управления требует вложения немалых средств, часто данное обстоятельство делает невозможным применение дорогих и эффективных структур, и руководители предприятий вынуждены лишь частично модернизировать управление. В-третьих, серьезной проблемой для России является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.

       Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной. Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и мировому техническому прогрессу. История развития менеджмента свидетельствует о том, что в ХХ веке он претерпел значительную эволюцию. Иерархические (бюрократические) струк-туры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

 

Иерархические структуры  управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные  функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены в очень укороченный исторический период проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад. Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи. Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры  управления характерно создание структурных  подразделений, каждое из которых имеет  свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель  специализирован на выполнении отдельных  видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

 

 

III. Типы поведения человека в организации

      Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой - он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

      Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

      Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы.

       Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

       Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев "бунтари" порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IV. Факторы, определяющие стиль организационной  структуры управления на организационное поведение

 

     На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы:

размер организации и  разнообразие осуществляемых ею видов  деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические  факторы, организационная культура.

     Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.

Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:

емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число  технологических линий и их скорость для переработки сырья; университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные организации и университеты; Цель других организаций – снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов.

      Норма управляемости или, как иначе называют, масштаб управляемости.

В целом, организации могут  иметь узкий и широкий масштаб  управляемости. Соотношение уровней  управления (иерархии) и масштаба управляемости  можно представить в виде матрицы.

      Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Существующие границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

 

      Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

       Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

       Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

      Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

      Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

        Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

        Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

         Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1.Ботавина, Р.Н. Этика менеджмента.  – М.: «Финансы и статистика», 2002. – 188 с.

 

2.Минкевич, Л.В., Чернявский, Д.И. Этика и культура управления:

учеб. пособие. – Омск, 2004. – 72 с.

 

3. Гибсон, Дж., Иванцевич, Д.М., Доннелли, Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000.

 

4.Зайцев, Л.Г., Соколова М.И.  Организационное поведение: учебник.  – М.: Экономистъ, 2004 – 665 с.

5.Панасюк А.И. Как убеждать в своей правоте: Современные психотехнологии убеждающего воздействия. – М.: Дело, 2001.

 

6.Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. Учебник «Управление организацией»  2 изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.