Всеобщее качество (TQM)

Введение

     Всеобщее  качество (TQM) возникло как обобщение  ряда похожих, но в то же время и  имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися  людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества»  и даже «проповедники качества».

     Все они оказали огромное влияние  на экономики целых стран и  способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических  доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный  характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

     Рассказ о великих гуру качества важен  и с другой точки зрения. Всеобщее качество строится на гуманистических  ценностях, в том числе и этических. Системы ценностей неразрывно связаны  с системами авторитетов. Часть  такой системы авторитетов — великие гуру — творцы знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными, в частности Каору Исикава, В. Эдвардса, Джозефа М. Джурана, Арманда В. Фейгенбаума, Генити Тагути и Шигео Шинго. Об их деятельности я расскажу в своей работе. 
 
 
 
 
 
 

1. Каору  Исикава

     Каору Исикава внес важнейший вклад в создание концепции управления контроля над тотальным качеством или управления качеством. Он утверждал, что управление качеством требует участия всех работников и руководителей компании в деятельности кружков качества, обращения основного внимания на процесс обсуждения, а не на личность выступающего в процессе исследования проблемы с помощью диаграммы Исикавы, а также доверия статистическим методам контроля качества. К. Исикава был убежден в том, что успех Японии в завоевании мировых рынков во многом зависит от веры в эффективность методов контроля качества.

     Вероятно, для того чтобы научный и практический вклад К. Исикавы нам необходимо сконцентрироваться на его роли в развитии японского подхода к контролю над тотальным качеством (ТКК), на использовании диаграммы Исикавы (причинно-следственный анализ) и создании кружков КК. Далее все эти три аспекта его деятельности будут рассмотрены более подробно.

     Послевоенные  экономические успехи Японии часто  объясняются главным образом  тем, что в этой стране по-новому были осознаны возможности человека, что наглядно проявились в приверженности использованию творческих возможностей работников и ориентации на повышение качества и сокращение потерь ресурсов в процессе производства. К. Исикава и другие японские специалисты считаются авторами этого так называемого “экономического чуда”, поскольку они настойчиво внедряли представление о том, что КК является заботой каждого сотрудника. Во время своих многочисленных поездок по миру К. Исикава стремился убедить любую свою аудиторию приобретать японские товары и услуги, поскольку они имеют гарантированно высокое качество. 
К. Исикава утверждал, что эффективное управление качеством основывается на следующих основных элементах:

1. контроле над качеством товара/услуги  как таковом; 
2. интегрированном контроле над издержками, ценами и прибылями; 
3. контроле над надежностью схем снабжения и сбыта.

     К. Исикава утверждал, что “осуществление управления качеством заключается  в разработке, проектировании, производстве и обслуживании качественного товара, который является наиболее экономичным  и наиболее полезным для потребителя  и всегда удовлетворяет его нуждам” (Ishikawa, 1985). 
К. Исикава непоколебимо верил в то, что организации, если они собираются выходить со своими товарами и услугами на конкурентный рынок, не могут не контролировать качество. Он нередко предупреждал о том, что “контроль над тотальным качеством заключается в выполнении того, что должно выполняться как само собой разумеющееся” (Ishikawa, 1989a). К. Исикава также утверждал, что КТК не является быстродействующим лекарством наподобие пенициллина, а должен рассматриваться скорее как гомеопатическое средство, которое при долговременном употреблении способно постепенно улучшить состояние компании (Ishikawa, 1989a). Успех эволюционного процесса внедрения КТК обусловлен действием десяти основных факторов:

1. Мероприятиями по КК, которые подразумевают участие в них всех сотрудников компании. 
2. Убежденностью высшего руководства в первоочередной важности качества и в недопустимости компромиссов в отношении его обеспечения. 
3. Разработка и формирование общего видения перспектив компании и достижение желаемых целей путем реализации специальной политики в отношении качества. 
4. Проверка КК путем проведения самооценки с использованием методов, применяемых при определении лауреатов учрежденной в 1951 г. премии Э. Деминга. 
5. Гарантирование качества и управление процессом его обеспечения за счет использования текущей информации и постоянного совершенствования всех организационных функций. 
6. Стимулирование командной работы и участия в кружках качества сотрудников всех уровней организации. 
7. Регулярное обучение методам КК и тренировка навыков их практического применения. 
8. Применение статистических методов на начальном и продвинутом уровнях. 
9. Оценка пригодности КК на всех уровнях и во всех отраслях промышленности и его широкое распространения в японской промышленности и в торговле. 
10. Государственная поддержка и общенациональное содействие распространению КК за счет таких мероприятий как месячники качества, организация симпозиумов по проблемам КК и создание центральных органов управления кружками КК.

Диаграмма Исикавы

К. Исикава был сторонником использования в процессе корпоративного контроля над качеством статистических методов, которые он разделял их на три группы (элементарные, промежуточные и продвинутые). Он утверждал, с помощью не требующих глубоких специальных знаний элементарных статистических методов могут быть решены 90-95 % всех возникающих проблем. 
Диаграмма Исикавы, известная также как причинно-следственный анализ или диаграмма рыбьего скелета, является одним из самых важных инструментов улучшения качества. Впервые использованная К. Исикавой в 1943 г., она представляет собой пример структурного подхода к решению проблем. Она используется для получения информации в процессе сеансов поиска творческих идей, необходимой для рассмотрения потенциальных причин возникновения проблем. Все варианты подвергаются тщательному исследованию до тех пор, пока не выявляется искомая причинно-следственная зависимость. 
Диаграмма обеспечивает всестороннее видение процесса формирования качества и внешних условий его осуществления. К. Исикава разработал этот метод (который не является в полном смысле статистическим), чтобы помочь японским менеджерам анализировать проблемы, связанные с процессами, за которые они не несут ответственности. Он полагал, что любые причины могут быть связаны с одним из следующих факторов условий производства товара или предоставления услуги: (1) используемыми методами; (2) материалами; (3) рабочей силой; (4) оборудованием; (5) внешней средой. Помимо определения влияния отдельных причин диаграмма Исикавы позволяет установить взаимосвязи между ними. Применение этой диаграммы вполне совместимо с использованием метода мозгового штурма и поощряет вовлечение в процесс обсуждения разных людей, каждый из которых имеет возможность высказаться по известным ему отдельным аспектам проблем.

Рисунок 1. Диаграмма  Каору Исикавы.  
При использовании причинно-следственных диаграмм необходимо выполнить следующие шаги:

1. идентифицировать ситуацию; 
2. наметить основные причины проблемы; 
3. использовать групповые усилия для выявления творческих идей относительно промежуточных причин для каждой основной причины; 
4. обеспечить инкубационный период для вызревания этих промежуточных идей, по истечении которого они вновь подвергнутся повторному анализу; 
5. выделить наиболее и наименее вероятные причины; 
6. проверить наиболее вероятные причины путем сбора данных и проведения анализа для определения уровня их влияния на исследуемую проблему[1].

2. В.  Эдвардс Деминг

     Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В. 1960 г. доктор Э.Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Во многих странах мира работают ассоциации его  имени.

14 принципов Деминга:

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и  постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции  и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела[2].

3. Джозеф  Джуран

     Полезно будет представить основной вклад  Дж. Джурана, сконцентрировав основное внимание на трех областях: (1) проблемах  качества с точки зрения потребителя; (2) принципе Парето; (3) обеспечении качества как обязанности менеджмента.

Определение качества с точки зрения потребителя

     Выражение “пригодность к употреблению” впервые  было введено в употребление Дж. Джураном, который применял его к  характеристикам как товаров, так  и услуг. Он утверждал, что пригодность  к употреблению должна оцениваться  не производителем, а потребителем. Названия работ значат меньше, чем понимание того, что каждый человек является поставщиком товаров и услуг другим внутренним или даже внешним потребителям. Подобным образом каждый является клиентом для поставщика, стоящего “выше по течению” в процессе создания добавленной ценности товара (Ruark, 1991). Дж. Джуран настаивает на необходимости в первую очередь выяснять потребности клиента. Он описывает процесс планирования качества как “замкнутую цепь входов и выходов” и подчеркивает, что каждый вид деятельности подразумевает выполнение трех ролей — клиента, переработчика и поставщика.

Отец  принципа Парето

     “Принцип Парето” отражает представление о том, что в любой группе, которая обеспечивает некий общий результат, определяющий вклад в его достижение вносят относительно немногие из ее членов (Juran, 1992a). В нем учитывается состояние природы вещей (способы их возникновения), а также происходящие процессы (способы размышления над проблемами) (Burr, 1990). Согласно этому принципу существует неправильное распределение потерь качества. Он предполагает, что основная часть всех результатов обеспечивается сравнительно немногими причинами. Так как принцип Парето позволяет людям концентрировать усилия на областях, способных дать наибольший эффект, то он оказывается одним из самых мощных инструментов повышения качества. Он может использоваться на регулярной основе для идентификации причин возникновения проблем и попыток устранения или ослабления тех из них, которые оказываются самыми существенными. 
Касаясь вопроса о том, почему принцип Парето обычно приписывается Вильфредо Парето, Дж. Джуран пишет: 
Несколько лет тому назад я дал имя “Парето” этому принципу “значительности немногого и незначительности многого”. Впоследствии я был вынужден признать, что ошибочно дал такое имя этому принципу. ... Универсальность принципа Парето не имеет отношения к самому В. Парето. Откуда же она происходит? Насколько мне известно, впервые ее продемонстрировал я сам. Если бы я задумывался над другими применениями этого принципа, то наверняка назвал бы его принципом Джурана. Однако, тогда я об этом не думал. Мне нужно было дать этому принципу какое-то название, а имя В. Парето не вызывало у меня антипатии. Так появился принцип Парето (Juran, 1992а: 68).

     Полная  история принципа Парето может быть резюмирована следующим образом: концепции значительности немногого и незначительности многого существовала всегда. Вильфредо Парето наблюдал ее проявление с точки зрения распределения благосостояния. Его основной вклад заключался в нахождении логарифмической зависимости распределения дохода, соответствующей феномену значительности немногого и незначительности многого. В 1950-х гг. Дж. Джуран оказался первым, кто понял, что принцип Парето может применяться к большинству видов трудовой деятельности. Именно он выразил суть этого принципа словами о “значительности немногого и незначительности многого”.

Обеспечение качества как обязанность руководителей

Дж. Джуран является тем теоретиком менеджмента, который со всей определенностью возлагает ответственность за обеспечение качества на высшее руководство компаний. Он ставит в упрек топ-менеджерам американских фирм их отказ от проявления заботы о качестве и перенос ответственности за его достижение, как менее важной по сравнению с остальными задачами, на более низкие уровни управления. Дж. Джуран рассматривает ответственность за достижение качества как одну из основных обязанностей руководителей, которая не может передоверяться никому, и объясняет свою позицию следующим образом: “Американские топ-менеджеры не осознали, что проблема качества больше не является всего лишь одной из многих стоящих перед ними проблем. Теперь это основная проблема. Они не поняли, что обеспечение качества означает обеспечение успеха компании в целом — задача, решение которой не может передоверяться никому другому” (Juran, 1993: 45). 
Дж. Джуран развеивает миф о том, что экономический успех Японии во многом обусловлен усилиями, предпринятых им и Эдвардом Демингом в 1950-х гг. Он объясняет этот феномен следующим образом: 
С моей точки зрения, в подобных утверждениях нет ни капли истины. Если бы мы с Э. Демингом остались дома, то Япония все равно стала бы мировым лидером в области качества. Мы действительно обеспечили им стартовый импульс, без которого японцам пришлось бы больше и дольше работать самим, но они все равно бы опередили США в проведении революции качества (Juran, 1993: 42).

     Японцы  оказались прилежными учениками специалистов по качеству из многих стран мира. В 1954 г. Дж. Джуран отправился в Японию по приглашению Японской федерации экономических организаций (Keidanren) и Японского общества ученых и инженеров для проведения серии семинаров, но подобные возможности сотрудничества с ним имелись в то время и у многих американских топ-менеджеров. Однако, как объясняет Дж. Джуран, они решили не принимать никаких советов со стороны: “Я говорил им (японцам) то же самое, что говорил американцам в течение многих лет. Разница была не в том, что я говорил, а в том, чьи уши меня слушали”.  
Дж. Джуран утверждает, что причина успеха японцев заключалась в том, что они внимательно прислушивались ко всем его советам и действительно понимали, на что они нацелены. Они быстро осознали, что для достижения конкурентного преимущества за счет качества необходимо уделять внимание не только устранению дефектов товаров и выпуску продукции в соответствии с конкретными запросами потребителей, а также то, что качество должно стать выражением идеи бизнеса и представляться стратегической целью компании. В основном, японцы преуспели в решении проблемы качества благодаря тому, что учитывали в своей деятельности следующие основные принципы: 
1) обеспечение качества является обязанностью топ-менеджеров; 
все руководители обязательно должны обучаться решению проблем достижения качества; 
2) непрерывное усовершенствование должно не просто связываться с конкретным проектом, а становиться элементом трудовой культуры; 
3) необходимо систематически настойчиво стремиться к вовлечению всех сотрудников в процесс повышения качества продукции путем организации работ кружков качества; 
4) цели повышения качества должны интегрироваться в общую цель деятельности предприятия и достигаться за счет стратегического планирования и распределения заданий. 
Японцы подошли к проблеме качества исключительно серьезно и выработали отношение и типы поведения, ставшие элементами такой трудовой культуры, в которой стремление к обеспечению качества является неотъемлемой частью рабочего процесса, а не изолированным видом деятельности. Возможно, что это и стало основной причиной их успеха. В то же время на Западе компании стремились сосредоточиться на том, что Дж. Джуран называл “неверными индикаторами” — показателях финансовых достижений, а не роста качества. 
Дж. Джуран перечисляет семь шагов, которые должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества:

1. Высшие руководители должны создать  комиссию или совет по качеству  и обязательно присутствовать  на всех его заседаниях. 
2. Топ-менеджеры должны понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия. Поэтому они должны иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане. 
3. Руководство компании должно поощрять проведение обучения теоретическим и практическим методам повышения качества во всей организации, чтобы все ее сотрудники поверили в то, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности. 
4. Топ-менеджеры должны отказаться от ориентации на финансовые показатели и заниматься разработкой мер повышения качества. 
5. Необходимо проводить непрерывные измерения повышения качества и контролировать прогресс, достигнутый в контексте всей совокупности корпоративных целей. 
6. Необходимо знать меры, которые следует предпринимать для повышения качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения инноваций. 
7. Система вознаграждений должна быть совместимой с системой стандартов качества, используемой потребителями, и необязательно ориентироваться на показатели производительности труда. Стандарты качества, используемые потребителями, требуют частого внедрения изменений и инноваций, о чем не следует забывать высшим руководителям компании[3].

4. Арманд Фейгенбаум

     Арманд  В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) — всемирно извести американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке.

     В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области  управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложнились, — утверждал Фейгенбаум, — что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру».

     Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством — это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

     А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех — нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, — заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе) [4]. 

5. Генити Тагути

     Генити  Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) — известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

     Методы  Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально  новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

     Заслуга Тагути заключается в том, что  он сумел найти сравнительно простые  и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.

     Идеи  Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в  Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали  известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути — одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы [5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Шигео  Шинго

     Шигео Шинго (Shigeo Shingo в значительной степени ассоциируется с производством «точно во время», является изобретателем системы «single minute exchange of die» (SMED), позволяющая сократить простои с часов до минут, а также системы Poka-Yoke (доказывание наличия ошибки). В Poka-Yoke дефекты выявляются, система производства останавливается и дается немедленная обратная связь, при этом могут быть определены коренные причины проблемы и предотвращено повторное возникновение.

     Он  различал "ошибки", которые неизбежны, и "дефекты", которые возникают, когда ошибки достигают клиента. Цель Poka-Yoke недопустить, чтобы ошибки стали дефектами. Дефекты возникают из-за допущенной ошибки и между ними есть причинно-следственная связь. Нулевой контроль качества является идеальной системой, на практике не существующей, поэтому система Poka-Yoke не отменяет инспектирование. В последнем случае ошибки рассматриваются прежде, чем они стали дефектами, а система либо останавливается для исправления либо в этом состоянии автоматически подстраивается, чтобы предотвратить превращение ошибки в дефект [6]. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Существует  много других "гуру" управления, чьи философия и идеи занимают целые книги, и некоторые из них  имеют важное значение для управления качеством. В эту работу включены те деятели, которые имеют репутацию, в первую очередь, в сфере качества и совершенствования.

     Приступая либо продолжая путь качества в своей организации, целесообразно принять к сведению работы известных гуру качества, более всего повлиявших на его развитие в последние 50 - 60 лет.

     Однако  следует понимать, что существуют противоречия между подходами «гуру», также как и общие черты. Крайне важно, чтобы подход, который выберет для построения системы та или иная организация, отвечал ее нынешними и будущими потребностями [7].