Всеобщее управление качеством (TQM)

        Введение.

В России, как  и во всем мировом сообществе, происходят стремительные перемены, затрагивающие  все аспекты развития общества, что  актуализирует задачи адаптации  российских предприятий для успешного  выживания в конкурентной борьбе в постоянно изменяющихся рыночных условиях. При этом предприятия стремятся не просто приспособиться к новым условиям осуществления их деятельности, а создать механизм организационных изменений, быстро и гибко реагирующий на запросы и ожидания потребителей продукции. У предприятий возникает острая необходимость в поиске и применении более совершенных концепций и инструментов, ориентированных на качество, безопасность и постоянное улучшение бизнеса.

Рыночные отношения  в социально-экономической сфере  и быстро меняющаяся внешняя среда поставили предприятия в условия усиленной конкурентной борьбы за потребителей. Это определило необходимость разработки и внедрения действенных мер, обеспечивающих совершенствование и развитие предприятий, повышение имиджа и их конкурентоспособности, ориентацию на удовлетворение запросов потребителей и гарантированно высокое качество выпускаемой продукции.

Степень развития экономики любой страны во многом зависит от способности и готовности предприятий различных отраслей изменяться и совершенствовать свои процессы, продукцию, взаимоотношения с поставщиками, потребителями, собственниками и другими заинтересованными сторонами. В связи с этим проблема повышения эффективности внедрения организационных изменений на предприятиях -это стратегическая проблема нашей страны.

Однако наука  не стоит на месте и потому развитие производственных систем продолжается и на данный момент. Исторически  сложилось, что организационные  изменения на предприятиях протекали  с момента зарождения мануфактурного производства, когда возникли предприятия. Осуществление изменений на протяжении сотен лет позволило мануфактурному предприятию, использовавшему ручной труд и самые  простые инструменты развиться до сложных, с технической и научной точки зрения, производственных систем. История внедрения организационных изменений в процессе управления качеством на предприятиях также насчитывает не одну сотню лет. Первые системы управления качеством в России возникли еще в середине прошлого века, ею стали системы бездефектного проектирования, изготовления промышленных изделий.

Вместе с  тем, в настоящее время малоосвещенными  в литературе остаются проблемы реализации организационных изменений на предприятиях в процессе управления качеством. Исходя из понимания необходимости саморазвития и самосовершенствования организаций, следует отметить, что постоянно меняющаяся внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия предполагает постоянное совершенствование инструментов, методов, условий осуществления организационных изменений.

Одним из наименее разработанных научных направлений по внедрению организационных изменений остается разработка мер по улучшению качественных характеристик продукции и процессов ее производства с технической, технологической, ресурсной, экономической точек зрения, а также по преодолению сопротивления переменам со стороны персонала предприятия.  Исследование теоретических, методологических и практических вопросов в области управления организационными изменениями, менеджмента качества в организациях, проводились многими российскими и зарубежными учеными по различным направлениям.

 1.  Становление концепции всеобщего управления качеством (TQM).

Подходы к определению TQM. В российской литературе, посвященной управлению качеством, наблюдается некоторая путаница в связи с переводом термина Total Quality Management на русский язык. Чаще всего встречаются такие два варианта перевода: комплексное (или всеобщее) управление качеством и управление комплексным (или всеобщим) качеством (также можно встретить термин «комплексный контроль качества»). В стандарте ISO 8402 этот термин переведен как «всеобщее руководство качеством» и означает подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. В. Огвоздин, один из признанных российских экспертов в области качества, придерживается перевода «тотальное управление качеством», т. к. это понятие, по его мнению, в наибольшей степени соответствует подходу к управлению компанией, когда достижение качества становится главной целью в деятельности предприятия и проникает во все сферы управления. В.Нодельман считает, что правильным будет употребление словосочетания «управление комплексным качеством», так как в англоязычной литературе употребляется лишь понятие «total quality», в то время как термина «total management» не существует.

На наш взгляд, наиболее удачным  выглядит перевод «всеобщее управление качеством», тем более что данное словосочетание уже прочно вошло как в научную литературу, так и в практику ведения российского бизнеса.

«Total quality management — система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты».

«TQM (всеобщее руководство качеством) — подход к руководству организаций, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества» .

Интересны примечания к понятию  TQM из упомянутого стандарта:

1.  «Все члены» означает персонал  во всех подразделениях и на  всех уровнях организационной  структуры.

2.  Сильное и настойчивое лидерство  — руководство высшей администрации,  обучение и подготовка всех  членов организации являются  существенными моментами для  успешной реализации TQM.

3.  При всеобщем руководстве  качеством (TQM) концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.

4.  Концепция «выгоды для общества»  подразумевает выполнение требований  общества.

В стандарте ИСО 9000:2000 были внесены  изменения в определение TQM, в частности дополнительно вводятся в число заинтересованных сторон собственники и поставщики. Известный российский специалист в области качества В. Лапидус предлагает следующее определение TQM.

«TQM — менеджмент качества, полностью охватывающий организацию».

Здесь также важны примечания.

1.  TQM основан на участии всех членов организации и нацеленности на долгосрочный успех за счет обеспечения выгоды всех заинтересованных в деятельности организации сторон.

2.  Организации следует иметь  надлежащие философию и культуру  для успешного использования  принципов TQM.

3.  TQM воздействует на все технические и нетехнические виды деятельности, выполняемые в организации.

2.  Основные положения TQM.

Основные принципами TQM являются:

1. Вовлеченность высшего  руководства в менеджмент качества

Прежде всего нужно  отметить,   что  слова   «тотальный, всеобщий» подчеркивали отход от функционального принципа менеджмента качества, в рамках которого качество считалось одной из функций управления и закреплялось за определенным отделом. В начале XX в. господствовала концепция американского ученого Ф. Тейлора — основоположника современного менеджмента. Он предложил разделить все функции управления на составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию определенной функции.  Эта структура России хорошо знакома.

 «Такое разделение имело несколько главных следствий:

♦   спад авторитета мастерства;

♦   огромный рост производительности;

♦  размывание ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц;

♦  дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по управлению качеством...».

Конечно, прибыль более всего  волнует высших руководителей компании. Цель любой компании — зарабатывать деньги. Но что важнее денег? Важнее денег — это источник денег  — потребители. Что изменил TQM? Поскольку главная цель фирмы — долговременное существование на рынке (долгосрочная прибыль), компания должна ориентироваться на того, кто финансирует ее деятельность, т.е. на потребителя, а следовательно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта функция переходит к генеральному директору (президенту) компании. При этом возникает другая проблема: качество — сложная категория, которая определяется многими параметрами, и требуется специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основываясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть первый человек компании.

От генерального директора, президента компании функция качества распространилась сначала на все руководство, а  затем на всех работников. Таким  образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего персонала компании в менеджмент качества, а также изменение представлений о самом менеджменте (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Основные принципы TQM.

2.  Ориентация на процессы

Качество перестало ассоциироваться  только с качеством продукции. Все, что мы делаем, можно обозначить одним словом — «процессы». Качество охватило и это понятие. Любая работа — это процесс (в том числе и создание продукции): анализ потребностей, замысел, проектирование, изготовление и т. д. Следует управлять процессами, основываясь на принципах качества.

Чем на более раннем этапе уделяется  внимание качеству, тем больше от этого  польза. Говорят, один правильно вложенный  доллар на этапе маркетинга экономит десять долларов на этапе проектирования, сто — при производстве и тысячу — при эксплуатации.

3.  Концентрация внимания на  потребителях 

Разговоры о качестве оказывались  бессмысленными, если в них не учитывались  мнения потребителей. Долгое время  под качеством понимали продукцию, соответствующую установленным требованиям. Эти требования обычно не отражали явных и тем более скрытых (латентных) потребностей потребителя. В качестве примера можно попытаться ответить на вопрос: «Почему не прижились электронные часы?» Хотя эти часы по своим параметрам превосходят механические (многофункциональность, высокая точность, простота использования), большинство потребителей не захотели их покупать. В данном случае сработали скрытые потребности в эстетическом образе механических часов, которые, как и одежда, выражают индивидуальность их пользователя. Те фирмы, которые посчитали, что качество — это чисто техническая категория, оказались не правы и проиграли.

Сейчас утверждение «компанией управляет президент» считается  неверным. Компанией управляют потребители (клиенты), так как они платят деньги, — в этом и заключается третий принцип TQM. Менеджеры должны научиться слышать голоса потребителей и подчинять им все управление фирмой. Они должны перенести фокус своего внимания на источник денежных поступлений — потребителей. «Первый этап управления качеством — узнать запросы потребителей. Второй этап — узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество,  не зная затрат.  Необходимо предупредить возможные дефекты и претензии», — так утверждал Каору Ишикава, бывший президент Японского союза ученых и инженеров (JUSE).

4.  Цепочки «поставщик — потребитель»

В процессе эволюции производственных отношений люди пришли к выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик — потребитель» или «заказчик — изготовитель». Например, начальник просит своего секретаря напечатать текст, который он написал. В этом случае заказчиком, как ни странно, выступает секретарь, так как он выполняет следующий этап работы. Когда напечатанный текст передается начальнику, тогда уже последний становится заказчиком и выполняет следующий этап процесса — проверяет готовый текст. Таким образом, если рассматривать любые отношения, можно понять, что они строятся по одним и тем же «молекулярным» схемам, и если правильно выстроить звенья в цепи, можно приблизиться к совершенству.

5.  Персонал как ценность номер  один 

Длительное  время  считалось,  что человек  —  источник ошибок, поэтому выгоднее строить полностью  автоматизированные заводы и технологии. Однако постепенно промышленники стали  понимать, что главной действующей фигурой должен быть все-таки человек, причем человек образованный. XXI век станет, как утверждают оптимисты, веком информации и знаний. Их носителями будут люди, несомненно, вооруженные компьютерными средствами, но все-таки люди.

Пятый принцип заключается в  ориентации на персонал как на главную  ценность компании. Согласно TQM, качество — цель номер один, а персонал — ценность номер один. Обучение и мотивация персонала — наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

Главные признаки командной работы:

♦   руководитель является лидером;

♦   нацеленность на общий результат;

♦   взаимозаменяемость;

♦   взаимодействие;

♦   взаимоподдержка;

♦ готовность выполнять любую работу за пределами должностных обязанностей;

♦   комфортный климат и дружеские отношения.

В Японии на первых этапах развития систем всеобщего управления качеством (70-е  годы) использовалась аббревиатура CWQC — управление качеством в масштабе всей компании. Это означало, что весь персонал снизу доверху и сверху донизу вовлекался в процессы управления качеством.

Движение сверху вниз осуществлялось через установление политики и целей  в области качества и последовательное их доведение до всех уровней компании.

Движение снизу вверх осуществлялось через кружки качества, в которые  на добровольной основе вовлекались  массы рабочих. Последние получали возможность участвовать в управлении компанией. И это не было пустыми словами, ибо все предложения кружков качества должны были рассматриваться руководством. Кружки качества в Японии неразрывно связаны с применением статистических методов.

В последние годы появились самые  разные формы вовлечения персонала  в управление качеством: конференции по качеству, инженерно-технические группы качества, конкурсы качества. Но важно понять, что во всех формах главное — отношение руководства к своему персоналу.

6. Ориентация на факты

Если раньше руководители довольно часто ориентировались на ощущения и мнения, то теперь в основу всего менеджмента ставится факт. Это не означает, что управляющие отказались от интуитивных решений. Более того, интуиция в современном мире продолжает играть лидирующую роль. Отличительная особенность нового менеджмента заключается в требовании обоснованности и доказанности правильности принятых решений, в том числе и на основе интуиции. Ориентация на факт — это создание мощной информационной системы анализа качества и поддержки всех решений.

7.  Ориентация на  акционеров (собственников) и инвесторов

Процветание компании прежде всего зависит от ее потребителей и их отношения к качеству предлагаемой продукции или предоставляемых  услуг. В результате этих отношений  компания получает оборотные средства. Но для развития компании нужны инвестиции — их дают инвесторы и акционеры. Как сделать компанию привлекательной для инвестиций, как повысить стоимость акций? Эти вопросы российскими предприятиями пока трудно решаются. Может быть, потому, что рынок ценных бумаг в России пока еще не сложился. Однако на рубежом признается, что это одно из важнейших направлений TQM.

В последней версии концепции TQM, предложенной в 1997 г. в Японии, подчеркивается, что очень важными фигурами для компании являются стейкхолдеры (stakeholders), т.e. заинтересованные в деятельности компании группы, включая работников и руководителей компании, потребителей, акционеров, инвесторов, партнеров по бизнесу, поставщиков и общество в лице государственных и общественных учреждений. Важное значение при этом отводится последней группе, гак как компания должна ориентироваться в целом на общество: иметь хорошую репутацию, быть успешной, мобильной, прозрачной, социально значимой и т.п.

Общественное мнение делает компанию привлекательной и для акционеров, покупающих акции компании, и для потребителей, покупающих ее продукцию или услуги, и для служащих, которые гордятся своей принадлежностью к компании, для поставщиков и партнеров, считающих для себя честью поставлять продукцию и услуги для компании. Примерами таких компаний могут служить всем известные промышленные гиганты: Sony, Xerox, Toyota, Honda, AT&T, Procter&Gambel и многие другие.

Таким образом, с точки зрения TQM, целью менеджмента становится качество фирмы как интеграция всех остальных составляющих качества.

8.  Постоянное непрерывное улучшение. Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример использования в японских компаниях метода «кайзен» (kaizen) — метода постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов всех работников фирмы по улучшению качества.

Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят  свою основную цель не только в обеспечении  и постоянном улучшении качества при одновременном снижении себестоимости продукции, но и в выработке к этому привычки у персонала. Любая неполадка в любой момент производственного процесса рассматривается как проблема, связанная с обеспечением качества. Наличие ремонтных участков рассматривается как сигнал тревоги.

 «Секрет успеха японцев в том, что у них производство работает так, как оно должно работать... Я нигде не видел атмосферы аврала в конце месяца или кризисной ситуации в пятницу после обеда, столь характерных для многих американских компаний» отмечает Р. Хеймс.

Вот уже более 20 лет японские предприятия  культивируют принцип «ноль дефектов»  как стандарт качества работы. Отношение  к этому стандарту американцев  можно охарактеризовать следующим  примером. Если анализ показывает, что  снижение нормы дефектности (например, с 10 до 5%) дает экономию, американские фирмы будут добиваться этого. Однако дальнейшие усилия по снижению этой нормы (например, до 0,5%) вряд ли будут ими предприниматься, если считается, что экономически это не оправданно. Японские же управляющие, достигнув этой нормы, предпримут все усилия, чтобы снизить ее до 0,1%, а затем до 0,001% и т.д. В этом и состоит постоянное стремление японских компаний к улучшению качества. Для них (а сегодня и для многих других) постоянное, непрерывное улучшение — это стиль и образ жизни.

Для того чтобы создать систему  непрерывного улучшения, необходимо ввести стереотип постоянства. Стремление к улучшениям нужно сделать постоянной составляющей трудовой жизни всех работников предприятия. Однако добиться этого  можно, только создав благоприятный психологический климат на предприятии. «Ни дня без улучшений» — пример лозунга, где изменения (улучшения) представляют собой постоянно действующий фактор.

Система постоянного улучшения  требует и постоянной менеджерской поддержки. Представьте менеджеров, которые ежедневно выслушивают от подчиненных предложения по улучшениям. Это очень непросто. Все предложения должны внимательно рассматриваться и ни в коем случае немотивированно не отклоняться. Последнее обстоятельство, кстати, является принципом работы кружков качества в Японии. Это очень важно понимать, так как немотивированный отказ влечет потерю энтузиазма у работников и желания участвовать в процессах улучшения. Должны предусматриваться ресурсы для исследований и реализации предложений по улучшению, кроме того, необходима определенная система мотивации людей к поиску и внедрению улучшений.

Таким образом, постоянные улучшения  нуждаются в системном подходе, а сама система улучшения качества требует от менеджеров глубоких знаний в такой области, как психология, в частности мотивация и научные подходы к решению проблем.

Говоря о методах улучшений, можно отметить, что японцы используют и более близкую к западной культуре систему улучшений «кайрио» (kairyo).

Западный стиль улучшений связан с инновациями (новыми идеями, техническими и организационными преобразованиями). Как правило, это требует больших финансовых вложений и малой вовлеченности персонала. Исследуя опыт заводов,  использующих тот или иной подход,  выяснилось, что постепенное улучшение без значительных инвестиций более выгодно для предприятия — через 20 лет после начала улучшений японские компании добились потрясающих результатов без больших материальных затрат. Однако в последних концепциях японские специалисты придают не меньшее значение инновациям.

3. Проекция TQM на российскую практику.

Концепция и принципы TQM возникли и развиваются как реакция на новые реальности рыночной экономики. Постепенно ситуация, когда изготовителей было мало, а потребителей — много, перешла в противоположную: изготовителей много, потребителей мало. Концепция превратилась в способы борьбы за потребителей (привлечение новых, удержание старых). Она и заставляет взять на вооружение принципы TQM.

Однако для многих компаний, структура  которых сложилась до 70-80-х гг. XX в., переход к концепциям и принципам TQM оказался затрудненным и даже невозможным без коренного изменения структур, методов и стилей менеджмента.

«Ксерокс» восстал из пепла и  дал бой японцам» .Компания Xerox в 1982 г. стояла на грани полного крах, так как не могла противостоять натиску японцев, предлагавших потребителям аппараты лучшего качества по цене, равной себестоимости аналогичных аппаратов Xerox. Компания произвела полную революцию под лозунгом «Лидерство через качество». Руководство Xerox вступило в контакт с тремя великими гуру в области качества — Ф. Кросби, Э. Демингом и Дж. Джураном. В процессе контактов с ними Xerox получил много интересных и полезных идей, но вынужден был пойти своим путем.

Один из выводов, к которым пришла корпорация Xerox, состоял в том, что, с одной стороны, никто из теоретиков не знает, как преобразовать организации под их концепции (в нашем контексте — концепции TQM), с другой стороны, Xerox без принципов TQM не смог бы осуществить свою революцию качества .

Этот вывод очень важен для  российских компаний. TQM — прекрасная возможность для перестройки наших предприятий, но им нужны рекомендации, как осуществлять эти преобразования, причем преобразования быстрые и неразрушительные. Нужно отчетливо понимать, что по сравнению с нашими компаниями Xerox начала 80-х годов — просто идеальная фирма.

Несомненно, все концепции TQM представляют интерес для российских компаний и постепенно и поэтапно должны внедряться в российскую практику. Нужно отметить, что концепция всеобщего управления качеством (TQM) должна стать базисом новой корпоративной культуры предприятий. Однако изменение культурных основ — довольно медленный процесс. Более быстрым является процесс создания документированных процедур, правил и инструкций, описывающих систему качества, выполнение которых администрация требует в директивном порядке. В качестве механизма контроля за соблюдением документов системы администрация может использовать особый вид инспекций — внутренний технический аудит (обычно используют термин «аудит»).

Наиболее простой целью внутреннего  аудита является проверка того, выполняются  ли отдельными подразделениями или  работниками положения документированной  системы качества. Более важной задачей  аудита является проверка эффективности системы качества и разработка корректирующих действий по улучшению системы, но выполнить эту задачу можно лишь в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры, а персонал понимает и разделяет цели и задачи системы качества.

Главное достоинство и одновременно главный недостаток создания систем качества через документированные процедуры — это возможность внедрения системы практически при любом уровне корпоративной культуры. При низком уровне культуры система качества внедряется принудительно, и механизм ее внедрения, по существу, основывается на тейлоровских принципах. В этом случае внутренний аудит является распространением метода инспекции от уровня контроля за соблюдением технических требований к продукции до уровня контроля за соблюдением организационных процедур. Однако механизмы принуждения в этом случае еще менее эффективны, чем в случае использования примитивной системы Ф.Тейлора.

Ситуация усугубляется еще и  тем, что разработка и написание  огромного количества документов, регламентирующих систему, требуют вовлечения в этот процесс немалого числа работников предприятия. Написание документов ведется по принципу «за что отвечаешь, то и документируешь». Сознательно, а порой инстинктивно работники встают на путь защиты своих позиций, стараясь в разрабатываемых документах максимально уменьшить сферу и степень собственной ответственности либо перекладывая ее на других лиц, либо не устанавливая ее совсем, либо устанавливая весьма расплывчатые и неопределенные границы.

Немаловажно, что число и размеры документов, в которых описывается система, как правило, весьма велики и с трудом поддаются осмыслению и изучению. Обычная практика, и не только в России: документы не знает практически никто (если предварительно в разработку документации не был вовлечен персонал). Отдельные положения системы известны отдельным руководителям, но вся система качества омертвляется в массе документов, и при этом качество самой системы документов не имеет значения. Она перестает быть приемлемой и постепенно забывается.

Создание системы качества формальным путем, в расчете на механизмы принуждения без изменения корпоративной культуры, без массового вовлечения и обучения сотрудников — это путь в никуда, впустую потраченные силы и время работников.

Массовое внедрение  международных стандартов ИСО 9000 породило ряд опасных явлений, связанных с документированием процедур:

♦   формализм и бюрократизм;

♦   неэффективность систем;

♦   обман потребителей и третьих сторон, когда документы не отражают реальное положение дел и функционирование системы.

Правильный путь создания систем менеджмента  качества включает мотивацию (вовлечение) и обучение сотрудников и построение системы на основе осознанных правил, которые признаются и поддерживаются всем персоналом предприятия. Это медленный, но верный путь. А быстрая разработка в короткие сроки массы документов вовсе не означает быстрого продвижения к цели. Как показывает практика, это медленное движение в обратном направлении.

Особо следует остановиться на системах обеспечения качества. Они принципиально требуют документирования процедур системы качества, так как это практически единственный путь проверки системы при помощи аудитов второй или третьей сторон. «Документируйте то, что делаете, и делайте то, что документировано» — основной принцип системы обеспечения качества. Аудиторы в этом случае, проверяя документы, получают возможность делать выводы об эффективности системы обеспечения качества. Но важно подчеркнуть, что система обеспечения качества представляет собой лишь часть системы менеджмента качества и направлена на защиту интересов потребителей. Интересы самого предприятия (поставщика) система обеспечения качества выражает лишь косвенно, опосредованно.

Общая система менеджмента качества, реализованная на основе документированных  процедур,   находится  в  сильной зависимости от культуры предприятия и степени вовлечения в работу по качеству персонала. Состояние корпоративной культуры и система качества предприятия должны быть адекватны друг другу.