Выбор стратегии развития для предприятия ООО «Акцент»

Оглавление

 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические аспекты  стратегического управления предприятия……………………………………………………………………….4

Глава 2. Общая характеристика деятельности предприятия…………………...5

2.1. PEST – анализ для ООО «Акцент»…………………………………….....…5

2.2. Факторы,  необходимые для успешных конкурентных  позиций предприятия……………………………………………………………………….8

2.3.  5 сил конкурентного  давления по М.Портеру……………………………11

2.4. Карта стратегических  групп………….…………………………………….12

2.5. Анализ цепочки создания ценности…………………………………….…13

2.6.  SWOT-анализ для ООО «Акцент»………………………………………..15

2.7. Анализ внутренней  среды ООО «Акцент»………………………………..16

Глава 3.  Выбор стратегии  развития для предприятия ООО  «Акцент»……...26

Заключение……………………………………………………………………….30

Список литературы………………………………………………………………31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее  время любое предприятие функционирует  в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание  предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается проведением стратегического управления на предприятиях.

Современные темпы  изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое управление представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии  фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Целью работы является определение стратегии для организации на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации.

На основании  поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

• дать характеристику предприятия;
• определить миссию для предприятия;
• исследовать  внешнюю среду предприятия;
• исследовать внутреннюю среду предприятия;
• провести анализ сильных и слабых сторон предприятия;
• на основании полученных результатов выбрать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования является предприятие ООО «Акцент».

 

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического  управления предприятия

Основанная  в 1991 году в г. Уфе, Компания ООО «Акцент»,  сегодня занимает лидирующие позиции на отечественном рынке в области производства контрольно-измерительных приборов (КИПиА), программируемых логических контроллеров, датчиков, контрольно-измерительных приборов и средств автоматизации технологических процессов.

Определяющими направлениями деятельности Компания «Акцент» являются:

• Разработка и производство контрольно-измерительных приборов и свободно-программируемых логических контроллеров;
• Разработка программных средств;
• Технический консалтинг;
• Сервисное обслуживание;
• Информационная поддержка региональных торговых представителей нашей компании.

С помощью продукции  Компании «Акцент» осуществляется управление экструдерами, термопластавтоматами, печами,  климатокамерами, системами отопления, водоснабжения и вентиляции, холодильной техникой, компрессорами, кондиционерами, насосами, запорной арматурой, различным пищевым, упаковочным, деревообрабатывающим, нефтехимическим оборудованием и т.п.

Видение  ООО «Акцент» - Стать лидирующим в мире поставщиком продукции.

Миссия  ООО «Акцент» -  завоевание лидирующих позиций в производстве качественной  продукции и обеспечение ею определенный сегмент населения отечественного и зарубежного рынка.

 

 

Глава 2. Общая характеристика деятельности предприятия

          2.1. PEST – анализ для ООО «Акцент»

    При решении задачи анализа внешнего окружения предприятия для определения наиболее значимых (стратегических) факторов, влияющих на развитие отрасли, чаще всего применяется модель PEST.

PEST-анализ – это инструментарий, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социально-культурных  (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Проведем анализ глобального макроокружения отрасли в которой работает Компания ООО «Акцент».

Таблица 1

PEST-анализ для предприятия ООО «Акцент»

Факторы	События	(-3) / (+3)	Программа действий
1. Политические  факторы
Курс правительства  на диверсификацию экономики с преимущественно сырьевой на преимущественно инновационную	Государственная поддержка российских компаний, работающих в области промышленного производства, привлечение в эту сферу российских и зарубежных инвесторов	+2	Участие в отраслевых конференциях, государственных тендерах и т. д.
Увеличение  доли уплаченных субъектами малого и  среднего предпринимательства налогов  в налоговых доходах федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов	Уменьшение  прибыли предприятия	-2	Переход на упрощенную систему налогообложения
Текущее законодательство на рынке	Пересмотр затрагиваемых  бизнес-процессов	+1	Анализ  постоянных изменений в российском законодательстве
Государственное регулирование отечественной конкуренции, поддержка отечественных производителей	Дополнительные  конкурентные преимущества для менее  крупных игроков российского  рынка, основанные на особых привилегиях (например, налоговые льготы / государственное финансирование)	-1	Осуществление постоянного мониторинга изменений  в антимонопольном законодательстве
2. Экономические  факторы
Расходы Федерального бюджета на поддержку предприятий, работающих в области промышленного  производства	Снижение налогового бремени для предприятий, работающих для развития отечественной промышленности	+1	Отслеживание  изменений налогового законодательства
Развитие ряда стран (новые развивающиеся рынки)	Возможность расширения географии бизнеса на развивающихся  рынках. Возможность быстрого завоевания рынка до прихода туда конкурентов	+2	1. Отслеживание  экономической ситуации на развивающихся рынках. 2. Установление  партнерских отношений с компаниями-агентами, работающими на наиболее перспективных  рынках
Рост уровня конкуренции на международном рынке, агрессивная ценовая конкуренция  со стороны зарубежных производителей	Уменьшение  маржи новых продаж	-1	Мониторинг  деятельности конкурентов, реализация своих конкурентных преимуществ
3.Технологические  факторы
Индивидуализация  спроса на товары и услуги	Неудовлетворенность покупателей массовым стандартным  продуктом. Ориентация производителя на конкретного клиента. Как следствие, требуются дополнительные затраты на индивидуализацию производимого продукта	-1	Адаптация и  доработка продукции для соответствия требованиям рынка (учет разумных требований клиентов в основном продукте)
Развитие рынков сопутствующей продукции	Открываются широкие  возможности у компании-производителя  появляется возможность сконцентрировать свои интеллектуальные и инвестиционные ресурсы на развитии своих ключевых знаний и умений	+2	Анализ бизнес-процессов предприятия с целью выявления вспомогательных процессов
Развитие связанных/зависимых  технологий	Необходимость вложения дополнительных ресурсов в  доработку своего продукта для поддержки  новых функциональных возможностей	-1	1. Мониторинг нововведений компаний-партнеров 2. Создание совместных  рабочих групп для мониторинга  потребностей рынка и разработки  продуктов в целях соответствия  им
4. Социальные  факторы
Дискредитация бренда (в том числе заказные публикации в СМИ)	Разочарование потенциальных клиентов	+1	Регулярные  публикации пресс-релизов, статей, интервью о достижениях компании, новых  разработках, преимуществах решений
Снижение уровня подготовки выпускников технических  вузов	Уменьшение  числа высокообразованных специалистов на рынке труда	-1	Создание собственной  системы непрерывного повышения  профессионального уровня персонала

 

Для ООО «Акцент» наиболее важными факторами внешней  среды, на наш взгляд, являются следующие.

Вследствие  большой наукоемкости данной отрасли  особое значение при анализе внешней среды приобретает анализ научно-технических факторов. Современные технологические новинки, как правило, кардинальным образом изменяют положение дел в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров и услуг при меньших издержках. Соответственно, конкурентные преимущества организации будут зависеть от размеров инвестиций в НИОКР и повышения квалификации персонала фирмы.

Политические  факторы способны создать для организации дополнительные конкурентные преимущества, основанные на особых привилегиях, обеспечиваемых теми или иными нормативными правовыми актами. С другой стороны, ужесточаются требования к производимой продукции, ее качеству.

2.2.  Факторы, необходимые для успешных  конкурентных позиций предприятия

     На  рынке производства контрольно-измерительных  приборов в  Башкортостане  работает около 25 предприятий.  Потенциальными конкурентами ООО  «Акцент» являются ОАО «Калибр»  и ООО «Фомако».

Оценку возможностей конкурентов, мы осуществляли в следующей последовательности:

• выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;
• построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;
• определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.

Проведем сравнительный  анализ основных конкурентов ООО «Акцент». Задача выполняется в несколько этапов. На первом этапе выбираются количественные и качественные показатели, характеризующие конкурентов.

Таблица 2

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Акцент»

№ п/п	Показатели	«Акцент»	Конкуренты
			«Калибр»	«Фомако»
1	Имидж	удовлетв.	известная	удовлетв.
2	Квалификация  менеджеров	средняя	средняя	средняя
3	Качество обслуживания	высокое	высокое	удовл.
4	Широта ассортимента	средняя	высокая	средняя
5	Длительность  производственного цикла, мин.	5-7	4-6	6-8
6	Активность  рекламы	средняя	высокая	низкая
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	не используется	используется  активно	используется

 

 

   Данные  таблицы 2 уже позволяют сделать  вывод о том, что Компания «Акцент» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой Компании расположены на середине шкалы оценки практически всех показателей.

Проведем сравнительный  анализ фирмы «Акцент» и ее конкурентов с целью получения бальной оценки конкурентоспособности фирм (табл.3).

Таблица 3

Оценка конкурентоспособности ООО «Акцент»

№ п/п	Показатели	Весовой коэффи-циент	«Акцент»		Конкуренты
					«Калибр»		«Фомако»
			балл	взвеш оценка	балл	взвеш оценка	балл	взвеш оценка
1	Имидж	0,1	3	0,3	5	0,5	3	0,3
2	Квалификация  менеджеров	0,1	4	0,4	4	0,4	4	0,4
3	Качество обслуживания	0,12	5	0,6	5	0,6	3	0,36
4	Широта ассортимента	0,3	4	1,2	5	1,5	3	0,9
5	Длительность производственного  цикла, мин.	0,07	3	0,21	4	0,28	5	0,35
6	Активность  рекламы	0,2	4	0,8	5	1	3	0,6
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	0,11	3	0,33	5	0,55	4	0,44
	Итого	1	26	3,84	33	4,83	25	3,35

 

Из данных таблицы 3 видно, что Компания «Акцент» набрала большее количество баллов (26), чем «Фомако» (25), однако это меньше, чем у ООО «Калибр», набравшей 33 балла. Следовательно, конкурентный профиль Компании «Акцент» будет строиться по отношению к Компании «Калибр», имеющей лучшие конкурентные позиции.

Результаты определения конкурентного  профиля ООО «Акцент» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Конкурентный  профиль ООО «Акцент» по отношению  к фирме «Калибр»

№ п/п	Показатели	Отклонение					Степень приоритет-ности
		-2	-1	0	1	2
1	Имидж		Х				3
2	Квалификация менеджеров			Х			3
3	Качество обслуживания			Х			2
4	Широта ассортимента		Х				1
5	Длительность  производственного цикла, мин.		Х				4
6	Активность  рекламы		Х				1
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	Х					2

 

Таким образом, выявлено, что  наиболее слабыми сторонами в  деятельности Компании «Акцент» по сравнению  с ее ближайшим конкурентом –  Компанией «Калибр» являются следующие  аспекты деятельности:

• показатели первой группы приоритетности: репутация, широта ассортимента услуг и активность средств рекламирования;
• показатели второй группы приоритетности: игнорирование такого канала сбыта и рекламирования как Интернет;
• показатели четвертой группы приоритетности: Длительность производственного цикла.

Преимуществ ООО  «Акцент» в сравнении с Компанией  «Калибр» не имеет.

Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае ООО «Акцент» должна принять меры к улучшению уровня осведомленности потребителей о своей деятельности, качеству обслуживания, активности рекламной политики для того, чтобы добиться соответствия этому фактору или даже превзойти первого конкурента – Компанию «Калибр». Сильная сторона предприятия - способность к инновационной деятельности, а также высокий уровень организации сбыта - должны быть использованы для сохранения этого преимущества. OOO «Акцент» использует средства стимулирования сбыта для достижения более сильной и оперативной ответной реакции, эффективного представления продукта и «оживления» снижающихся продаж.

Проведенный анализ конкурентоспособности ООО «Акцент» позволил определить сильные и слабые стороны данного предприятия:

1) сильные:

• ответственный и профессиональный коллектив;
• адекватный уровень цен;
• проверенный и сложившийся уровень менеджмента;
• индивидуальный контакт с потребителями.

2) слабые:

• имидж предприятия;
• широта ассортимента услуг;
• длительность процесса клиентского обслуживания;
• низкая активность рекламной политики;

По итогам проведенного анализа руководству ООО «Акцент» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение  сравнительной конкурентоспособности  фирмы.

 

 

2.3.  5 сил конкурентного давления  по М.Портеру

 

1. Уровень конкуренции среди действующих участников отрасли – высокий.  На рынке всегда существует риск, что ценовая конкуренция ввергнет участников в ценовую войну.

2. Вероятность появления новых конкурентов – средняя. Отрасль привлекательна для входа новых игроков, так как исследуемый рынок обладает большим потенциалом.

3. Давление со стороны поставщиков (партнеров)  – низкое. Отрасль не испытывает сильного давления поставщиков, т.к. является сильно вертикально интегрированной, и все основные игроки производят необходимые комплектующие самостоятельно.

4. Конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) – слабое.  Основное направление торговли в отрасли — продажи розничным  оптовым потребителям. Рынок представлен широким ассортиментом различных продуктов со схожими свойствами. На рынке существует множество покупателей. В связи с этим они не могут оказать значительного влияния на конкурентную борьбу.

5.Конкурентное давление со стороны субститутов – среднее. Все основные продавцы являются крупными компаниями, действующими по всей России. На исследуемом рынке происходит жёсткая конкурентная борьба за покупателя. Её основными инструментами являются:

• маркетинговая стратегия (агрессивные рекламные компании, формирование образа бренда),
• ценовая политика,
• качество продукции,
• выпуск новых и усовершенствование (функциональное и дизайнерское) уже существующей продукции,
• послепродажный сервис (гарантия, обслуживание).

 

2.4. Карта  стратегических групп

 

Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карта стратегических групп позволяют определить положение Компании ООО «Акцент» среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Составим карту стратегических групп по 2 переменным (цена/качество и ассортимент), которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.

 

 

                       

 

 

Рис. 2. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Акцент»

 

(1) ООО «Акцент»; 2) ОАО  «Калибр»; 3) ООО «Фомако»; 4) «Петролайн-А»; 5) ООО«Овен»; 6) «Agilent Technologies»; 7) ООО «ОЛИЛ»; 8) ООО «ЗЕЛПРИБОР»; 9) «АвтоКип»)

 

Исходя из построенной  карты стратегических групп по двум параметрам: цена/качество товара и ассортимент, видно, что расположение ООО «Акцент» (1) находится в стратегическом пространстве в более выгодном положении, по сравнению с другими конкурентами.

 

2.5. Анализ  цепочки создания ценности

Факторы, создающие  ценность для потребителя, которые учитывают показатели качества продукции и обслуживания, имидж предприятия, срок изготовления, стоимость для потребителя и выступают основой при формировании ключевых бизнес-процессов для предприятия ООО «Акцент».

ООО «Акцент» при выстраивании своих бизнес-процессов принимает во внимание существование других компаний в цепочке стоимости, а также учитывать требования не только своего непосредственного покупателя, но и конечного. Наряду со стоимостью каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создания ценности, этапы формирования которой для ООО «Акцент» представлены на рисунке 3.

 

 

Рис. 3. Цепочка ценностей для ООО «Акцент»

 

Как видно деятельность ООО «Акцент» охватывает наиболее важные ценности для продвижения своей  продукции на рынке.

Для того, чтобы  цепочка стала более эффективной, на мой взгляд, можно уменьшить  издержки на стадии снабжения, путем  заключения договоров с более  выгодными поставщиками сырья, которые  смогут предложить более доступные  и выгодные организации условия (см. рис.4).

 

 

Рис. 4. Цепочка ценностей для ООО «Акцент»

 

Работа цепочки станет намного более гладкой, и предприятие сможет управлять запасами более эффективно.

 

2.6. SWOT-анализ для ООО «Акцент»

   SWOT-анализ  позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 5 

SWOT-анализ для ООО «Акцент»

	Сильные стороны (С) фирмы: С1. Известная  продукция С2. Долгосрочные договора с известными компаниями и  поставщиками С3. Большой ассортимент  предлагаемой продукции	Слабые стороны (СС) фирмы: СС1. Высокие  цены на некоторую продукцию СС2. Нет плана  проведения рекламы СС3. Нет плана  продвижения продукции
Возможности предоставляемые внешней средой (В): В 1. Увеличение спроса на продукцию В 2. Уход конкурентов  с рынка В3. Приход на рынок  профессиональных кадров	С1 позволяет  фирме воспользоваться В1 В2. С2 и С3 позволит занимать лидирующую позицию в отношении  В3	СС1 помешает фирме  воспользоваться В1 СС2 и СС3 при  отсутствии грамотной кадровой политики может привести к неблагоприятной  ситуации при возникновении В2 и  В3
Угрозы внешней среды (У): У1. Усиление конкуренции  на рынке У2. Появление  новых конкурентов У3. Изменение курса рубля	С1 и С2 позволит фирме противостоять У1 и У2 С2 и С3 противостоит У3	СС1, СС2 и СС3 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения  У1, У2 и У3

 

Сравнение методом  Экспресс SWOT анализа позволяет определить, насколько весомы достоинства и недостатки фирмы по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции, по которым фирма существенно отличается от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую усилить ключевые сильные стороны и снизить потенциально опасные слабые стороны.

Для более объективного анализа можно оценить каждый фактор с помощью шкалы Лайкерта (выберем значения: от -2 до 2).  Каждый из выявленных факторов заносится в  таблицу 6. Под оценкой в таблице понимается экспертная оценка силы фактора.

Таблица 6

Расчет факторов внутренней среды

Фактор	Оценка
Сильные стороны (С) фирмы
С1. Известная  продукция	+2
С2. Долгосрочные договора с известными компаниями и  поставщиками	+2
С3. Большой ассортимент  предлагаемой продукции	+2
Слабые стороны (СС) фирмы
СС1. Высокие  цены на некоторые виды продукции	1
СС2. Нет плана  проведения рекламы	-1
СС3. Нет плана  продвижения продукции	-1
Итого	5

 

Положительный полученный общий  результат в таблице 7, говорит  о том, что ООО «Акцент» необходимо придерживаться стратегии маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа оптовиков, дилеров и потребителей продукции. Стратегия маркетинга для Компании ООО «Акцент» должна заключаться в формировании и реализации целей и задач по каждому отдельному сегменту рынка.

 

 

  2.7.  Анализ внутренней  среды ООО «Акцент»

 

   Стратегический ценовой анализ  предприятия. Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.

Тактика цен  в ООО «Акцент» обеспечивает оптимальную  реакцию как устоявшейся, так  и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При разработке методики ценообразования в ООО «Акцент» учитываются следующие основные факторы.

Таблица 7

Факторы ценообразования  в ООО «Акцент»

Внутренние	Внешние
Сложившиеся цены	Степень конкуренции  и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных	Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации	Зависимость от поставщиков сырья
Опыт установления цены	Структура спроса и его зависимость от цены
Степень изученности  рынка сбыта	Политика государства
Реакция работников сбыта

 

Можно отметить следующие основные моменты при определении цены в ООО «Акцент»:

• на основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства;
• на основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на продукцию;
• максимально возможная цена устанавливается для продукции, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка  данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных  до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

Важным с  точки зрения маркетинга является разработка руководством предприятия ООО «Акцент» своей ценовой политики.

Целенаправленная  ценовая политика ООО «Акцент» заключается в следующем: надо устанавливать на свою продукцию и услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

Цели ценообразования вытекают непосредственно из анализа  положения предприятия на рынке и общих целей предприятия.

ООО «Акцент» ставит перед собой  следующие цели: 1) сбыт – максимизация сбыта; 2) текущая прибыль – максимизация текущей прибыли; 3) выживаемость – обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения; 4) качество – обеспечение лидерства по показателям качества, а также сохранение лидерства по показателям качества. Ценовая политика ООО «Акцент» показана на рис. 5.

Рис. 5. Ценовая  политика (диапазон цен) в ООО «Акцент» (в %)

Анализ  материально-технических ресурсов. Компания ООО «Акцент» обладает собственными производственными мощностями. Производственная база Компании имеет самое современное оснащение, что позволяет выполнять полный цикл производства от изготовления пресс-форм до монтажа печатных плат, сборку и тестирование изделий. Сборка печатных плат выполняется на самом современном оборудовании. ООО «Акцент» имеет собственное инструментальное производство с новым металлообра-батывающим оборудованием, 5 автоматических линий SMD-монтажа, которые позволяют оперативно выполнять поступающие заказы на продукцию, участки литья из пластмасс, оборудованные современными термопластавтоматами, участки трафаретной печати, моточных изделий.

На производстве Компании внедрена система проектно-производственного управления «CANBAN», контролирующая изготовление приборов в установленный срок. Система определяет своевременную доставку необходимых комплектующих, контролирует их постоянное пополнение на складе, позволяет отслеживать наличие приборов на центральном складе Компании.