Выбор стратегии развития предприятия и ее реализация

Новосибирский Государственный  Технический Университет 
 
 

Кафедра: Экономическая  теория 

Предмет: Стратегическое планирование 
 
 
 

Тема: Выбор стратегии развития предприятия и ее реализация. 
 
 

  Выполнила  студентка группы ОТЗ 601

                  Ткач Е.С.

                    Проверила:

             Бозо Н.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Новосибирск 2011. 

Содержание

Введение

1. Стадии и факторы выбора стратегии, стратегической альтернативы

2. Выбор стратегии как центральное звено стратегического планирования

3. Управление реализацией стратегии

Заключение

Список используемой литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ведение

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

     Слово "стратегия" греческого происхождения  и означает "искусство развертывания  войск в бою" или "искусство  генерала". Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

     Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

     Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет  ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

     Суть  стратегического управления заключается  в том, что в организации, существует четко организованное комплексное  стратегическое планирование, чтобы  обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.  
 
 
 
 

1. Стадии и факторы выбора стратегии, стратегической альтернативы.

     В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу  перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

     Планирование  вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

     Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Для сравнения текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. В основу при разработке стратегического плана кладется:

анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение  тенденций и факторов, влияющих на развитие;

соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в  определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа  перспектив развития фирмы в различных  видах деятельности и определение  приоритетов по конкретным видам  деятельности с точки зрения ее эффективности  и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение  ожидаемых результатов.

     "Американские  фирмы обычно используют два  вида планирования: долгосрочное, или  стратегическое, планирование и  годовое финансовое планирование". Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. В виду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

На мой  взгляд, многие ошибки российских фирм, многие их провалы неудачи заключаются именно в том, что высшее руководство данных фирм не понимает, и не хочет понять преимуществ использования планирования и в частности стратегического.

     Обратимся к рассмотрению организационного поведения  коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

     Коммерческие  и некоммерческие организации демонстрируют  большое разнообразие поведенческих  стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

     Приростный  стиль поведения организации, как  показывает само название, характеризуется  постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

     Предпринимательский стиль поведения характеризуется  стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

     Коммерческие  и некоммерческие организации гораздо  реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

     Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим  характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит  свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

     Опыт  реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

     Стратегическое  планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его  представляет приростное поведение  как консервативное, а предпринимательское  как агрессивное, ориентированное  на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности  определяются ее архитектоникой и качеством  персонала.

     Например, архитектонику организации могут  составлять:

технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

оборудование, его возможности и  мощности по переработке и передаче информации;

структура власти, распределение должностных  функций и полномочий принимать  решения;

организационные задачи отдельных  групп и лиц;

внутренние системы и процедуры;

организационная культура, нормы и  ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество  персонала определяется:

отношением к изменениям;

профессиональной квалификацией  и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

умением решать вопросы, относящиеся  к проведению организационных изменений:

мотивацией участия в стратегической деятельности.

     Не  обладая достаточно полной информацией  о качестве персонала, руководство  не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому  управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

     Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

     Система стратегического управления состоит  из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии  организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

     Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

     "Процесс  выбора стратегии состоит из  этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа" . Однако при этом используются разные методы.

     На  первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

     На  втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

     На  третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей  стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

     На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные факторы:

     1. Вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает  организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны  организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

     2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

     3. Характер целей, которые ставит  перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при  принятии решений высшие менеджеры  или владельцы организации.

     4. Уровень риска.

Риск  является реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая степень  риска может привести организацию  к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой уровень  риска для организации является допустимым?

     5. Внутренняя структура организации,  её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся  новых возможностей. Слабые стороны  требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

     6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот  фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может  носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

     7. Фактор времени.

     Этот  фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может  способствовать успеху или неудаче  организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или  новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

     Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный выбор.

     Стратегические  альтернативы - набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной  базовой стратегии и ограничений  на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

     Первый  шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе - стратегическая сегментация.

     СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик.

     "Управленческое  значение концепции СЗХ состоит  в том, что она дает возможность  диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях".

     СЗХ может рассматриваться и как  отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

     Первоначальный  анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с  существующими структурой и набором  продукции. Такой анализ позволяет  оценить перспективы, которые открываются  в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

     Сегментация внешнего окружения организации  при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям  и специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

     Анализ  самих параметров тоже представляет собой сложную задачу. Так, например перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

     Ожидаемый уровень нестабильности может достигать  такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогооблажения делают туманными и неопределёнными перспективы капитальных влажений в промышленное производство.

     Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь, сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества.

     Ещё одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения  организаций является выделение  групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же можно отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений, причём характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.

     Выбор стратегии - центральный момент стратегического  планирования. Часто организация  выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она должна достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и  некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, поэтому организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Выделяют четыре базовые стратегии:

     Ограниченный  рост. Эту стратегию большинство  организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии  ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.