Выбор стратегии (на примере ОАО «Уралсвязьинформ»)

Выбор стратегии (на примере  ОАО «Уралсвязьинформ») 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................................3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ............................................................................................................5

1.1. Понятие стратегии  и целей предприятия..............................................................5

1.2. Основы стратегического планирования предприятия.........................................8

1.3. Процесс разработки  стратегии предприятия......................................................11

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИЕЙ........................................................................................................15

2.1. Общая характеристика  предприятия...................................................................15

2.2. Конкурентное  окружение предприятия..............................................................19

2.3. Разработка  стратегии предприятия.....................................................................23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................................33

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК........................................................................35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

   Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

   Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

   Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

   Актуальность  выбранной темы заключается в  том, что на сегодняшний день лишь единицы предприятий профессионально подходят к организации стратегического планирования и разработке стратегий развития.

   Следует отметить, что в силу теоретической  непроработанности прикладных аспектов стратегического управления отечественными учеными-экономистами, оно пока не нашло широкого применения в практике работы российских предприятий. Вместе с тем, зарубежные фирмы широко применяют в своей работе результаты многочисленных исследований таких западных теоретиков стратегического управления, как И.Ансофф, Б.Карлоф, У.Кинг, Т.Коно, А.Томпсон, М.Портер и многие другие.

   Именно  поэтому основной целью написания  курсовой работы является проектирование стратегии конкретного предприятия.

   Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

   - рассмотреть понятие стратегии и целей предприятия;

   - выявить основы стратегического планирования предприятия;

   - охарактеризовать процесс разработки стратегии предприятия;

   - дать общую характеристику ОАО «Уралсвязьинформ»;

   - охарактеризовать конкурентное  окружение компании;

   - разработать основные направления стратегического развития ОАО «Уралсвязьинформ»;

   - оценить выбранную стратегию компании.

   Объектом  данного исследования является ОАО  «Уралсвязьинформ».

   Предмет исследования – стратегия развития выбранного предприятия.

   Методологическую и теоретическую основу исследования составили методы системного анализа и математической статистики, метод анализа литературы.

   В процессе исследования использовался  опыт, накопленный в зарубежной и  отечественной литературе по стратегическому  управлению. Следует отметить таких авторов, как А. Томпсон, И. Ансофф, М. Портер, Г.Л. Азоев, В.Ю. Алекперов, А.А. Андреев, Д.М. Радичка, Ю.В. Булгаков, В.П. Буров, В.А. Винокуров, О.С. Виханский, В.С. Ефремов, В.И. Зайцев, Н.В. Зиньковская, П.В. Забелин, Н.К. Моисеева, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, М.М. Алексеева, Ю.В. Гусев, А.Н. Мельник, А.Н. Петров, А.М. Игнатьев, А.Б. Идрисов, А.В. Ириков, Б.Н. Киселев, М.И. Кныш, Г.Н. Степанова, О.Г. Туровец, Р.А. Фатхутдинов, Л.В. Шаборкина, С.Ю. Шевченко, А.П. Градов, Б.В. Прилепский, М.Б. Прилепский, Л.А. Щербакова.

   Работа  состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка. Первая глава отражает теоретические аспекты  изучаемой темы, вторая – направлена на практическую разработку стратегии  исследуемой организации. 
 
 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие стратегии и целей  предприятия 

   Цель  предприятия - это такое состояние  будущей реальности, которого предприятие  желает добиться собственными усилиями.

   Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

   Цели  и стратегии представляют собой  единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

   Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. (8, с.34)

   Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение  в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование  коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель. Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность.

   Стратегическо-целевой  комплекс задает основные направления  поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала.

   Доведенные  до каждого работника цели, проработанные  и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. (4, с.17)

   Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство  от рутинной работы и необходимости  принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

   На  практике для многих российских предприятий  характерна "размытость" стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение "хорошей" прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности.

   Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют  любое творчество персонала, оправдывают  любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

   Иногда  цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для "внутреннего" пользования. Руководитель имеет в  виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения.

   Отдельные аспекты стратегий доводятся  от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей "автоматической" координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности. (9, с.72)

   Рисунок 1 иллюстрирует случай сознательного неопределения целей учредителями фирмы. Три партнера просто не смогли договориться о приоритетах бизнеса, но решили не "раздергивать" организацию разнонаправленными директивами.

   Для этого они тщательно обходили вопрос направления развития в общении  с топ-менеджментом, уповая, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке.

   В результате цели действительно определились в среднем руководящем звене. Часть менеджеров сплотилась вокруг одной идеи, другая - вокруг противоположной, каждая группа приобрела сторонников  на всех уровнях иерархии, и предприятие "вошло в разнос", двигаясь в двух направлениях сразу.

   Деструктивный конфликт приобрел такие масштабы, что возник вопрос самого существования  фирмы, ни о каком развитии речи не шло. 
Отсутствие стратегий рыночного поведения даже при наличии сформулированных целей провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегическим.

   Максимальная  прибыль "сегодня" не всегда полезна  предприятию. Например, иногда выгодно  ограничивать продажи крупным оптовикам, которые могут стать конкурентами, предоставлять "лишние" льготы покупателям, чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок. Долгосрочные преимущества выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения не задан программно. (5, с.48) 

  Рис. 1. Пример сознательного неформулирования целей

  1.2. Основы стратегического планирования предприятия 

   Комплексная разработка стратегий выполняется  предприятием в следующих основных случаях:

   - Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.

   - Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.

   - Смены владельцев или руководства.

   - Приобретения действующего и создания нового бизнеса.

   - "Сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).

   - Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис). (11, с.53)

   Стратегическое  планирование есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия  не может быть навязана со стороны, скопирована из "умной книги", "подарена" консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.

   В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом обычно весьма полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется, но для проектирования полезно пригласить архитектора).

   Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с  оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.

   В современной российской практике наиболее часто используются стратегии глубокого  внедрения на рынок. С ростом конкуренции  и насыщением рынка эту возможность  следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Эта стратегия требует четкой организации сбыта, постоянной проработки потребностей конечных потребителей и посредников, поведения конкурентов. (6, с.41)

   Расширение  границ рынка используется редко, что  обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и отсутствием опыта дистрибуции у промышленных предприятий. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

   Совершенствование товара применяется скорее для сферы  услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. (в производстве этот путь требует масштабных инвестиций). Здесь необходимы глубокое исследование потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности рынка.

   Регрессивная  интеграция выражается в покупке  готовых фирм производителей, создании собственных производственных фирм, а также взятии под контроль действующих  производств через банкротство и назначение арбитражных управляющих.

   Эти стратегии требуют тщательного  финансового анализа, хорошего прогнозирования  рыночной ситуации, определенных резервов в управлении.

   На  рынке оцениваются, в первую очередь, его емкость и платежеспособность, потребности сбытовых посредников, а также технологический и экологический факторы макросреды.

   Прогрессивная интеграция практически не применяется  в классическом виде. Вместе с тем, собственные сбытовые сети активно  формируются предприятиями-производителями и оптовыми торговцами.

   Такая стратегия требует качественного  финансового планирования, децентрализованного  управления, квалифицированного маркетинга. На рынке оценивается, в первую очередь  его емкость и платежеспособность по географическим сегментам (регионам, районам, областям, улицам), потребности потребителей, поведение конкурентов. (15, с.74)

   Горизонтальная  интеграция применяется на российском рынке крайне редко. Покупаются предприятия, в основном, сырьевых отраслей, а  также некоторые другие, требующие долгосрочной сертификации при их создании с нуля (например, фармацевтические). В перспективе целесообразность горизонтальной интеграции будет определяться наличием верных марке потребителей конкурентных предприятий. Основные требования стратегии горизонтальной интеграции - высокий финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия. Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

   Горизонтальная  диверсификация постепенно осваивается  предприятиями, прежде всего новых  отраслей (например, интернет-провайдеры продают услуги "по карточкам" старому рынку через представительства  банков). Первоочередного внимания здесь требует маркетинг - его функции определения потребностей потребителей, продвижения товара, стимулирования сбыта.

   Конгломеративная  диверсификация как создание новых  для предприятия бизнесов имеет  широкое распространение на российском рынке.

   В связи с высоким риском и высокими затратами на реализацию этой стратегии, она требует тщательной проработки всех рыночных факторов (профессионального  исследования микро- и макросреды), квалифицированного управления, существенного  финансового потенциала предприятия, как в плане средств, так и в плане финансового управления. (12, с.94)

1.3. Процесс разработки стратегии предприятия 

   Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим  образом: 

Рис. 2. Процесс разработки стратегии 
 

   При разработке стратегий предприятия  консультант участвует во всех стадиях  процесса либо может быть приглашен  для участия в отдельных его  стадиях. "Частичное" применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и  оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

   При самостоятельной разработке стратегий  предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или иными последствиями.

   Полное  игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело. (10, с.22-25)

   Примерами неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным заводом вычислительной техники устройств подготовки данных с собственным языком программирования; выпуск известным торговым предприятием в 90-х собственной кредитной карты; отвлечение известным предприятием - производителем компьютеров в 90-х значительной части оборотного капитала в банковскую сферу.

   Во  всех случаях предприятия понесли  колоссальные убытки, и во всех случаях  результат можно было спрогнозировать, проведя анализ ситуации до ввода  новой стратегии. (7, с.48)

   В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих  сторонников и оппонентов.

   Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др.

   Суть  данного подхода — определение  логических предписаний об организации  самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий. (2, с.56)

   Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению  с предыдущим подходом является более  деструктивным, чем конструктивным.

   Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях.

   Однако  высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, — информационную базу и компетентность персонала.

   Именно  поэтому выработка окончательной  стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

   Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности».

   Сторонники  данного подхода утверждают, что  он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. (14, с.62)

   С другой стороны, критики данного  подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

   Наконец, четвертый подход к стратегическому  планированию — хаотическое планирование (garbade can) — планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга.

   Проблемы  могут возникать неожиданно и  всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом». (17, с.28) 

Рис. 3. Основные этапы и методы формирования стратегии  предприятия 
 
 
 
 
 
 
 

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. Общая  характеристика предприятия 

   Полное  наименование: Открытое Акционерное  Общество «Уралсвязьинформ» Челябинский  филиал.

   Юридический адрес: Россия, 454000, г. Челябинск, ул. Кирова, 161.

   Тел.: (3512) 66-26-09, факс(3512) 66-67-04.

   E-mail: [email protected], http://www.сhsi.ru

   Открытое  акционерное общество «Уралсвязьинформ»  (в дальнейшем именуемое «Общество») учреждено комитетом по управлению государственным имуществом решением № 202-р от 28.04.94 в соответствии с  Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества», а также постановлением Правительства Российской Федерации от 22 декабря 1992 г. № 1003 «О приватизации предприятий связи».

   Основные  виды услуг, предоставляемых Челябинским  филиалом электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ»:

     услуги местной и внутризоновой  телефонной связи; 

     услуги стационарной радиотелефонной  связи системы CDMA;

     услуги сети передачи данных  общего пользования SUrNet;

     услуги сети NGN;

     услуги портала 8-15;

     телеграфная связь; 

     проводное радиовещание;

     эфирное теле- и радиовещание;

     услуги цифровой сети с интеграцией  услуг ISDN;

     услуги интеллектуальной платформы и другие.

   На  основании решения общего собрания акционеров ОАО «Уралсвязьинформ»  от 27 сентября 2001 г. Общество реорганизовано путем присоединения к нему открытого акционерного общества «Уралтелеком» Свердловской области; открытого акционерного общества «Электросвязь» Курганской области; открытого акционерного общества «Тюменьтелеком»; открытого акционерного общества по электросвязи и телекоммуникациям в Ханты-Мансийском автономном округе; открытого акционерного общества «Связьинформ» Челябинской области; открытого акционерного общества «Ямалэлектросвязь».

   Таким образом, заключим, что основные услуги, предоставляемые компанией:

   - услуги телефонной связи - местной  телефонной связи, в том числе  беспроводной фиксированной связи,  стандарта CDMA, а также внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи;

   - телеграфной связи; 

   - проводное радиовещание;

   - эфирного теле- и радиовещания;

   - доступа к сети Internet;

   - передачи данных;

   - телематические услуги (IP-телефония);

   - услуги сети ISDN;

   - услуги интеллектуальной платформы.

   Высшим  органом управления в соответствии с Уставом Общества является общее  собрание акционеров, к компетенции  которого относится: внесение изменений  и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава в новой редакции; принятие решения о реорганизации, ликвидации Общества, создание ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов; принятие решений об увеличении уставного капитала Общества. В период между собраниями акционеров управление Обществом возлагается на Совет директоров Общества.