Закупочная логистика. 26

       Содержание 

9. Организация закупок материально-технических  ресурсов в условиях функционирования  «тянущей» системы MRP………..………………………….…….4

39. Экономическое обоснование наличия  запасов материальных ресурсов  на базах и складах………………………………………………………………………………..…15

       3. Задача……………………………………………………………………………………...20

       Литература…………………………………………………………………………………...29 

       9. Организация закупок  материально-технических  ресурсов в условиях  функционирования  «тянущей» системы  MRP 

       Закупочная  логистика — это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

       MRP (англ. Material Requirement Planning — планирование потребности в материалах) — система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе, которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем.

       Основные  цели MRP:

       - удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

       - поддержка низких уровней запасов;

       - планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

       Система MRP позволяет определить, сколько  и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем  система определяет время и необходимые  количества материальных ресурсов для  удовлетворения потребностей производственного  расписания.

       В соответствии с концепцией логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения.

       Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи:

       — что закупить;

       — сколько закупить;

       — у кого закупить;

       — на каких условиях закупить.

       Кроме того, необходимо выполнить работы:

       — заключить договор;

       — проконтролировать исполнение договора;

       — организовать доставку;

       — организовать складирование. 

Рисунок 1 - Реализация функции снабжения в процессе работы одного подразделения предприятия 

       Организация снабжения, которая предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда (рисунок 1).

       Управление  материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных: толкающий и тянущий, принципиально отличающиеся друг от друга.

       Тянущая система представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

       Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными  потоками между различными участками  предприятия, не устанавливает для  них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная  система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

       Тянущая система – это такая организация движения МП, при которой МР подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения МП отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов МР или ГП происходит, когда их количество достигает критического уровня (рисунок 2).

\

Рисунок 2 - Тянущая система управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы 

       Тянущая система основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. Т. е. когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос.

       На  практике к тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему «Канбан» (в переводе с японского - карточка), разработанную и впервые в мире реализованную фирмой Toyota (Япония).

       Система Канбан не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено.

       Система Канбан позволяет существенно снизить производственные запасы. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы Toyota составляет 77 дол., в то время как на автомобильных фирмах США этот показатель равен примерно 500 дол. Система Канбан позволяет также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции.

       Планирование  потребности в  материалах (MRP)

       При выборе метода организации управления МП необходимо выяснить, с каким  видом спроса имеет дело организация: зависимым или независимым. Если общий спрос формируется большим  количеством отдельных покупателей, каждый из которых независимо от других нуждается в каком-то товаре, то имеет  место независимый спрос. В этом случае делается прогноз и производится планирование требований по ресурсам. Если же, например, производитель использует ряд компонентов для изготовления продукта, то спрос на каждый из этих компонентов связан друг с другом и зависит от производственного плана изготовления конечного продукта. В этом случае имеет место зависимый спрос. При зависимом спросе становится возможным планирование потребности в материалах (material requirements planning) или MRP. Суть этого подхода заключается в расчете потребностей во всех видах материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимых для производства каждого продукта из основного графика в требуемом объеме, и подаче соответствующих заказов на поставку. Общая последовательность действий следующая:

       1) основной график «разбивается»  на отдельные продукты, определяется  объем их выпуска;

       2) по ведомостям спецификации материалов определяются все виды материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимые для производства каждого продукта, определяется их количество, требуемое для выполнения основного графика (валовая потребность);

       3) проверяется наличие на данный момент всех составляющих (материалов, деталей и т.д.) на складах предприятия и определяется чистая потребность, т.е. с учетом имеющихся запасов;

       4) определяется время подачи заказа, исходя из длительности поставок и времени, к которому они должны поступить, и других факторов (минимальный уровень запасов, минимальный размер заказов, надежность поставщиков и т.п.).

       Таким образом, при независимом спросе либо в отсутствие применения подхода MRP запасы непосредственно не связываются  с производственными планами  и поэтому должны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить  любой возможный спрос. При использовании MRP уровень запасов низкий и повышается только непосредственно перед выполнением  заказа.

       Одна  из старейших авиакомпаний мира British Airways осуществляет полеты по 150 направлениям и имеет свыше 1200 маршрутов. В год ее пассажиры потребляют 50 млн. порций еды. Авиакомпания готовит часть продуктов питания своими силами, и сама занимается такими вопросами, как посуда, напитки, сухие продукты питания, столовые приборы и т.д. В обычном полете на борту Boeing 747 находится около 45 000 различных предметов. В 1997 г. компания начала внедрение системы MRP для нескольких миллионов единиц продукции, поступающей от 300 поставщиков. В качестве основного графика были приняты заказы билетов пассажирами. Сопоставление предложения с известным спросом позволило устранить многие отходы, сократить запасы, складские площади, время выполнения запасов, реже стали возникать дефициты. Благодаря новому способу управления МП British Airways экономит около 4 млн. ф. ст. в год.

       Преимущества MRP

       - MRP оперирует данными не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.

       - Снижение объема запасов, т. е. экономия финансов, площадей, персонала и т.д.

       - Повышение скорости оборачиваемости запасов.

       - Отсутствие задержек, вызванных нехваткой материалов.

       - Уменьшение количества срочных заказов.

       - Возможность использования данных MRP для планирования других логистических видов деятельности, как на предприятии, так и в цепи поставок.

       Проблемы MRP

       - Требуется большой объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.

       - Низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения.

       - Наличие очень сложных систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь значительное число сбоев в системе.

       - Размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективен.

       - MRP может не учитывать ограничений по мощности и другим параметрам.

       - Дорогостоящее и долговременное внедрение.

       Планирование  производственных ресурсов (MRP II).

       MRP может быть усовершенствовано  различными способами, например, учитывая при составлении заказов  возможность объединения нескольких  крупных заказов в более крупный;  объединяя спрос на одни и  те же материалы, требуемые  по разным видам продукции;  связывая MRP с планированием использования  мощностей поставщиков и др.

       Одним из масштабных расширений MRP является планирование производственных ресурсов(manufacturing resource planning) или MRPII. Материалы – это только один ресурс, а организации требуется составлять графики и по другим производственным ресурсам: сотрудникам, оборудованию, сооружениям, финансам, транспорту и т.д., чем и занимается MRPII. Пусть организация применяет MRP для составления расписания по закупкам материалов и по производству ряда материалов внутри самой организации. Если известно, когда материалы, выпускаемые внутри, должны быть готовы, то известно и когда следует начать их производство. Таким образом, MRPII может задавать графики производства комплектующих. Таким же образом организация может применять графики производства комплектующих и для разработки графиков использования оборудования, сотрудников, работающих с этим оборудованием, транспортных потоков, проверки качества продукции и т.д. При таком подходе графики составляются по всем операциям. В дальнейшем этот подход можно применить к финансам, маркетингу, продажам и т.д. В конечном счете, можно получить полностью интегрированную систему, в которой основной график составляет основу для планирования всех ресурсов организации. Т.е. MRPII создает интегрированную систему синхронизации всех функций, выполняемых в организации.

       При всех достоинствах MRPII, аналогичных MRP, главными недостатками остаются отсутствие требуемой в некоторых ситуациях  гибкости и сложность реализации интегрированной системы управления.

       Обобщим основную информацию о концепции  «планирования потребностей/ресурсов», лежащей в основе систем MRP, MRPII системы.

       Идея  концепции «планирования потребностей/ресурсов» – сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП, затем определяется время и необходимые количества МР для выполнения производственного расписания. Концепции «планирования потребностей/ресурсов» реализуют толкающие системы.

       Основная  цель концепции – обеспечение потока плановых количеств МР и запасов продукции на горизонте планирования.

       Необходимые условия реализации концепции «планирование потребностей/ресурсов»:

       - использование эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов;

       - наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами;

       Концепция «точно в срок» (JIT) Just in time

       Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Just in time".

       Интересный  пример, иллюстрирующий суть работы "Just in time", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

       В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого  управления, плохой координации работ  и поэтому проблемы прячутся в  запасы. Отсюда следует вывод, что  надо отыскать причины, вызывающие разницу  между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении Just in time рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция Just in time приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

       - Запасы в Just in time. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.

       - Качество в Just in time. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

       - Поставщики в Just in time. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

       - Объем партий в Just in time. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.

       - Время выполнения заказов в Just in time. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

       - Надежность в Just in time. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

       - Работники в Just in time. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

       - Информационная поддержка в Just in time должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

       Таким образом, Just in time – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

       Пример  использования Just in time

       Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы Just in time. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог Just in time. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

       Преимущества Just in time

       В некоторых организациях, внедривших Just in time, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам Just in time относятся:

       - сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

       - сокращение времени выполнения запасов;

       - сокращение времени производства продукции;

       - повышение производительности;

       - использование оборудования с более высокой загрузкой;

       - повышение качества материалов и ГП;

       - снижение объема отходов;

       - более ответственное отношение сотрудников к работе;

       - улучшение отношений с поставщиками;

       - появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

       Проблемы  реализации Just in time

       Высокие первоначальные инвестиции и затраты  на реализацию Just in time (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

       Неспособность справляться с непредвиденными  обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

       Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

       Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

       Снижение  гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

       Трудность сокращения времени на переналадку  и связанных с этим затрат.

       Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме Just in time.

       Проблемы  привязки Just in time к другим информационным системам партнеров.

       Необходимость изменения общей планировки сооружений.

       Работа  сотрудников в обстановке повышенного  стресса.

       Отсутствие  духа сотрудничества и доверия между  работниками.

       Неспособность отдельных сотрудников взять  на себя большую ответственность.

       Концепция эффективной реакции  на запросы потребителей (ECR)

       Just in time заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования – самим поставщикам взять на вооружение методы Just in time. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response) или ECR предполагает расширение зоны Just in time на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через организации, входящие в ЛЦ.

       Примеры использования MRP

       В 1985 г. в США было создано одно из первых в мире партнерств по ECR с участием розничного торгового предприятия J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате они повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.

       Большой интерес к ECR возник во второй половине 1990-х годов в отрасли бакалейных товаров. В настоящее время в  супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают пачку  печенья, то касса автоматически  отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система  поставщика отправляет аналогичный  сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в рамках ECR возникла технология запасов, управляемых продавцом (см. п. 1.3.5).

       Необходимые условия реализации концепции "точно  в срок"

       - Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.

       - Отношения партнерства между организациями в цепи поставок.

       - Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для Just in time и электронный обмен данными для ECR.

       - Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.

       - Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.