Зарубежный опыт управления персоналом

План

Введение …………………………………………………………………………………………………………….....2 

Глава 1. Система управления персоналом предприятия………………………………………5

1.1.Управление персоналом: сущность и задачи управления………………………………5

1.2. Технология управления……………………………………………………………………………………8 

Глава  2. Зарубежный  опыт управления персоналом…………………………………………10

2.1. Опыт Японии…………………………………………………………………………………………………..10

2.2. Опыт США……………………………………………………………………………………………………….14

2.3.Опыт Германии……………………………………………………………………………………………….17 

Глава 3. Адаптация  зарубежного опыта в условиях Казахстана………………………….20

3.1. Перспективы адаптации  зарубежного опыта в условиях  Казахстана ………….20 

Заключение…………………………………………………………………………………………………………..23 

Список литературы……………………………………………………………………………………………….24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Актуальность  исследования. Современные условия  деятельности промышленных предприятий  требуют создания эффективной системы  управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом  переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии  и тактики эффективного использования  персонала предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной  промышленности, обеспечению их конкурентоспособности  как на внутренних, так и на мировых  рынках.

Недостаточно  высокий уровень профессиональной подготовки части персонала предприятий  затрудняет их адаптацию к современным  требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных  работников предприятий, обладающих высоким  уровнем общего и специализированного  образования.

Данную проблематику рассматривают Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Машков Р.В. в своих работах.

Следует отметить, что в настоящее время особо  острой проблемой, стоящей перед  предприятиями, является создание служб  управления персоналом, отвечающих требованиям  современного менеджмента, собственных  эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала. 

В то же время  в существующих казахстанских научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Проблема  управления персоналом предприятий  относится к числу важнейших  проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Объектом  исследования является зарубежный опыт управления персоналом.

Предметом исследования являются процессы управления персоналом предприятия в условиях рыночной системы экономических  отношений.

Целью данной работы является исследование зарубежного опыта управления персоналом предприятия и перспектива его использования в казахстанских условиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Система  управления персоналом предприятия

1.1 Управление персоналом: сущность и задачи управления

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной  производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может  быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы  измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий.

Ясно, что  управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную  стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего  количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации  трудового поведения, трудовых и  личностных отношений и т.д.

И чтобы  раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним  сначала, что является объектом и  субъектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как  объекта управления состоит в  определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как  коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают  группа специалистов, выполняющих соответствующие  функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Содержание  управления персоналом составляют:

- определение  потребности в кадрах с учетом  стратегии развития предприятия,  объема производства продукции,  услуг; 

- формирование  численного и качественного состава  кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая  политика (взаимосвязь с внешним  и внутренним рынком труда,  высвобождение, перераспределение  и переподготовка кадров);

- система  общей и профессиональной подготовки  кадров;

- адаптация  работников на предприятии; 

- оплата  и стимулирование труда, система  материальной и моральной заинтересованности;- оценка деятельности и аттестация  кадров, ориентация ее на поощрение  и продвижение работников по  результатам труда и ценности  работника для предприятия;- система  развития кадров (подготовка и  переподготовка, повышение гибкости  в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного  роста через планирование рабочей  (трудовой) карьеры; - межличностные  отношения между работниками,  между работниками, администрацией  и общественными организациями; 

- деятельность  многофункциональной кадровой службы  как органа, ответственного за  обеспечение предприятия рабочей  силой и за надежную социальную  защиту работника. 

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:- повышение конкурентоспособности  предприятия в рыночных условиях;- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение  высокой социальной эффективности  функционирования коллектива.

Успешное  выполнение поставленных целей требует  решения таких задач, как:

- обеспечение  потребности предприятия в рабочей  силе в необходимых объемах  и требуемой квалификации;

- достижение  обоснованного соотношения между  организационно-технической структурой  производственного потенциала и  структурой трудового потенциала;

- полное  и эффективное использование  потенциала работника и производственного  коллектива в целом; 

- обеспечение  условий для высокопроизводительного  труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление  работника на предприятии, формирование  стабильного коллектива как условие  окупаемости средств, затрачиваемых  на рабочую силу (привлечение,  развитие персонала);

- обеспечение  реализации желаний, потребностей  и интересов работников в отношении  содержания труда, условий труда,  вида занятости, возможности профессионально-квалификационного  и должностного продвижения и  т.п.;- согласование производственной  и социальных задач (балансирование  интересов предприятия и интересов  работников, экономической и социальной  эффективности);

- повышение  эффективности управления персоналом, достижение целей управления  при сокращении издержек на  рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его  функционирования, выбора наиболее оптимальных  технологий и методов работы с  людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Технология управления

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его" изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом  общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу списывает  технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или  физические материалы - в искомые  продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: "Технология - это сочетание квалифицированных  навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических  знаний, необходимых для осуществления  желаемых преобразований в материале, информации или людях". Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия - могут быть направлены непосредственно на работника или  на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой  протекает процесс труда. В последнем  случае можно говорить о косвенном  воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий:

- многозвенные, под которыми понимается серия  взаимосвязанных задач, выполняемых  последовательно; 

- посреднические - как оказание услуг одними  группами людей другим в решении  конкретных задач; 

- индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков  и услуг применительно к отдельному  работнику. 

Примером  реализации многозвенных технологий в  управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе  трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими  им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия. Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Индивидуальные  технологии в значительной мере ориентированы  на управление поведением людей в  ходе трудовой Деятельности и опираются  на использование методов мотивации  труда, социальной психологии и, прежде всего методов регулирования  межличностных отношений и т.д.

В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью  тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется. Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных  формах) достаточно разнообразен:- кадровое планирование;

- управление  изменениями; 

- оптимизация  численности и структуры персонала,  регулирование трудовых перемещений;- выработка правил приема, расстановки  и увольнения работников;- структурирование  работ, их новая компоновка, формирование  нового содержания труда, должностных  обязанностей;

- управление  затратами на персонал как  средство воздействия на развитие  трудового потенциала работника; 

- организация  труда как средство создания  обстановки, способствующей максимальной  отдаче исполнителя в процессе  работы;

- управление  трудовой нагрузкой, оптимизация  структуры рабочего времени; 

- оценка  и контроль деятельности;

- политика  вознаграждения за труд, его высокие  результаты; предоставление социальных  услуг как средство мотивации,  стабилизации коллектива;- тарифные  соглашения между администрацией  и коллективом;- социально-психологические  методы (методы устранения конфликтных  ситуаций, обеспечения взаимодействия  и т.д.);

- формирование  корпоративной культуры и др.  
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Зарубежный опыт управления персоналом

2.1 Япония

Японские  компании - это не только хозяйственные  единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма  имеет собственную корпоративную  философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в  улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная  философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций  или уровень прибыльности. Престиж  компании определяет ее доступ к внешним  финансовым источникам, возможности привлечения сотрудников с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его  признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и  развитие человека зависят от выживания  и развития предприятия, на котором  он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Японский  стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы  подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку  и помощь, формировать гармоничные  отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных  инструкций, а положения о структурных  подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую  о том, что с такого-то числа  он назначается в такой-то отдел  на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности  или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных  отношений в коллективе при поддержке  коллег по работе и непосредственного  руководителя. Одним из серьезных  управленческих различий между американскими  и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

Существуют  также значительные различия в действиях  механизма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией  в руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

К числу  основных особенностей, оказывающих  непосредственное влияние на мобилизацию  ЧР в Японии, относят: пожизненный  наим, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей  силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного  подряда и коллективного приятия  решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, "целостную заботу" о своих  работниках. Значительная часть их затрат на ЧР реализуется в форме  расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга).

Основные  черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

• гибкость распределения работ и ротация  работников;

• мобильность  и долгосрочность обучения ЧР;

• использование  механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

• гибкая организация  системы материального стимулирования;

• жесткая  дисциплина на рабочем месте;

• ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности  связаны с принципом долгосрочного  найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также  их стремлением к поддержанию  гармоничных отношений.

Планирование  ЧР, тесно связанное с планированием  деятельности корпорации, до сих пор  является в Японии редкостью. В соответствии с современными условиями бизнеса  считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

• однажды  нанятый не должен увольняться, за исключением  экстраординарных обстоятельств;

• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен  на временную работу. Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем - сбалансированной возрастной структурой ЧР.

Помимо установленных  законом социальных благ (страховка  по болезни, безработице и несчастному  случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности  для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки  в магазинах пои компаниях - все  эти программы централизованно  осуществляет отдел управления ЧР. Кроме того, в круг решаемых им проблем  входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании.

Система оплаты труда в Японии строится на следующих  базовых принципах:

• размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

• индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники  компании;

• система  согласуется с принципом долгосрочного  найма.

На обеспечение  научно-технического развития японской компании работают следующие элементы практики внутрифирменного управления ЧР:

1. В крупных  компаниях четко отработана система  подбора и расстановки персонала.  Жестко привязывая постоянных  работников к фирме, службы  управления ЧР получают возможность  эффективно решать широкий круг  проблем управления ЧР.

2. Планомерно  осуществляются внутрифирменные  перемещения персонала на другие  рабочие места и должности  (ротация). Это обеспечивает мобильность  ЧР внутри фирмы, обмен передовым  опытом и налаживание межличностных  коммуникаций. В некоторых компаниях  ("Мицубиси", "Мацусита", "Сони") в рамках индивидуальной карьеры  установлены правила продвижения  по службе (например, сменить не  менее трех раз место работы  в течение 14 лет) и нормативы  общей численности "ротируемого"  персонала (5% в течение года).

3. Развитая  система подготовки и повышения  квалификации кадров. В частности,  целенаправленно активизируются  системы самоподготовки на рабочем  месте и наставничества.

4. Отлично  отлаженные системы материального  и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается  установление четкой согласованности  всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. «Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного процесса» - отмечает один японский руководитель.

Система "канбан". Разработана в начале 70-х годов  в компании "Тойота дзидося" как  организационный механизм внутризаводских  поставок деталей и материалов в  контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали  количество требуемых деталей и  точный срок их доставки. В усовершенствованном  виде система "канбан" на предприятиях компаний "Хонда дзидося", "Кавасаки", "Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрирована в  гибкие производства. Комплексный механизм "канбан" требует как высокого уровня автоматизации, применения компьютеров  и робототехники, так и жесткой  производственной дисциплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персонала фирмы.

Опыт современных  японских предприятий показывает, что  технико-организационные новации  дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы  с вопросами управления трудом. Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная  система социального развития. Это  хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального  развития которой в качестве исходных параметров имеет:

• возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

• жизненный  цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение  жизнью в старости;

• доминирующие интересы на разных этапах: досуг и  саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей;

Принятая  в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения  по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение.  

2.2 США

Работа по управлению человеческими ресурсами  в США опирается на широкую  исследовательскую базу, консультативную  помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных  американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими  ресурсами; повышением доли средств, расходуемых  этими службами, в общих издержках  производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения  в управлении ЧР распространяются в  США на работу с управляющими и  специалистами (в отношении рядовых  исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно).

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в  профсоюзы. Работа сосредоточена в  подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит - вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные  трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы.

В современных  системах управления персоналом особое значение придается планомерной  подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые  корпорации выделили в своей организационной  структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого  персонала высшего уровня. Так  в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное  непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих  и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем  дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают  свои традиции и на их основе формируют  главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".