Зарубежный опыт управления качеством. 2

Содержание 

      1 Всеобщее управление качеством. Основная концепция

      философии; цель и принципы 

     1.1 Введение 

      Качество  продукции (включая новизну, технический  уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций  на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.  

     1.2 Система комплексного управления качеством 

      Наиболее  широко эта система применяется  на производствах фирм Японии по всему  миру, Японцы широко применяют статистические методы контроля качества и регулирования технологических процессов. Они развернули массовое обучение персонала во всех отраслях промышленности статистическим методам, и они применяются повсеместно. Но система комплексного управления качеством состоит не только из этих методов. Существует множество различных подходов для обеспечения работоспособности этой системы, один из которых это ответственность производственных подразделений. 

     1.3 Ответственность производственных подразделений 

      Наиболее важная концепция, она означает передачу основной ответственности за качество продукции производственному персоналу вместо отдела контроля качества. Таким должен быть первый шаг руководства западной компании, если оно всерьез относится к проблеме качества.

      Годы  совершенствования производства и  накопления опыта принесли японской промышленности ряд новых подходов к совершенствованию качества. Многие из них успешно применяются на дочерних предприятиях японских компаний в США, и особенно в электронной промышленности, где фактор цен на продукцию важнее, чем фактор цен на продукцию.

      Указанные подходы во многом противоположны тому, во что привыкли верить на Западе; некоторые из них совершенно не известны, в то время как другие представляют собой заимствование западных концепций. Ряд основных принципов относится к последней категории, тогда как цели японской системы в корне отличаются от принятых в практике управления на Западе. 

     1.4 Цели управления качеством 

      Система комплексного управления качеством  имеет две взаимосвязанные цели, представленные в Таблице 1, пункт 2. 

      Таблица 1 

      Первая  цель – это стремление к совершенству; решается она с помощью воспитания у рабочих привычки к постоянному улучшению продукции.

В промышленном производстве на Западе цели, как правило, неизменны, по крайней мере, до начала следующего финансового года, когда можно установить новые рубежи. Эти неизменные цели рассматриваются как норма, и задача управления состоит в том, чтобы свести к минимуму отклонения от этой нормы. Обычно в западных компаниях контролируют бюджет, расходов материалов и другие показатели, включая качество продукции. Контроль, конечно, служит поддержанию стабильности, но пока западные компании добиваются стабильности, японские – совершенствуют производство.

      Вторая  цель – это привычка к улучшению, которая направлена на достижение совершенства в производственном процессе. Эта цель отчасти близка, а отчасти противоположна тому, что проповедуется в западных учебниках по управлению качеством и практикуется большинством западных промышленных компаний. Вот некоторые примеры общности и различия.

      Общность  – уровень качества на данный период времени измеряется степенью соответствия изделия его проектным характеристикам.

      Противоположность - в западной промышленности краткосрочная целевая установка в отношении качества исходит из допущения определенного процента бракованных изделий. Целями борьбы за качество в Японии являются преодоление сложившегося уровня выпуска брака и стремление к полному соответствию продукта технической документации.

      Общность  – качество зависит от усилий служб маркетинга, проектирования, закупок, отделов разработки технологий, контроля качества, упаковки, доставки и обслуживания потребителей, а также от производственных подразделений.

      Противоположность – предприниматели на Западе убеждены, что следует стремиться к некоему оптимальному уровню качества, так как склонность потребителей оплачивать дополнительные усилия по улучшению продукции имеет свои границы. Японские производители следуют стратегии, которая, не игнорируя затраты на повышение качества, базируется на той предпосылке, что постоянное улучшение качества обуславливает неуклонное расширение доли рынка и стремление завоевать в конечном итоге весь рынок.

      Следует признать, что термин “нулевой эффект”, созвучный термину “совершенство”, является изобретением американской промышленности, он возник в первые годы реализации программы вывода человека в космос. И если управляющего японской компании спросить, какова его цель в отношении качества продукции, он, вероятно, ответит: “Нуль дефектов”.

      Понятие “нуль дефектов” хорошо известно и на Западе; на словах его признают довольно многие фирмы. Кроме того, немало компаний имеют программы “нулевых дефектов”, в рамках которых рабочим внушается мысль о неприемлемости брака, т. е. полное соответствие изделия проектным характеристикам реально достижимо и может быть поставлено в качестве цели борьбы за качество. В большинстве этих программ основной упор сделан на метод убеждения. Идея “нулевого брака” в самом деле настолько убедительна, что в большом числе случаев приносит плоды. Практически единственной организационной мерой является назначение координатора программы “нулевых дефектов” и учреждение специального комитета. Единственный методический прием состоит из вывешивания на видном месте схем, демонстрирующих способы устранения причин брака, с тем, чтобы рабочие могли видеть, что им мешает на пути к бездефектности.

      В противоположность этому японская система комплексного управления качеством  с ее ориентацией на создание совершенного изделия связана с полным перераспределением ответственности за обеспечение качества и опирается на множество вспомогательных принципов, концепций, методов и средств достижения этой цели.

      Японцам больше нравится термин “нуль дефектов”, а не “совершенство”. Термин “нуль дефектов” более точно отражает суть японской стратегии маркетинга, заключающейся в том, чтобы эффективнее бороться за улучшенное качество с целью расширения рынка. 

     1.5 Основные принципы комплексного управления качеством 

      В системе комплексного управления качеством  принято выделять семь основных принципов:

1. контроль производственного процесса;
2. наглядность результатов измерения показателей качества;
3. соблюдение требований к качеству;
4. остановка линий;
5. самостоятельное исправление ошибок;
6. проверка 100% изделий и поэтапное их совершенствование.
7. поэтапное улучшение качества

      Первые  два из них одинаковы по важности и взаимосвязаны.

     Контроль  производственного  процесса. 

      Это стандартное требование западной системы управления качеством. Он означает регулирование производственного процесса путем измерения показателей качества изделий в процессе их обработки. В соответствии с практикой в западной промышленности контроль ведется на отдельных этапах производственного процесса и руководства по контролю качества содержат указания, как выбрать нужный этап производственного процесса, подлежащий контролю. При этом используется метод приемочного контроля.

      В японской практике комплексного управления качеством речь идет, прежде всего, о всеобщем контроле производственного  процесса. Иначе говоря, проверка качества в ходе производства ведется на всех этапах производственного процесса. Разумеется, всеобщий контроль процесса не могла бы позволить себе ни одна компания, поскольку ей попросту не хватило бы никаких контролеров. Судя по всему, отделу технического контроля качества понадобилось почти столько же контролеров, сколько и рабочих, чтобы проверять качество на всех этапах производственного процесса. Это явилось причиной того, что ответственность за контроль качества возлагается на производственные подразделения, а не на отделы технического контроля. Ведь единственным способом такого повсеместного контроля является контроль со стороны самих рабочих. В этом случае каждое рабочее место может стать пунктом проверки качества. 

     Наглядность измерения показателей  качества. 

    Является дальнейшим развитием общепринятого западного принципа “измеримости показателей качества”. На японских предприятиях наглядные стенды развешаны повсюду. Они поясняют рабочему, администрации, заказчикам продукции и посторонним посетителям, какие показатели качества проверяются, каковы текущие результаты проекта, какие программы повышения качества находятся в процессе реализации, кто получил премии за качество и т. д. Некоторые из стендов представляют собой светящееся электронное табло, подобное тем, что установлены в спортивных залах: они сигнализируют, когда требуется помощь персонала.

    Несомненно, западные понятия об измерении показателей  качества занимают у японцев важное место, однако обеспечение наглядности  – это исключительно японское достижение. На стендах демонстрируются почетные знаки и другие награды, полученные бригадирами или отдельными работниками, так что складывается впечатление вовлеченности рабочих в борьбу за качество. Нечто похожее имеется на каждом японском предприятии. 

     Соблюдение  требований к качеству. 

    Этот  принцип тоже имеет западное происхождение, однако западные промышленники его игнорируют. Не предприятиях царит атмосфера расслабленности, в которой контролеры из отдела технического контроля зачастую уступают производственникам и пропускают узлы и детали, которые не полностью соответствуют стандартам. Такое положение дел не трудно изменить. Руководство предприятия должно попросту довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объем производства - только на втором, и настоять на этом принципе. 

     Остановка линий. 

      Остановка производственных линий, тесно связан с третьим принципом. На японских предприятиях задача обеспечить качество действительно стоит на первом месте, а выполнение производственного плана – на втором. Каждый рабочий может останавливать производственную линию для исправления замеченных дефектов. При сопутствующей автоматизации производственного процесса остановка линии может осуществляться автоматически, с помощью встроенных приборов контроля качества. (Концепция, лежащая в основе принципа остановки линий, в Японии называется “дзидока”.)

    И, наоборот, на предприятиях западных фирм, где на первом месте стоит план производства, производственный процесс  не приостанавливается и не замедляется для ликвидации дефектов и обеспечения качества. В результате рабочий просто не замечает отсутствие болта, бракованный шов и т. д. Ни рабочих, ни мастеров нельзя винить за это. Руководство предприятия не предоставило им права останавливать линию, и хотя выпуск продукции стабилен, качество продукции не всегда устойчивое. 

     Самостоятельное исправление ошибок. 

      Прежде  всего, этот принцип относится к переделке: рабочий или бригада, допустившие брак, сами переделывают бракованные детали. В этом заключается основное отличие от западной практики, когда для переделки брака создаются специальные участки. Переделку выгоднее производить на отдельных участках, так как возвращение бракованных деталей, узлов или готовой продукции вдоль по цепочке производственной линии связано с дополнительной транспортировкой, которая на западном предприятии грозит нарушением нормального графика производства.

      На японских предприятиях производственный ритм – не самый важный показатель, поскольку можно останавливать линию для исправления дефектов. Хотя ритм не важен, но выполнение дневной нормы выработки – показатель наиважнейший. Поэтому рабочим приходится оставаться после смены, чтобы выполнить дневную норму.  

     Стопроцентная проверка продукции. 

      Она означает, что контролю подлежит каждое изделие, а не выборка из партии. Этот принцип применяется к контролю готовой продукции и там, где это возможно, - к комплектующим узлам и деталям. Если проверять каждое комплектующее изделие нецелесообразно, т. е. слишком дорого делать это вручную, а автоматический контроль практически невозможен, тогда следует положиться на принцип “N = 2”, т. е. проверять два изделия: первое и последнее. Долгосрочная же цель состоит в том, чтобы усовершенствовать процесс так, чтобы стало возможность осуществлять 100%-ную проверку качества всех деталей. 

     Поэтапное улучшение качества. 

      Данный  принцип реализуется с помощью проектов. Например, на табло, устанавливаемых на японских предприятиях, содержится информация о текущих проектах повышения качества, находящихся в процессе реализации в соответствующем цехе. На этих табло может отражаться также, какие проекты уже реализованы и что запланировано.

      Задача  состоит в реализации осуществляющихся из года в год проектов улучшения  качества на каждом производственном участке. Их смысл – в выработке привычки к постоянным усовершенствованиям, что с позиции комплексного управления качеством важнее, чем скрупулезно фиксировать, насколько повышено качество таким-то работником.

      Нельзя  утверждать, что никого не интересует степень повышения качества. Как правило, в японских компаниях имеются комитеты, функцией которых является рассмотрение предложенных проектов в области качества. Комитеты отбирают лучшие проекты и создают специальные проектные группы, которые осуществляют их реализацию. 

     1.6 Дальнейшее улучшение качества 

      Так как ответственность за качество возложена на соответствующих исполнителей и основные принципы комплексного управления качеством воплощены в жизнь, задачей управленческого звена становится обеспечение большей эффективности процесса совершенствования качества. Этому способствуют концепции, перечисленные в пункте 1.4 таблицы №1. 

     Роль  отдела управления качеством. 

      Этот  отдел помогает устранять причины  возникновения дефектов, следит за внедрением усовершенствований, соблюдением технологической дисциплины, вместе с отделом закупок контролирует производство на предприятиях поставщиков и осуществляет руководство процессом обучения и подготовки кадров в области контроля качества.

      Персонал  отдела управления качеством может  выполнять функции инструкторов в области качества. Но эту роль не следует слишком преувеличивать, чтобы работники не превратились в единственных экспертов по данной проблеме. Основная ответственность за качество лежит на производственниках, и именно они должны выступать как специалисты по вопросам качества.

      Один  из видов контроля качества, которым  занимается этот отдел на западных предприятиях и совершенно не занимаются аналогичные отделы японских фирм (за исключением проверки новых поставщиков), - входной контроль. Заботясь о качестве еще на этапе производства, японские производители сумели с годами добиться того, что необходимость в контроле такого рода отпала. Гарантия качества поставщиком зачастую настолько надежна, что комплектующие изделия можно направлять прямо в цеха по мере прибытия, не тратя времени на проверку и складирование, в соответствии с методом Just In Time (Точно вовремя).

     Порядок на рабочем столе. 

      Во-первых, порядок – это требование техники  безопасности. Отделы техники безопасности западных предприятий тоже многие годы проповедуют аккуратность на рабочем месте. Во-вторых, порядок диктуется соображениями гордости за свое предприятие. 

     Неполная  загрузка мощностей. 

      Неполная  загрузка помогает обеспечить выпуск продукции в соответствии с дневным графиком. Но она имеет отношение и к контролю качества. С одной стороны, неполная загрузка делает возможным временные остановки поточной линии, связанные с решением проблем качества и других вопросов (в соответствии с принципом остановки линий). С другой стороны, недогрузка исключает возможность излишней интенсификации труда, перегрузки оборудования, инструментов и обслуживающего персонала. Тем самым предотвращается возникновение брака вследствие спешки. В свою очередь это уменьшает потребность в периодических остановках производства. И что не менее важно, в результате сокращения числа ошибок в работе выпуск продукции становится более равномерным; возникают условия для ведения производства без крупных заделов между операциями. 

     Ежедневная  проверка оборудования. 

      Западные  производители нередко допускают  работу оборудования с перегрузкой  и излишне полагаются на отдел текущего ремонта, в то время как японские рабочие перед началом работы совершают ряд операций по проверке своего оборудования (смазка, отладка, закрепление и заточка инструмента). 

     1.7 Методы и средства контроля. 

      Практика  контроля качества на Западе сформировалась больше под влиянием различных технических  средств и методов, рассчитанных на применение специалистами, чем вследствие воплощения каких-либо принципов и концепций.

      Они включают:

1. методы выявлений дефектов;
2. использование приспособлений автоматического предотвращения ошибок;
3. контроль первого и последнего образцов (N=2);
4. методы анализа;
5. кружки качества.

    К примеру, в японской системе выявление первопричин брака считается настолько важным, что руководство предприятий порой намеренно идет на временное сокращение рабочих на производственном участке или страхового задела, чтобы выявить сложности, связанные с поддержанием нужного уровня качества или выпуска продукции в соответствии с графиком. 

     Средства  автоматического  предотвращения ошибок. 

    Средства  автоматического контроля способны регистрировать такие нарушения, как  неправильное функционирование станка, износ инструмента; они могут  измерять параметры обрабатываемых изделий и подавать сигнал при угрозе нарушения допусков. Подобные приборы особенно необходимы для компаний, которые нацелены на снижение уровня дефектов до значений, измеряемых единицами на миллион выпускаемых изделий.

Приспособления  автоматической проверки каждого изделия особенно полезны при изготовлении промежуточных деталей и узлов.

    Автоматические  приборы контроля качества целесообразно  применять при крупномасштабном производстве. Для мелкосерийного производства подобные устройства пока слишком дороги, и приходится прибегать к ручному контролю качества. Если процесс считается нестабильным, т. е. данная деталь изготавливается недостаточно часто, чтобы устранить все возможные причины неполадок, тогда проверке подлежит большая часть, может быть 100% изделий. Такой подход, основанный на соотнесении числа подлежащих проверке изделий с уровнем нестабильности данного производственного процесса, позаимствован японскими компаниями из западной практики контроля качества. Для более стабильных процессов японцы применяют выборочный контроль, на западных предприятиях он основан на принципе случайной выборки.

     Контроль  первого и последнего образцов (N=2) 

    Для японских предприятий показательной считается не случайная выборка, а выборка, состоящая из двух изделий (N = 2) – первого и последнего в партии. По логике японцев, при стабильном процессе по замерам параметров первого и последнего изделий можно судить о качестве всей партии, в то время как по замерам изделий из случайной выборки, например в пять изделий, - нельзя. Если первое и последнее изделия нормального качества, значит, процесс стабилен (т. е. инструмент не износился и не возникло никакой другой систематической погрешности в работе оборудования), все изделия партии – нормального качества.

Методы  анализа.

    Выявленные  в процессе производства проблемы подлежат исследованию и анализу. К инструментам такого анализа относятся: карты  дисперсии качества (т. е. частотного распределения значений измеряемых количественных показателей качества); кривые, отражающие частоту и тенденции появления дефектов; контрольные карты (с указанием верхней и нижней контрольных границ).

Кружки  качества.

    Данная  концепция характерна в основном для японских предприятий, находится на последнем месте в комплексном управлении качеством. Это не означает, что их роль минимальна, скорее, подчеркивает ту точку зрения, что кружки качества следует рассматривать как надежное средство ликвидации последних дефектов производства, т. е. тех, которые все еще появляются после проведения других мер. Если же создавать такие кружки заблаговременно в надежде с их помощью полностью разрешить проблему качества в компании, разочарование будет неизбежно. Некоторые компании на Западе также используют кружки качества для развития у рабочих более ответственного отношения к труду, и против такого подхода возразить нечего.

      2 Семь инструментов управления качеством. Общие

      положения. Диаграмма сродства. 

     2.1 Общие положения 

    Задачу  управления качеством при анализе  различного рода фактов можно решить используя дополнительный набор инструментов, а именно: семь инструментов управления, или семь инструментов контроля качества. Эти методы были разработаны и собраны воедино Союзом Японских Ученых и Инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers - JUSE) в 1979 году, а в 1986 году книга, посвященная этим семи инструментам была переведена на английский язык.

К семи новым инструментам контроля качества, или семи инструментам управления относятся:

• диаграмма, или график связей;
• древовидная диаграмма, или дерево решений;
• матричная диаграмма, или таблица качества;
• стрелочная диаграмма;
• матрица приоритетов (анализ матричных данных).
• диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart - PDPC) или схема программы процесса решения
• диаграмма сродства

    Сбор  исходных данных для инструментов управления проводится обычно во время «мозговых штурмов». В группу «мозгового штурма» должны входить все, кто владеет информацией и знаниями в сфере обсуждаемой проблемы. Руководитель группы для эффективного «мозгового штурма» должен:

1. четко сформулировать тему и объяснить ее важность
2. собрать людей и определить лидеров
3. провести разминку группы, используя нейтральную тему
4. обеспечить возможность каждому члену группы высказаться
5. обеспечить надлежащую фиксацию всех идей, не мешая при этом выступающим
6. не навязывать своего мнения группе
7. организовать совместную обработку полученных результатов и формулировку решения о средствах преодоления проблемы.