Зарубежный опыт стимулирования персонала

"Зарубежный опыт стимулирования персонала"

Введения

Сегодня вместе с процессами укрепления рыночных отношений в экономике России обозначился существенный перелом в сфере трудовой мотивации персонала. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российские предприятия.

В связи с этим целью данной работы является определить возможности и  перспективы использования зарубежного опыта усиления трудовой мотивации работников на российских предприятиях.

Для реализации поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

1. Проанализировать общий подход  к мотивации персонала за рубежом.

2. Рассмотреть наиболее распространенные  системы группового стимулирования  труда на примере зарубежных  предприятий.

3. Определить перспективы использования  гибких систем вознаграждения персонала на российских предприятиях.

1. Современный подход к мотивации персонала за рубежом

Мотивация имеет прямое отношение к результатам  работы. И в настоящее время  она играет более важную роль в  жизни каждого менеджера, чем  когда-либо ранее. Сотрудники более  требовательно относятся к своим  работодателям, чем раньше. Они хотят  знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы  с ними советовались. Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно  чувствовать, что все, что они  делают, имеет реальную ценность. Когда  люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться  по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени  на личные разговоры по телефону и  решение личных проблем, задерживаются  на перерывах. При этом бюрократизм  становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников  не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, можно сделать вывод, что  результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. «Работники с достаточной мотивацией - это  люди продуктивные, которые хотят  и могут делать то, что от них  требуется, и таким образом, чтобы  задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались. Создавать  условия для мотивации - значит «делать  так, чтобы люди каждый раз с удовольствием  выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше» [1].

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты за рубежом широко используется система «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».

Существует  множество типов гибких схем оплаты труда. К ним относятся:

1. Комиссионные. Это наиболее простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

2. Денежные выплаты за выполнение  поставленных целей. Это наиболее  распространенный тип PFP-планов (по  некоторым данным, вознаграждения  такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты  (было бы адекватно называть  их премиями) в целом осуществляются  при соответствии работника некоторым  заранее установленным критериям.  Среди них могут быть экономические  показатели, показатели качества, оценка  сотрудника другими лицами. Каждая  компания устанавливает собственные  цели такого рода, и иногда  они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно  нововведение, примененное в компании  United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников [4].

3. Специальные индивидуальные вознаграждения  в качестве признания ценности  того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные  премии, выплачиваемые сотрудникам  за владение навыками, остро необходимыми  компании в настоящий момент (так  называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

4. Программы разделения прибыли.  При такой схеме сотрудники  получают определенный процент  прибыли компании. Такие схемы  могут использоваться двояко. С  одной стороны, эти программы  могут применяться как индивидуальные  вознаграждения, и в таком случае  при хорошем выполнении своей  работы сотрудник получает заранее  оговоренный процент прибыли.  С другой, компания может установить  схему разделения прибыли для  всех сотрудников (или для отдельно  взятого подразделения): в таком  случае это не способ вознаграждения  за отличную работу, а способ  психологического объединения работников  компании.

5. Акции и опционы на их покупку.  При такой схеме формально  сотрудник никаких выплат в  форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров  компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Для эффективного применения подобных методов на российских предприятиях необходим, во-первых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. Во-вторых, важную роль играет оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-третьих, следует обеспечить долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-четверых, необходимо наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое больше чем та, от которой они отказались [4].

Одной из главных трудностей, возникающих  при PFP, является то, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Чтобы преодолеть ее, предприятие должно использовать независимые  методы оценки, не базирующиеся исключительно  на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того, PFP, по мнению некоторых  исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

При выборе места работы и составлении  впечатления о нем часто становятся решающими нефинансовые вознаграждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми  вознаграждениями подразумевают все  методы, не касающиеся непосредственно  оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников  за хорошую работу и повышения  их мотивации и приверженности к  фирме.

Существует  огромное множество различных нематериальных вознаграждений:

1) льготы, связанные с графиком  работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего  времени сотрудника (праздничные  дни и отпуск, период временной  нетрудоспособности, перерывы на  обед и отдых). Крайним случаем  льгот такого рода является  оплата декретного отпуска. Кроме  того, это предоставление сотруднику  гибкого графика работы. И, наконец,  весьма популярной в последнее  время является система «банка  нерабочих дней». Сотруднику предоставляется  некоторое количество дней в  году, которые он может не работать (обычно это количество складывается  из нормы отпуска и разумного  количества отгулов), и он получает  возможность воспользоваться нерабочими  днями по своему усмотрению.

2) материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные  стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные  подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3) различные общефирменные мероприятия,  не касающиеся непосредственно  работы. Это внутрифирменные праздники,  посвященные значимым событиям (юбилею  фирмы, выпуску новой модели  продукции и т.д.). Кроме того, различные  мероприятия, на которые работники  имеют право приглашать свои  семьи, загородные и экскурсионные  поездки, устраиваемые компанией.  К этой же категории можно  отнести оплачиваемые централизованные  обеды и практикуемые некоторыми  фирмами вечеринки а-ля фуршет  после окончания рабочего дня.

4) «вознаграждения-признательности». Эта  категория нематериальных вознаграждений  является, по мнению некоторых  специалистов, самой значимой. Прежде  всего, это комплименты сотрудникам  за их работу. Естественно, что  многие компании (особенно крупные)  не ограничиваются лишь устной  похвалой. Не считая упоминания  в средствах массовой информации  и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу  своих сотрудников другими способами.  Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний [4].

5) вознаграждения, связанные с изменением  статуса сотрудника. В этот блок  входит не только повышение  в должности, но и обучение  сотрудника за счет фирмы (за  которым часто следует повышение  в должности); приглашение сотрудника  в качестве выступающего или  лектора (такой вид вознаграждения  говорит о высокой оценке его  профессиональных качеств и предоставляет  ему возможность попробовать  свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более  интересном или материально выгодном  проекте (для организаций проектного  типа), а также возможность использования  оборудования компании для реализации  собственных проектов.

6) вознаграждения, связанные с изменением  рабочего места. В этот блок  входят все те меры, которые  ведут к изменению технической  оснащенности рабочего места  сотрудника и его эргономики (перенос  рабочего места, выделение отдельного  кабинета, наем секретаря, предоставление  дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику  служебного автомобиля [4].

7) отпуска и праздники. Важно,  чтобы они согласовывались с  личной жизнью сотрудника. Мотивировать  могут как продолжительность  отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться  с отпуском (таким образом, компания  оплачивает билеты в то место,  куда сотрудник сам не смог  бы позволить себе поехать).

8) качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте,  всегда трудно. Необходимо дать  сотрудникам возможность развить  в себе новые навыки и получить  новые знания, а также «сменить  обстановку» можно, организуя  рабочие группы для выполнения  проектов или специальных заданий.

9) оборудование. Ноутбук, пейджер,  мобильный телефон и т.д., которые  могут использоваться также и  в личных целях, - все это очень  веские мотивирующие факторы  [1].

В последние десятилетия практически  все компании применяют делегирование  полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший  пример делегирования полномочий, когда  менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях  действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без  консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее  время «кружки качества», в которых  работникам выделяются функции управленцев  по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой  продукции.

Вопрос  о необходимости делегирования  полномочий давно уже решен в  западных компаниях. Во-первых, это  мощный стимул для повышения мотивации  сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна  к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности  за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный  способ повышения потенциала сотрудников  путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в  современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных  на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как  координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного  рода барьеры. К ним относятся  традиции организации, недоверие менеджера  к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны  менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление  этих барьеров [4].

В целом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким  образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу. Ярким примером использования комплексной системы трудовой мотивации сотрудников является опыт компании IBM. Политика вознаграждений IBM нацелена на выполнение следующих задач:

1. Она должна обеспечить работникам  чувство безопасности. IBM хочет, чтобы  их внимание было сконцентрировано  на тех целях, которые они  преследуют как представители  корпорации. Они не должны заботиться  о средствах первой необходимости  - том минимуме денег, который  необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все  эти заботы снимаются зарплатой  при условии, что они успешно  справляются со своим делом.  Я вовсе не утверждаю, что  каждому работнику говорят: «Назови  нам свой бюджет, и мы гарантируем  тебе соответствующую зарплату».  Однако он знает, какой доход  ему гарантируется, и может  привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих  торговых работников на самом  минимуме оплаты. IBM такой подход  чужд.

Политика  вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных  и командировочных расходов, а  также благодаря щедрой системе  побочных выплат, которую другие компании предложить не могут. Если работник получает значительную часть дохода в виде гарантированного заработка, страховки, оплаченного отпуска, начислений в  пенсионный фонд и других выплат, компания имеет право «руководить» этим работником так, как было бы невозможно, получай  он только комиссионные или действуя на свой страх и риск. Итак, когда  дело доходит до гарантий, возникают  свои плюсы и минусы - как для работодателя, так и для работника.

2. Кроме обеспечения безопасности  работника, система оплаты должна  иметь в себе мощные стимулы  и являться средством мотивации поведения. Некоторых людей вполне удовлетворяют основная зарплата, дополнительные льготы и оплата расходов. IBM старается не принимать их к себе на работу и находит таких работников торговли и маркетинга, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат, и готовы положительно отреагировать на возникающие возможности. Для этого необходимы стимулы, которые не только поощряют проявление деловых качеств и высокую продуктивность, но и позволяют в случае успеха иметь более высокий доход. Иными словами, IBM готова премировать за отличную работу и высокие достижения. Система стимулирования и является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений корпорации.

3. Кроме заработной платы и комиссионных, IBM с удовольствием подслащивает  жизнь самых достойных работников  корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегда объявляют  заранее; награда оказывается  для получателя сюрпризом. Это  могут быть премии, подарки или  бесплатные путешествия в знак  признания высоких показателей  работника или каких-то особых  его достижений [2].

Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель  получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму  знаний, умений, навыков, необходимых  для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной  надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система  сравнения факторов используется для  оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При  этом рассматриваются объемы работ  и сфера влияния, требования к  работнику и сложность выполняемой  функции. Выясняются характеристики, общие  для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо  пропорциональна сложности и  важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности. Консультативной фирмой «Маккинзи» были выделены следующие факторы (подфакторы):

· сфера воздействия - влияние должности  на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);

· сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение  проблемы и творческая активность, принятие решений);

· требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические  знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство  управления) [3].

Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

Все более активной становится тенденция  к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального  стимулирования ориентируется на фактическую  квалификацию работника, а не на указанную  в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерал Моторз» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия [3].

2 Системы группового стимулирования труда

Большое распространение за рубежом получили системы участия работников в  прибылях. Под системами участия  работников в прибыли своей компании понимается, в первую очередь, разделение между ними и компанией той  дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения  производительности или качества. При  этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного  участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, когда премируются  все работники, а не несколько  избранных. Все эти системы ориентированы  на работников, получающих почасовую  заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом (служащие, рабочие-повременщики). Среди  таких систем:

1) система Скэнлона;

2) система Ракера;

3) система Ипрошера.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, а точнее выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции. В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции уменьшится, сумма экономии, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции, и фактическим фондом заработной платы по формуле.

Полученная  экономия распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный  фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости  от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как  и любая другая система участия  работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.

Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, один из функционеров профсоюза металлургов, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия [5].

Сама  методика, применяемая в системе  Скэнлона, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, система Скэнлона направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет невысокий, соответственно, эффективность такого метода стимулирования производительности - низкой.

Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании: УЧП = объем продаж - проценты за кредит и выплаты банкам - изменение товарных запасов - стоимость сырья и материалов - прочие выплаты внешним организациям.

Затем определяется так называемый «стандарт  Ракера» - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США «стандарт Ракера» примерно такой же (он варьируется в пределах 45-55%, если считать все издержки на заработную плату) [5]. Еще одна его особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. В обрабатывающей промышленности США доля фонда заработной платы в объеме УЧП снижается за пять лет в среднем на один-два процентных пункта. Производительность труда здесь определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже «стандарта Ракера». Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть - это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства.

Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Импрошера основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система стимулирования производительности была разработана-консультантом по управлению М. Фейном. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Прежде всего, результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но необходимо при использовании этой системы учитывать, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов, что является трудоемким и дорогостоящим процессом.

Существует  большое количество модификаций  этих систем участия и разделения прибыли в соответствии с конкретными  условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или  отдельные участки, бригады, команды, группы работников. Указанные системы  существуют в «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолла», «Дана», «Дженерал электрик», «Файерстоун», ТРВ. С охватом всей компании - в «Чапаррел стил» и «Херман Миллер».

Хотя  все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях  друг на друга, есть ряд характерных  черт, предопределяющих эффективность  их применения, которые целесообразно  учитывать при внедрении подобных систем на российских предприятиях:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением  работников к управлению, к процессу  принятия решений, к поиску  и решению производственных проблем,  путей совершенствования производства.