Зарубежный опыт управления качеством. 3

Образовательная автономная некоммерческая организация высшего профессионального

образования "Волжский университет имени 

В.Н. Татищева" (институт).

 

Экономичекий факультет

 

 

 

Контрольная работа

 

 

По дисциплине

«Управление качеством»

 

На тему

 «Зарубежный опыт управления качеством»

 

 

 

 

Выполнила студентка

ЭМЗ-423 учебной группы

Шаймарданова Екатерина Алексеевна

 

 

Научный руководитель

Дойникова Олеся Николаевна

 

 

Дата защиты   ____________________

 

Оценка ___________________

 

 

 

 

 

 

Тольятти 2011 г.

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов , которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Таким образом современный уровень развития НТП значительно ужесточил требования к техническому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов. Системный подход позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством ,виды продукции , формы и методы производства , обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств , затраченных на повышение качества продукции . Системный подход к улучшению качества выпускаемой продукции позволяет заложить научные основы промышленных предприятий, объединений , планирующих органов .

В рамках данной работы рассматриваются наиболее  существенные вопросы управления качества на предприятии. В теоретической части поднимаются вопросы:

1) исследование   управления качеством продукции

2) рассмотреть  зарубежный опыт управления качеством.

Практическая часть работы посвящена исследованию структуры затрат конкретного предприятия, в нашем случае предприятие ЖКХ, на обеспечение качества.

Таким образом, цель данной контрольной работы можно сформулировать как изучение зарубежного опыта управления качеством.

     Для решения цели выделены следующие задачи:

- изучение зарубежного  опыта управления качеством;

- рассмотрение  особенностей создания современной системы качества;

- изучение  затрат на обеспечение качества  предприятия ЖКХ

 

 

Тема 1. Зарубежный опыт управления качеством

1.1. Особенности  управления качеством за рубежом

Системы управления качеством на основе стандартов ISO серии 9000 нашли сегодня достаточно широкое применение, как за рубежом, так и в нашей стране. Этот шаг на пути улучшения российского менеджмента переоценить действительно сложно. Однако, организации, которые сделали этот шаг, приняв решение о разработке и внедрении системы качества, и вложившие в него немалые ресурсы, естественно ждут определенных результатов. И оценивать эти результаты, безусловно, было бы логично в денежных единицах. От правильного выбора методики оценки напрямую зависит отношение к системе внутри организации, соответственно и дальнейшая судьба созданной системы. Поэтому необходимо, чтобы она удовлетворяла потребностям организации, была максимально объективной и точной.1

Поставленная задача далеко не ординарна и требует самого осмысленного подхода к решению. С одной стороны, стандарт ISO 9001:2000 направлен исключительно на обеспечение результативности системы, то есть на выполнение заявленных показателей оценки деятельности (целей в области качества), и не имеет отношения к эффективности, то есть к затратам, необходимым для достижения этих целей. С другой стороны, никто не сомневается, что затраты на качество – это инвестиции и они должны окупаться.

Во всем мире, а в последнее время и в России небезосновательно растет интерес к системе сбалансированных показателей (ССП). В соответствии с этим подходом для управления организацией целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей:2

• q  - удовлетворенность потребителей,
• q - результативность и эффективность внутренних бизнес-процессов,
• q - удовлетворенность персонала,
• q - финансовые результаты.

 

 Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной концепции, современная организация должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие. Например, это могут быть другие принципы ISO.3

При создании стратегии (политики, видения, миссии и целей) организации руководству необходимо проанализировать и дать ответы на следующие вопросы.

Таблица 1

Клиенты	Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?
Внутренние бизнес-процессы	Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие	Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?
Финансы	Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?

 

 

Такой подход дает руководителям возможность сконцентрировать усилия всех подразделений организации на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов. При этом цели всех четырех групп показателей взаимосвязаны с долгосрочными финансовыми результатами. Распределение ресурсов, стратегические инициативы, и годовые бюджеты подчинены стратегии, а совещания по подведению итогов дают возможность

установить четкую обратную связь и получить достоверную текущую информацию о реализации стратегии.

Для достижения целей надо, чтобы все работники действовали как один слаженный организм, следовательно, важно тщательно согласовать цели организации с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. Здесь важно найти возможность уйти от наемных работников к сотрудникам-партнерам, соучастникам, совладельцам. Понятно, что широкое вовлечение персонала предполагает, прежде всего, участие в обсуждении возникающих проблем и принятии решений. Это один из самых сильных мотиваторов, какие вообще можно придумать. Но не менее важно сочетать соучастие с правильным распределением дохода, т.е. с участием всех сотрудников в доходах организации. Пока каждый человек не начнет зарабатывать себе сам, а не получать зарплату от «доброго дяди», он не будет в достаточной степени мотивирован на эффектную работу.4

Легко заметить, что три из четырех групп показателей прямо направлены на реализацию принципов, заложенных в основу ISO 9001, а четвертая по логике должна быть результатом успеха трех предыдущих.

Но это только на первый взгляд. Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. Финансовые результаты – это только вершина айсберга. Получение желаемых финансовых результатов обеспечивает только удовлетворенный персонал посредством оптимизированных процессов, направленных на удовлетворение потребителя.

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. При этом рассматриваются следующие аспекты:5

• ·         Четкое формулирование стратегии
• ·         Передачу стратегии внутрь всей компании
• ·         Согласование стратегии компании с целями персонала
• ·         Связывание целей с годовым бюджетом
• ·         Идентификацию и согласование стратегических инициатив
• ·         Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание руководителей обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

1.2. Система управления  качеством в Японии

Каждое изделие должно отражать основные функциональные и стимулирующие характеристики качества. При этом речь идет о том качестве, которое определяется потребителем. Нужно исходить из того, что покупатель вряд ли будет говорить о многих показателях качества. Его интересует не больше двух-трех. Поэтому возникает проблема инженерного воплощения качества в изделие.6

Для решения этой проблемы применяется метод Структурирования Функции Качества (СФК).

СФК разработан в Японии в конце 60-х годов. Одной из первых его применила МИЦУБИСИ на строительной верфи в Кобэ. В последствии этот метод получил широкое распространение в корпорации Форда.

Структурирование функции качества корпорация Форда определяет следующим образом:7

"Средство  планирования для перевода характеристик  качества, которые требует покупатель (т.е. его желания, потребности, ожидания), в подходящие черты изделия.

Модель СФК разработана доктором Ф Яукухара. Процесс СФК состоит из четырех фаз:

1. Планирование  разработки изделия.

2. Структурирование  проекта.

3. Планирование технологического процесса.

4. Планирование  производства.

Фаза 1. Планирование разработки изделия

Требования покупателя устанавливаются, осмысливаются и переводятся на язык инженерного проектирования в термины, которые называются Косвенными Показателями Качества. Наиболее важные их них используются для следующей фазы.

Фаза 2. Структурирование проекта

Рассматриваются различные концепции разработки изделия, которое удовлетворяло бы требованиям структурирования, и отбираются лучшая. Затем проект детализируется, при этом особое внимание уделяется существенным характеристикам изделия, которые вычислены по требованиям покупателей, структурированным в фазе 1. Детали разработки изделия затем структурируются в фазе 3.

Фаза 3. Планирование технологического процесса

Рассматривается технологический процесс разработки изделия. После отбора наиболее подходящих концепций процесса, способного производить изделия с учетом тех характеристик, которые уже структурированы, процесс детализируется в терминах существенных операций и параметров. Эти характеристики затем структурируются в следующей фазе.

Фаза 4. Планирование производства.

На этой заключительной фазе рассматриваются методы управления процессом. Эти методы должны обеспечить производство изделий в соответствии с их важнейшими характеристиками, определенными в фазе 2 и, следовательно, удовлетворяющими требованиям покупателя.

Следовательно, в течение всего 4-фазового процесса СФК для проекта изделия, разработки процесса и его инженерного обеспечения создается изделие, удовлетворяющее требованиям покупателя.

СФК требует знаний и опыта из различных областей и может осуществляться коллективом специалистов разных специальностей.

1.3. Сущность опыта управления  качеством в США

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии предприятия. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов. Поэтому сертификация товаров (работ, услуг), являясь  официальным подтверждением качества, во многом определяет конкурентоспособность продукции, развитие производства, его рентабельность и эффективность.

Принципы сертификации продукции постоянно совершенствуются, развивается сертификация систем управления качеством. Оба эти явления давно вышли за рамки внутреннего рынка. В этой связи важным действующим лицом в бизнесе является менеджер по качеству, получивший соответствующую подготовку. В развитых странах дисциплины по управлению качеством преподаются в университетах, институтах, колледжах. Такие имена, как японский профессор К. Исикава, американцы Джуран и Фейгенбаум, итальянец Сегецци известны на весь мир, а их труды стали настольной книгой для всех, кто всерьез занимается проблемой качества.

Управление качеством согласно учению Джозефа М.Джурана заключается в определении этапов для повышения качества и факторов, повышающих качество продукции. Этапы для повышения качества: сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества; установите цели для постоянного совершенствования деятельности; создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов; предоставьте обучение всем сотрудникам организации; выполняйте проекты для решения проблем; информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях; выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества; сообщайте о результатах; регистрируйте успехи; внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их. Успешные факторы качества: фокус на потребителя; фокус на процесс и его результаты; управление участием и ответственностью; улучшение; проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20 %; проведение измерений; постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.

На современном этапе развития все чаще наблюдается непосредственное участие и поддержка правительством США кампаний по повышению качества, усиливается роль обязательных государственных стандартов.

Вместе с тем разработка стратегии качества остается прерогативой фирмы. И наиболее важным моментом в стратегии качества считается отношение руководства фирмы к проблеме качества. Большое значение придается четкому определению ответственных лиц, а также контролю реализации программы повышения качества. Некоторые фирмы используют готовые (как бы типовые) программы, разрабатываемые специализированными организациями, или заказывают их. Например, в США программы «Ноль дефектов» предлагает фирма Ф. Кросби, в которую включены такие положения, как убеждение сотрудников в важности осуществления программы и личного участия в этом каждого; определение уровня дополнительных затрат на качество; разработку приемов мотивации качественного труда; конкретизация методов контроля; всеобщее обучение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов»; установление единого «дня размышлений» (дня качества); разработка индивидуальных программ бездефектной работы; поощрение достигнутых результатов и т. д. Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделанного, подведением итогов, внедрением программы на следующий срок.

Программы повышения качества, разрабатываемые в 80-е годы фирмами США, стали учитывать японский опыт, т.е. направленность на предотвращение дефектов, a не обнаружение их путем контроля.

 

Тема 2. Особенности создания современной системы качества

2.1. Место управления  качеством  продукции в системе  управления

В новых условиях особое место занимает качество продукции, так как в конкурентной среде рынка на первом месте выступает не количество выпуска готовой продукции, а его качество. УКП в структуре управления реализуется путем выполнения специальных функций.

Содержание  категории  “качество” развивалось в процессе эволюции методов производства и управления: от понимания качества как степени соответствующих параметров продукции требованиям технической документации, до акцентирования внимания на потребительской направленности продукции. Цепочка понятия качества, представленная на рис. 1, отражает 3 разных аспекта качества. 

 

 

  

Рис. 1. Цепочка качества

На 1 этапе  качество означает ту ступень, в которой услуга или товар предприятия соответствуют его внутренним техническим условиям. Этот аспект называют качеством соответствия техническим условиям. На этапе 2 оценивается качество конструкции. Иначе говоря, качество может отвечать техническим требованиям предприятия на конструкцию изделия, но сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества. Наконец, на третьем этапе качество означает ту ступень, в которой работа или функционирование услуг или товаров предприятия удовлетворяют потребностям потребителей. Этот аспект называется функциональным качеством.

Достижение уровня качества продукции, удовлетворяющего требованиям потребителей, осуществляется на основании управления качеством. Наиболее полное определение  этого понятия дал японский профессор Исикава Каору, один из ведущих специалистов в области разработки методов управления качеством. “Управление качеством – это революция мышления в управлении производством. Заниматься управлением качеством – значит разрабатывать, проектировать, выпускать и обслуживать качественную продукцию, которая является наиболее экономичной, наиболее полезной для потребителя и всегда удовлетворяет его потребности, что означает:8  

 

1. использовать контроль качества как основу;
2. комплексно реализует издержки, цену и доходы;
3. контролирует количество (объем производства, реализации и запасов) и сроки поставки”.

2.2. Особенности  управления качеством за рубежом

 Зарубежный опыт управления  качеством базируется на единых  подходах и методах работы. Наиболее  распространенные статистические  методы контроля качества включены  в международный стандарт ИСО 9004-4 и рекомендованы для широкого применения. В то же время каждая страна имеет характерные особенности в практическом применении общих принципов управления качеством.

В основном за рубежом используют американский и японский подходы, но существует также подход, который называется «четыре тигра» (Сингапур, Гонконг, Тайвань, Южная Корея).

Американский опыт управления качеством отличается жестким контролем качества изготовления продукции на основе математико-статистических методов, планированием производства по количественным и качественным показателям с системой административного контроля за исполнением планов, большой пропагандистской работой на национальном уровне по поддержке своих товаропроизводителей и созданию им благоприятных условий на рынке.

Японский опыт характеризуется широким внедрением научных разработок в области технологий и управления, высокой степенью компьютеризации всех операций контроля, анализа и управления производством, максимальным использованием возможностей человека благодаря принимаемым мерам по стимулированию творческой активности.

Отличительные особенности европейского подхода заключаются в следующем:9

-  создание законодательной  базы для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением  качества;

-  гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

-  развитие региональной инфраструктуры  и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы  по сертификации продукции и  систем качества, аккредитации испытаний  лабораторий и регистрации специалистов по качеству.

Подобные меры позволяют защитить общеевропейский рынок от недоброкачественной продукции и повысить уровень качества продукции.

2.3. Этапы управления  качеством продукции в России

Этап 1: Политика. Руководство организации должно выработать должную политику по качеству, подразумевающую постоянное улучшение и учет требований потребителя.

Этап 2: Цели. Эта политика должна стать концептуальной основой для формирования на соответствующих функциональных и хозяйственных уровнях организации целей, связанных с проблемой качества.

Этап 3: Планирование. Цели определяются одновременно с планом, описывающим необходимые для его реализации виды деятельности и ресурсы. Планирование должно осуществляться с учетом прочих требований системы управления качеством.

Этап 4: Система управления качеством. Руководство организации несет ответственность за создание системы управления качеством как средства реализации политики по качеству с соответствующими целями и планами, а также требованиями стандарта.

Этап 5: Административный анализ (Management review). Хотя стандарт ISO 9001:1994 тоже требовал выполнения административного анализа, этому элементу в новой версии придаётся гораздо большее значение. В новой модели контроль системы управления качеством со стороны руководства подразумевает также пересмотр политики и целей для определения возможностей непрерывного улучшения. На основе проведенного анализа руководство принимает решение о тех или иных действиях, направленных, кроме всего прочего, на совершенствование системы управления качеством.

2.4. Характеристика  систем управления качеством

Система БИП представляет комплекс взаимосвязанных технических, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создают благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями НТД. В основу ее положены следующие принципы:10

• полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;
• строгое соблюдение технологической дисциплины;
• полный контроль качества изделий и соответствия их действующей документации до предъявления службе контроля;
• сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, а главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

В СБТ основным показателем качества труда является «коэффициент качества труда» — количественное выражение качества труда исполнителей. Эффективность труда работников оценивается ежедневно, а также суммарно за определенный календарный период. Бездефектная работа принимается за единицу (иногда за десять, сто). Все возможные дефекты в работе (например, ошибки в чертежах, неисполнение в срок поручений руководства, нарушение установленной технологии, выдача неправильной информации и т. п.), классифицируются и каждому из них соответствует заранее установленный и доведенный до исполнителя   коэффициент снижения. Оценка качества труда производится уменьшением исходного коэффициента качества на величину, равную сумме коэффициентов снижения за допущенные дефекты в работе.

Система К.АНАРСПИ направлена на то, чтобы в процессе проектирования и технологической подготовки производства проводить такую отработку изделий, которая позволит исключить или свести к минимуму исправление дефектов в серийном производстве и уже с первых образцов выпускать надежные, высококачественные изделия. Такой подход требует особого внимания к конструкторской и технологической документации, тщательному проведению испытаний новых образцов изделий, совершенствованию конструкции, технологии, установлению творческих связей науки с производством, анализу возможностей и особенностей производства и др.

Система КАНАРСПИ применяется на многих предприятиях различных отраслей промышленности, в результате чего значительно сократились сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества, возросла надежность, увеличился ресурс изделий.

Работы системы НОРМ имеют следующее содержание:11

1) оптимальный  моторесурс двигателей и потенциальные  его возможности закладываются при создании конструкции и технологической подготовке  производства, поэтому при отделе главного конструктора создано эксплуатационно-исследовательское бюро (ЭПБ) для проверки целесообразности и эффективности проводимых конструкторско-технологических разработок;

2) ЭИБ организует творческую связь с автохозяйствами и ремонтными базами, благодаря чему обеспечивается сбор информации о работе двигателей как сразу после выпуска первых промышленных партий, так и при переходе на массовое производство. Для организации помощи ремонтным предприятием был создан ЭРО (эксплуатационно-ремонтный отдел), который переносит на ремонтные организации современные методы ремонта с использованием технологического опыта завода;

3) анализируются  собственные производственные данные, показания периодических испытаний, а также сведения о достижениях передовых отечественных и зарубежных предприятий и фирм;

4) по результатам  анализа внешней и внутренней   информации уточняются достигнутый срок службы отдельных деталей и моторесурс двигателя в целом и намечается оптимальный уровень моторесурса двигателя на очередной период;

5) разработанными  методами ускоренных и других  видов испытаний в опытной эксплуатации проверяется эффективность конструкторских и технологических решений;

6) проводится  работа по совершенствованию испытательной и контрольно-измерительной базы, позволяющей всесторонне испытать двигатели в условиях, наиболее   близких к условиям эксплуатации;

7) достигнутый  моторесурс устанавливается испытаниями  образцов двигателей и подтверждается последующей эксплуатацией;

8) изучение материалов  эксплуатации и увеличение моторесурса  двигателей производится непрерывно до снятия данной конструкции с производства;

9) работа по  обеспечению высокой надежности  совместно со смежными предприятиями проводится как в процессе создания первых образцов, так и при массовом выпуске двигателей;

10) после запуска  в массовое производство стабильность  качества двигателя с увеличенным моторесурсом обеспечивается установленным технологическим моторесурсом, который строго поддерживается комплексом организационно-технических мероприятий, в том числе системой бездефектного труда, неуклонным повышением уровня НОТ и производства, систематическим повышением квалификации и знаний ИТР и обслуживающего персонала.

2.5. Механизм процесса управления качеством продукции