Зарубежный опыт управления персоналом организации

 

 

 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Сибирский государственный университет путей сообщения

 

 

Кафедра                        «Социальная психология управления»   

 

 

 

 

Зарубежный опыт управления персоналом организации

 

 

Домашнее задание

 

по дисциплине «Основы управления персоналом»

 

 

 

              

     Руководитель                                                                                    Разработал

        доцент                                                                                              студент гр. БУП-214

 

      ________________Гилева К.В.                      _______________Баев Д.Е.

                    (подпись)                               (подпись)

      _____________                                                            __________   

    (дата проверки)                                                                                 (дата сдачи на проверку)

 

Краткая рецензия:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_______________________________

        (запись о допуске к защите)

________________________________                                         _________________________________

        (оценка по  результатам защиты)                                     (подписи преподавателей)

 

 

 

2014год

 

Содержание

 

 

 

 

Введение

 

 

Теория и практика управления персоналом организации получили широкое применение в развитых странах. В США доля менеджеров различных уровней в общей численности занятых составляет около 30%, а в некоторых фирмах она достигает 70–80%. Такой высокий процент менеджеров в общей численности занятых объясняется изменением характера производственного процесса в последние десятилетия. Все больший приоритет имеет умственный труд. В результате процесса «информатизации» общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основана на использовании «знания о знании».

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что современные условия деятельности организации требуют создания эффективной системы управления персоналом.

Сегодня в мире существует несколько основных моделей управления персоналом. Наиболее распространенной моделью является американская модель. С другой стороны, японская модель управления персоналом пользуется все большим влиянием из-за успехов японских предприятий во всем мире. Взаимовлияние и взаимопроникновение этих моделей началось около четверти века тому назад. Сейчас можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

Целью работы является изучение зарубежного опыта управления персоналом организации.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить ряд задач:

1. Подробно рассмотреть американскую и японскую модели управления персоналом организации.

2. Изучить данные модели на  примере американской и японской  компании.

Объектом данной работы является зарубежный опыт управления персоналом организации.

Предмет исследования: специфика и основные идеи американской и японской моделей управления персоналом организации.

Теоретическую основу исследования составляют работы таких авторов, как: П.В. Бизюков, В.И. Верхоробин, О.С. Лелекова, Е.А. Богданова, П.В. Журавлев, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.

 

 

1 Японская модель управления  персоналом организации

 

 

Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

Японские компании не являются просто организациями, ориентированными на получение прибыли. Поскольку в Японии распространен пожизненный найм, то и организации в своих отношениях с работниками выходят намного дальше стандартных трудовых отношений. Именно в связи с этим каждая японская фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества.

Можно выделить следующие черты управления персоналом.

Организационные принципы:

- тотальная ориентация на удовлетворение  потребностей клиента, как внешнего, так и внутреннего;

- ориентация на непрерывное  генерирование и внедрение инноваций;

- ориентация на непрерывное  совершенствование деятельности;

- внимание не к отдельным  функциям, а к их взаимосвязи [5, 112].

Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

В японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер.

Японские организации в основном ориентируют своих сотрудников на самоконтроль и самоорганизацию. Источником контроля является эффективность в рамках технологических и бизнес-процессов. Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса [3, 16].

С точки зрения требований к развитию компетенций японские компании ориентируют своих сотрудников на овладение предельно широким кругом квалификаций и компетенций. Большое внимание уделяется ознакомлению новичков с функционированием всей организации в целом посредством перемещения их по разным позициям в различных структурах компании.

Существенным аспектом формирования сотрудников компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Расходы на обучение сотрудников в японских компаниях в среднем превышают американские в 3—4 раза.

Можно выделить следующую политику относительно управления человеческими ресурсами в японских компаниях:

- пожизненный найм;

- оплата труда в соответствии  с выслугой лет;

- компанейские профсоюзы;

- внутрифирменный рынок рабочей  силы;

- внутрифирменное производственное  обучение;

- ротация системы коллективного  подряда и коллективного принятия решений;

- внутрифирменное социальное обеспечение;

- системы совместных консультаций  рабочих и предпринимателей;

- кружки контроля качества [5, 96].

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свой персонал, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы.

Для организации труда свойственна ориентация на основные культурные нормы Японии: уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, которые выражаются в бюрократичности японских организаций.

Можно выделить следующие черты японской организации труда:

- гибкость распределения работ  и ротация работников;

- мобильность и долгосрочность  обучения персонала;

- использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

- гибкая организация системы  материального стимулирования;

- жесткая дисциплина на рабочем  месте;

- ориентация на развитие персонала [5, 78].

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в японской компании - это внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании [12, 240].

Планирование персонала в Японии не распространено. Вместо этого реализуются следующие правила:

- однажды нанятый не должен увольняться, за исключением исключительных случаев;

- по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Важным показателем в планировании численности работников является сбалансированная возрастная структура персонала. Вызвано это следующими соображениями:

- каждый год определенное число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании;

- поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

В Японии принята следующая шкала должностей:

- специалист третьего разряда (выпускник университета);

- специалист второго разряда (рядовой работник);

- специалист первого разряда (рядовой работник);

- обычный кандидат на управленческую должность;

- управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

- управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

- управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

- начальник отделения, директор.

Система оплаты труда в японских компаниях строится на следующих принципах:

- размер вознаграждения определяется социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

- система согласуется с принципом долгосрочного найма[7, 23].

В японских компаниях зарплата устанавливается в соответствии с принципами справедливости, т.е. применяется единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления персоналом. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Число и размер ежемесячных доплат как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу.

В японских компаниях большую роль играет система социального развития.

Значительная часть затрат компаний на персонал реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев [12, 54].

Подводя итог, отметим основные характеристики японской модели управления персоналом организации:

- пожизненный найм;

- коллективное принятие решений;

- медленное развитие и продвижение;

- косвенный контроль;

- карьера, как по горизонтали, так  и по вертикали;

- подход к работнику как к  личности.

 

 

2 Американская модель управления  персоналом организации

 

 

Работа по управлению человеческими ресурсами в США обеспечена большим количеством теоретических исследований, обучающих программ, консультационной поддержки.

Для современного этапа развития сферы управления человеческими ресурсами в американских компаниях свойственно:

- расширение содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы;

- углубление специализации в различных функциях управления персоналом;

- рост профессионализма сотрудников сферы управления человеческими ресурсами;

- увеличение расходов на деятельность сферы управления человеческими ресурсами;

- активизация использования информационных технологий [4, 10].

В конечном итоге можно выделить следующие черты сферы управления человеческими ресурсами в американских компаниях.

В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня.

Многие технологические и методические инновации в управлении персоналом появились из практики управления управленческим персоналом американских компаний.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработке количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Во многих американских корпорациях основное внимание уделяется индивидуалистичным ценностям американца - желанию стать богаче, умнее, значимее, чем все остальные. Управление персоналом подогревает амбиции сотрудников, и основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и т.д. [6, 14]

Особенностями системы управления в американских фирмах являются:

- персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности в деятельности компаний;

- сотрудникам предоставляется определенная автономия в принятии решений;

- при подборе особую роль играют такие критерии, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе;

- ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых [9, 54].

В США кадровые службы фирм представляют собой относительно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании - вице-президент по персоналу. Некоторые вице-президенты олицетворяют отдельные все возрастающие по значимости функции по управлению персоналом: вице-президент по управлению талантами, по управлению знаниями и т.п. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы.

В американских компаниях большая роль уделяется обучению и переобучению персонала. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения. В крупных и инновационно ориентированных компаниях создаются корпоративные университеты. Одной из тенденций развития корпоративных университетов является предоставление возможности обучаться в них внешним специалистам и приобретение корпоративными университетами статуса центров доходов.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит в основном по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культурой [9, 201].

Из-за признания большой роли индивидуальных компетенций большую роль приобретает хедхантинг (переманивание человека из другой компании) и развитие инновационных методов поиска и подбора требуемого персонала.

Увольнение персонала, включая менеджеров, в американских фирмах, как правило, сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка).

Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости - предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

- рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

- минимальная оплата труда регулируется законом;

- при определении среднего уровня оплаты компании следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

- размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы дает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственно начальником;

- размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

- премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы [4, 36].

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Сама заработная плата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США включают:

- премии управленческому персоналу;

- компенсационные выплаты при выходе в отставку;

- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

- при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- оплата без почасовых ставок;

- продажа работникам акций компаний [9, 102].

Подводя итог, выделим основные характеристики американской модели управления персоналом организации:

- найм работников на определенное  время;

- индивидуальное принятие решений;

- индивидуальная ответственность;

- быстрое развитие и продвижение;

- прямой контроль;

- карьера только по вертикали.

Таким образом, мы дали характеристику американской и японской модели управления персоналом. Рассмотрим на практике данные модели управления персоналом организации.

3 Японская модель управления персоналом организации на примере Toyota Motor Corporation

 

 

Toyota Motor Corporation (далее ТМС) - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков [13].

В период создания ТМС главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании огромную популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей ТМС. Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака [8, 22].

ТМС – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире ТМС в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – Тоуоtа (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города Тоуоtа всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу [13].

В отношении к работе заключается еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы ТМС пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником.

Персоналу компании уделяется большое внимание. Так система социального развития ТМС в качестве исходных параметров имеет:

- возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

- жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение жизнью в старости;

- доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей.

В соответствии с этим программы социального развития включают следующие направления:

1. "К здоровой и полнокровной  жизни".

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы:

- общежития для холостых;

- строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве;

- организация сбережений для  индивидуального строительства;

- займы под жилищное строительство;

- поддержка Общества друзей жилищного строительства;

- дополнительные услуги компании  и ее профсоюза.

б) Здравоохранение.

Медицинские расходы:

- расходы по медицинскому обслуживанию;

- расходы в связи с невыходом  на работу;

- расходы в связи с рождением  ребенка;

- расходы в связи с болезнью  детей;

- похоронные расходы;

- периодическая диспансеризация;

- поддержание физической формы;

- борьба с профессиональными  заболеваниями;

- уход после болезни.

Уход за больными:

- госпиталь ТМС;

- Медицинский центр компании, действующий  на основе общей медицинской  страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).

в) Потребительские услуги:

- коллективные оптовые закупки  товаров, продовольственные магазины  на территории фирмы;

- система кредитных карточек;

- план коллективных закупок  семейного пользования;

- проведение посреднических операций;

- помощь в приобретении, обслуживание  и ремонте автомобилей;

г) Передвижение и условия труда:

- дотирование проезда на работу;

- дотирование рабочей одежды;