Адаптация персонала на примере ООО «Сантехцентр»

Правительство Российской Федерации 

Государственное образовательное  бюджетное учреждение

высшего профессионального  образования 

«Государственный  университет –

Высшая  школа экономики»

Пермский  филиал 

Факультет менеджмента 

Кафедра общего менеджмента 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

на тему АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «САНТЕХЦЕНТР» 
 
 
 
 
 

Студентки группы Мар-07-1

Манцевой  Н.М.

Научный руководитель:

Котомина  О.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пермь 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ 

     Введение……………………………………………………………………….3

1. Теоретические аспекты адаптации персонала………………………..5
1. Понятие адаптации и обоснование ее необходимости, цели, виды и этапы адаптации ………………………………………………………...5
2. Методы и критерии адаптации персонала………………………….11
2. Оценка адаптации персонала в ООО «Сантехцентр»……………...17

Заключение…………………………………………………………………..23

Список  литературы…………………………………………………………25

Приложения………………………………………………………………….27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Поиск и найм сотрудников – важная задача для любой организации, но найти подходящего человека — это только часть дела. Необходимо помочь новичку адаптироваться, реализовать свой потенциал и войти в коллектив, чтобы он быстро вышел на уровень максимальной производительности труда. Поэтому адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном в деятельности организации.

     Актуальность рассматриваемой проблематики  состоит в том, что российские организации лишь недавно начали осознавать важность адаптации персонала и ее вклад в эффективность деятельности фирмы. Адаптационные мероприятия долгое время не считались необходимыми, а теперь во многих организациях до сих пор существуют только в зачаточной форме и воспринимаются недостаточно серьезно.

     Целью данной работы является  изучение адаптации как неотъемлемой части управления персоналом на примере деятельности организации ООО «Сантехцентр». Исходя из этой цели, мы определяем следующие задачи:

• Изучение теоретических аспектов адаптации персонала;
• Оптимизация существующей базы по исследуемой теме, а так же выявление новых аспектов данной проблематики;
• Разработка опросника по оценке профессиональной адаптации;
• Проведение опроса в ООО «Сантехцентр»;
• Анализ и интерпретация полученных данных;
• Разработка рекомендаций для компании.

     Объектом данной курсовой работы  является ООО «Сантехцентр», занимающееся  розничной торговлей сантехническим оборудованием. Предметом работы является адаптация персонала в данной организации.

     В первой главе будут рассмотрены  теоретические аспекты адаптации  персонала. В первом параграфе  этой главы мы проанализируем  существующую информацию по рассматриваемой проблематике: определим цели адаптации, опишем ее этапы и классифицируем ее по видам. Второй параграф будет посвящен определению критериев адаптации и сравнению основных ее методов. Во второй главе мы рассмотрим практическую сторону адаптации сотрудников на примере ООО «Сантехцентр». Она будет состоять из описания используемых нами инструментов и анализа полученных результатов. После этого в заключении мы дадим рекомендации организации и подведем итог проделанной работе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические аспекты адаптации  персонала
1.    Понятие адаптации и обоснование ее необходимости, цели, виды и этапы адаптации

     Организация представляет собой систему, которая включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование. Одной из составляющих данной системы является адаптация персонала.

     Адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.¹

     На наш взгляд данное определение  объективно, так как указывает  на двусторонность этого процесса, а так же охватывает не только  профессиональную, но и другие сферы.

  Адаптация персонала необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику на освоение на новом месте, вхождение в производственный процесс и сложившуюся социальную среду, с той целью, чтобы новый сотрудник начал работать с максимальной производительностью в наиболее краткие сроки.

  Надо  заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. С одной стороны, за приходом человека в компании стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения. С другой стороны, компания принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. И от того, насколько качественно это произойдет, во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Основными целями адаптации являются:

1. уменьшение стартовых издержек (включая время руководителей и сотрудников), так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. сокращение текучести рабочей силы, так как согласно данным, представленным на сайте www.hr100.ru, 90% сотрудников, уволившихся в течение полугода с момента приема на работу, приняли это решение уже в первый день. Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

3. снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;
4. формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии;
5. формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;
6. развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;
7. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой, лояльности к организации;
8. формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации;
9. активизация творческого потенциала и повышение результативности "старых" сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность подразделения;
10. повышение уровня сплоченности коллектива³.

     Далее мы рассмотрим виды адаптации  персонала. В таких источниках как Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала»⁴, Поршнева А.Г. «Управление организацией»⁵, сайт www.iteam.ru⁶ встречается практически идентичная классификация адаптационных мероприятий, которую мы представим ниже и дополним пояснениями.

1. По  влиянию на поведение нового  сотрудника:

• активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию. Таким образом, индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и сложившиеся в ней нормы, ценности и устои).
• пассивная: новый сотрудник не стремиться изменить среду «под себя», а наоборот, подстраивается под нее.

2. По  воздействию на личность нового работника:

• прогрессивная, способствующая развитию личности;
• регрессивная, не способствующая развитию личности новичка. Чаще всего такая ситуация имеет место если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию.

3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

• при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию (данный вид адаптации также называется первичным, в то время как все остальные являются вторичными);
• при смене работы;
• при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;
• при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;
• при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

4. По  направленности:

производственная, которая подразделяется на:

- профессиональную: активное освоение приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретение необходимых навыков на рабочем месте;

- психофизиологическую: если в первые дни работы организм и психика новичка терпят стресс, то затем происходит их приспособление к условиям трудовой деятельности, что и отражает суть понятия. Результативность и время такой адаптации во многом зависит от физиологии и психологии человека, его здоровья и условий труда; Также отмечается, что хотя особых сложностей такой вид адаптации не представляет и протекает достаточно быстро, большинство несчастных случаев происходит именно в первые дни работы;

- социально-психологическую:  приспособление человека к особенностям организационной культуры, к коллективу и сложившимся в нем отношениям, к существующему стилю руководства;

- административную: доведение до сотрудника правил  внутреннего распорядка, его должностных  обязанностей, полномочий и ответственности, руководителей организации, к которым он может обращаться по тем или иным вопросам;

- экономическую:  убеждение сотрудника в справедливости  существующей в организации мотивационной  системы и получаемого им вознаграждения  за свой труд;

непроизводственная, которая подразделяется на:

-адаптацию  к социальной инфраструктуре  организации: нового работника знакомят с возможностями по использованию услуг учреждений общественного питания, образования и культуры и баз отдыха;

-адаптацию  к непроизводственному общению  с коллегами: новичка вовлекают  в проводимые в нерабочее время  различные мероприятия.

     В процессе адаптации можно выделить пять основных этапов:

1) Оценка  уровня подготовленности новичка.  Этот пункт необходим для разработки  программы адаптации. Если человек  имеет опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, то период его адаптации будет короче, чем у сотрудника, такового опыта не имеющего. Тем не менее, нужно помнить, что человек все равно попадет в незнакомую ему ситуацию и начинает работать среди новых ему людей, поэтому так же нуждается в программе адаптации.

2) Разработка программы адаптации, которая может быть общей (знакомство с корпоративной культурой и организацией в целом) и специализированной (специфика данного рабочего места).

3) Ориентация. Первичное знакомство нового  работника со своим рабочим  местом, своими обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему и результатам его труда со стороны администрации организации.

4) Действенная адаптация. На этом этапе происходит как целенаправленное профессиональное обучение, так и включение в коллектив. Непосредственному руководителю рекомендуется обеспечить новичка максимальной поддержкой и вместе с ним анализировать его деятельность и складывающиеся взаимоотношения с коллегами.  В то же время, новичку стоит дать возможность активно проявлять себя в различных сферах.

5) Функционирование. Данный этап завершает адаптацию  и означает полное включение  в деятельность, переход к стабильной  работе.⁷

     В некоторых изданиях, таких как учебное пособие «Управление персоналом»⁸ разработка программы адаптации не выделяется в качестве отдельного этапа. В то же время существует иная классификация этапов адаптации, представленная на сайте www.hrm.ru. Она содержит следующие пункты:

1) Оформление трудовых отношений

2) Вводное  ориентационное собеседование

3) Личное  ознакомление с фирмой и ее  сотрудниками

4) Ознакомление  с рабочим местом

5) Ориентационное  собеседование с непосредственным  руководителем⁹.

     На основе проанализированной информации мы можем сделать вывод, что адаптация необходима, и каждая организация должна уделять ей внимание. Если компания не занимается адаптацией персонала должным образом и не контролирует этот процесс, то так или иначе, человек адаптируется самостоятельно, что ведет к потере времени и  увеличению издержек предприятия. В том случае, если сотрудник не смог адаптироваться и уволился, в дальнейшем отзывы таких сотрудников будут оказывать отрицательное влияние на репутацию организации.

     Адаптация является двусторонним процессом, результат которого зависит как от сотрудника, так и от организации. Адаптация охватывает как производственную, так и социальную сферу, в каждой из которых имеет различные направленности. Она происходит поэтапно, и каждый из этих этапов должен быть под пристальным вниманием организации.  

1.2 Методы и критерии адаптации персонала

     Для того чтобы процесс адаптации новых сотрудников происходил успешно, каждая его составляющая должна действовать эффективно. И первая из них это структурное закрепление функции адаптации в системе управления персоналом организации.

     Функции адаптации могут быть реализованы подразделением по обучению персонала. Так же возможно распределение специалистов, занимающихся организацией адаптации, по линейным и функциональным подразделениям организации, и координация их деятельности службой управления персоналом. Но наиболее распространенным способом является перекладывание работы по адаптации на плечи наставников.

     Суть наставничества заключается  в том, что более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Такой подход практикуется с незапамятных  времён, и очень хорошо себя зарекомендовал, так как опытному сотруднику известны все нюансы выполняемой работы. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Разумеется, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника  в качестве наставника не мешала его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

     Следует отметить, что кроме традиционного  наставничества существует сравнительно молодое явление в российском бизнесе – коучинг. В отличие от наставничества коучинг направлен не только на непосредственное обучение, но и на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе.  Коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Он не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы, позволяющие новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. Руководителю же коучинг отлично показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же непосредственный руководитель, владеющий навыками коучинга. Неоспоримым преимуществом коучинга является экономия времени. Процесс коучинга требует гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. Менеджеру совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время, что исключает возможность ущерба для его основной деятельности. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником.  Идеальна ситуация, когда коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно,  в результате чего повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления в российской практике встречается пока нечасто.  

     Следующая компонента - это организация процесса адаптации, основными задачами которой являются:

1. организация встреч новых сотрудников с руководством организации;
2. разработка методических рекомендаций и проведение семинаров по вопросам адаптации с руководителями структурных подразделений и наставниками;
3. организация профессионального обучения в рамках адаптации новых сотрудников или "старых" сотрудников при их перемещении в организации;
4. контроль и анализ процесса адаптации новых сотрудников (проведение с ними бесед, оценка результатов труда, выявление профессиональных и эмоциональных проблем).¹⁰

     На англоязычных сайтах¹¹ представлена информация, что идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

• к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудникомустановленных стандартов выполнения работ;
• сокращению текучести кадров;
• экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
• возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

     В целом, эффективность адаптации нового сотрудника определяется ее продолжительностью (чем быстрее она произойдет, тем лучше) и результативностью. Результативность различают двух типов. Объективную – успешность выполнения работы и здоровье человека, что особенно важно, если работа требует большого эмоционального или физического напряжения или если она происходит в тяжелых условиях. Субъективные показатели - уровень удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами.

     Далее мы рассмотрим основные критерии адаптации. В силу специфики деятельности, для высококвалифицированного и низкоквалифицированного персонала данные критерии различаются. Для управленческого персонала такими критериями могут быть:

• выполнение должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• соблюдение временных норм;
• отношения в коллективе;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и карьерному росту;
• принятие философии организации;
• производимое на людей впечатление.

     Для рабочих сущестуют следующие критерии:

• выполнение норм выработки;
• выполнение сменно-суточных заданий;
• овладение рабочим местом в соответствии с техническими условиями;
• качество работы;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• отношения в коллективе.¹²

     С целью оценить эффективность программы адаптации организации используют различные способы тестирования. Общими тестами адаптации персонала считаются: интерперсональный опросник ДМО Т.Лири, методика FPI, 16-и факторный тест Р.Кеттела, опросник Майерс-Бриггс MВТI, KOТ, СПM-AB и ЦПМ-А Дж. Равена, HT Э.Вагнера, Восьмицветовой тест М. Люшера и другие.

     16-факторный личностный опросник  Р.Б.Кеттелла (105 С) предназначен для измерения 16 факторов личности. При разработке опросника Р. Кэттелл опирался на данные, полученные путем регистрации реального поведения человека в реальной жизни (life record data). Адаптация методики к тестированию персонала проводилась с 1972 года в исследовательской группе ЛГУ Э. С. Чугуновой, А. Н. Капустиной, Л. В. Мургулец и Н. Г. Чумаковой.13

     Восьмицветовой тест М. Люшера (МЦВ) представляет собой проективную методику исследования личности. Он основан на субъективном предпочтении цветовых стимулов. Для работы используют набор из 8 цветовых стимулов. В методике есть два основных психологических измерения: активность — пассивность и гетерономность — автономность. В отечественных исследованиях (И. М. Дашков и Е. А. Устинович, 1989), получены связи между выбором цвета и эмоциональным состоянием.¹⁴

     Следует отметить, что перечисленные тесты, с помощью которых в современных компаниях оценивают адаптацию сотрудников, могут анализировать только заданные составляющие личности. То есть, об успешности процесса адаптации судят по психо-эмоциональному состоянию человека. Специализированные тесты, позволяющие проверить удовлетворенность сотрудников программой адаптации и выявить, проводились ли адаптационные мероприятия вообще, не распространены широко.

     В качестве вывода по данному параграфу следует сказать, что наиболее распространенным методом адаптации персонала в России является наставничество, хотя существует значительно более эффективный и широко применяемый за рубежом метод, называемый коучингом. Критериями адаптации персонала являются как показатели компании, такие как снижение текучести кадров и экономия времени руководителя и работников, так и физическое и психологическое состояние людей, для оценки которого используются различные тесты.

     В данной главе мы рассмотрели  теоретические аспекты адаптации персонала и проанализировали этот процесс с разных сторон. Так как процесс адаптации во многом зависит от должности, коллектива и специфики работы, большинству компаний приходится выстраивать свою собственную систему «с нуля». Так же, мы пришли к выводу, что не существует единых критериев, которые способны оценить качество проведенной работы по адаптации персонала. И не смотря на то, что указаны конкретные направления, на которые следует ориентироваться, оценивая эффективность адаптации, сложно найти методы и тесты, позволяющие произвести оценку именно по этим направлениям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Оценка адаптации  персонала в ООО  «Сантехцентр»

    Объектом нашего исследования является пермская компания «ООО Сантехцентр», представленная ИП Ситниковым. Компания начала свою деятельность в 1999 году. За период своего существования она получила статус официального дистрибьютера ведущих европейских производителей, таких как: концерн Roca Group, производящий санитарную керамику, чугунные и стальные ванны под торговыми марками JIKA, Roca, Santek; ПК «ТРУГОР» и ПК «Comfort alumin». В настоящее под маркой «Сантехцентр» в Перми работает три крупных специализированных отдела сантехнического оборудования, которые расположены в ТЦ «Гудвин», ТЦ «Чкаловский на Парковом», «Чкаловский–Закамск». Численность персонала в ООО «Сантехцентр» составляет 36 человек. Основными направлениями деятельности компании являются:

• розничная торговля сантехническим оборудованием;
• комплектация жилых зданий и промышленных объектов предметами санитарно-технического назначения;
• сервисная служба, обеспечивающая техническое обслуживание сантехнического оборудования.

     Существует множество способов для оценки адаптации персонала. Однако большинство из рекомендуемых методик представляют собой тесты, оценивающие удовлетворенность трудом или выявляющие психотип человека. При этом многих из этих тестов нет в свободном доступе, что затрудняет исследование. Кроме того, используя столь разрозненные методы, довольно сложно увидеть ситуацию в целом.

     Тем не менее, нам удалось найти в открытом доступе опросник «Оценка профессиональной дезадаптации»¹⁵, судя по отзывам, заслуживший доверие исследователей и работодателей. Данный опросник представлен в портале «HR Лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом», которому данную статью предоставила редакция журнала «Менеджер по персоналу». Опросник содержит 64 вопроса, оценка дезадаптации производится по следующим параметрам: ухудшение самочувствия (эмоциональные сдвиги, особенности отдельных психических процессов, снижение общей активности, ощущение усталости), соматовегетативные нарушения, нарушение цикла «сон — бодрствование», особенности социального взаимодействия, снижение мотивации к деятельности. Таким образом, данный опросник опирается, в основном, на параметры, оценивающие психофизиологическую дезадаптацию. Остальные виды этот опросник не учитывает. Тем не менее, психофизиологическая адаптация является очень важным параметром. По крайней мере, основываясь именно на психофизиологических критериях, сотрудник сам оценивает успешность своей адаптации. Кроме того, по нашему мнению, тест составлен грамотно и охватывает все параметры, по которым можно оценить адаптацию данного вида. Поэтому опросник «Оценка профессиональной дезадаптации» мы использовали в нашем исследовании.