Адаптация персонала на примере ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ». 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУ  МГУ)

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: Адаптация персонала на примере ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»

 

 

 

 

 

Выполнил  студент:______________

Группа________________________

Проверил:______________________

 

 

 

 

 

Москва 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….……..3

1 Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации ………………………………………………………………………….5

1.1 Сущность и цели адаптации персонала организации………………………....5

1.2 Виды адаптации………………………………………………………………….9

1.3 Основные этапы процесса адаптации…………………………………………12

2 Анализ организации процесса адаптации на ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»…......14

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»………………………………………………………………………………..14

2.2 Анализ процесса адаптации на ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ» ……....…….……15

3 Пути совершенствования процесса  адаптации на ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ» .20

3.1 Разработка программы профессиональной адаптации персонала…….…….20

3.2 Мероприятия по совершенствованию процесса адаптации на ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ» ……… ………..……………………………………………...23

Заключение………………………………………………………………………….27

Список использованных источников……………………………………………...29

Приложения…………………………………………………………………………31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Фундаментом любой организации являются, как  известно, люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование  любых видов ресурсов, имеющихся  в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых  услуг зависит в первую очередь  от того, насколько эффективно проводится работа с персоналом.

Практически любая компания в процессе своего создания и развития сталкивается с  такими важными аспектами деятельности по управлению персоналом, как подбор, оценка, обучение и мотивация персонала, и не только сталкивается, но и активно  развивает эти направления. Вместе с тем достаточно редко уделяется  внимание такому вопросу, как адаптация  новых сотрудников и персонала  в целом, несмотря на важность этого  направления для деятельности всей организации.

Как правило, проблемы адаптации персонала касаются всех компаний без исключения, но в  зависимости от фазы развития организации  — создается ли она только что  или развивается и расширяется  — они могут быть наименее или  наиболее значимыми и первостепенными.

Один  из самых заметных признаков того, что нужно задуматься о системе  адаптации, — это текучесть кадров, когда персонал покидает компанию, и это движение носит массовый характер, некую закономерность и  цикличность во времени, причем может  касаться не только вновь принятых сотрудников, но и постоянного персонала.

В последнее  время, в связи с недостаточным  количеством квалифицированных  кадров на рынке труда, больше времени  уделяется на разработку механизмов по удержанию ценных сотрудников  компании, которые проработали более  года. Считается, что вновь пришедшие  в организацию кадры, которые  покинули ее в течение первых двух-трех месяцев, ценности не представляют, и на их место можно найти других.

Если  глубже рассмотреть эту проблему, то становится понятно, что такая  позиция недальновидна и необоснованна, так как на поиски специалиста  теряется драгоценное время, текучесть  негативно влияет на команду сотрудников  и, соответственно, отражается на производительности, а от этого теряют все.

Кроме всего, рынок труда не так велик, как  хотелось бы, особенно это касается квалифицированных кадров в сфере  сельского хозяйства, поэтому важно, чтобы принятый сотрудник работал, а не уволился через несколько  недель.

Объектом  исследования является ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ».

Предметом исследования является персонал и кадровая политика на ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ».

Цель  работы заключается в исследовании процесса адаптации персонала организации.

 В  соответствии с целью в работе  поставлены следующие задачи:

• определить сущность, цели и виды адаптации персонала организации;
• проанализировать состояние системы адаптации на ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»;
• предложить направления повышения уровня адаптации сотрудников ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»;
• разработать план адаптационных мероприятий на ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ».

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

 

1. Сущность и цели адаптации персонала организации

Формирование  персонала организации предполагает наем новых работников в организацию. Как отмечалось выше, наем является достаточно дорогостоящей и длительной по времени процедурой. К началу работы организация на приобретение нового работника затрачивает значительное количество финансовых и временных  ресурсов, которые могут быть потеряны, если работник не сможет к ней адаптироваться и уволится. Поэтому организация  заинтересована в том, чтобы принятый кандидат проработал такой срок времени, когда затраты на закрытие данной вакансии стали равны отдаче от принятого  на эту должность работника.

Адаптация — это процесс взаимного приспособления работника к организации и  организации к работнику.

С точки  зрения работника, можно выделить два  направления адаптации:

первичная, т.е. процесс приспособления работников, не имеющих никакого трудового опыта. Как правило, это касается выпускников учебных заведений;

вторичная, т.е. процесс приспособления работников, имеющих трудовой опыт, но переходящих либо на новое рабочее место, либо в другую организацию¹.

Обычно  большинство новых работников, приступая  к деятельности на новом рабочем  месте или приходя в новую  организацию, стараются проявить себя с положительной точки зрения. Однако трудовая деятельность на новом  рабочем месте может быть сопряжена  с какими-то негативными моментами.

Кроме того, необходимость в управлении процессом  адаптации неоспорима в силу того, что статистические данные многих организаций  говорят об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых работников в организации.

С точки  зрения организации, отсутствие управления процессом адаптации может привести к непониманию работником своего места в производственном и управленческом процессе, что ведет к неэффективным  коммуникациям, непониманию целей  и задач и, как следствие, возможному увольнению работника из организации.

 

2. Виды адаптации

В управлении выделяют следующие виды адаптации:

профессиональная — процесс постепенного совершенствования профессиональных способностей на основе дополнительного освоения необходимых знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств/положительного отношения к работе;

психофизиологическая — процесс приспособления к новым физическим, психологическим, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих психофизиологическое воздействие на работника во время труда на новом рабочем месте;

социально-психологическая — процесс приспособления к новому социуму людей, нормам поведения, социально-психологическому климату, организационной культуре. В ходе такой адаптации работник получает информацию о необходимом поведении в организации и учится взаимодействовать с новым коллективом;

организационно-экономическая — процесс усвоения новым работником своего места в иерархии управления, понимание организационного механизма управления, привыкание к новой экономической ситуации. В процессе организационно-экономической адаптации работник осознает свое место в организации и осваивает свою роль в процессе достижения целей организации².

Несмотря  на выделение различных видов  адаптации, все они находятся  в постоянном взаимодействии, поэтому  управление адаптацией должно носить комплексный и системный характер.

Адаптацию можно рассматривать как приспособление к рабочему месту, структурному подразделению  и к организации в целом. Выделяют также различные стадии адаптации:

1) ознакомления;

2) приспособления;

3) ассимиляции (процесс привыкания, усвоения существующих стереотипов поведения);

4) идентификации  (степень отождествления работника  и новой организации). По степени  идентификации адаптация делится  на частичную и полную идентификацию — работник разделяет все ценности организации и полностью идентифицирует себя с новой организацией³.

Ученые  выделяют такое понятие, как «темпы адаптации», под которыми понимают скорость и интенсивность протекания процесса адаптации во времени. Продолжительность адаптации в зависимости от квалификации и должности, которую работник занимает, а также от размеров организации может занимать по времени от одной недели до 1—2 лет.

В зависимости  от способностей персонала к адаптации  можно выделить следующие его  категории: «динозавры», «крысы», «обезьяны».

«Динозавры» - это «моногамные» работники, когда-то получившие определенные стереотипы поведения в организации и реализующие их на новом рабочем месте. Однако если стереотипы поведения меняются, то «динозавр» не может адаптироваться, и с ним приходится расставаться.

«Крысы» — это работники, которые производят большое впечатление на новых работодателей своей энергией, быстротой вхождения в курс дела и массой новых идей. Такой сотрудник в кратчайшие сроки узнает имена сослуживцев, политический расклад сил организации, историю взаимоотношений внутри коллектива, выявляет центры власти и свободно оперирует сведениями. Высокая адаптивность «крысы» позволяет работодателю впасть в иллюзию, что наконец-то найден идеальный сотрудник — инициативный и все схватывающий налету. Именно «крысы» чаще всего становятся «незаменимыми», «особо приближенными», «поверенными» и т.д. Однако «крыса» всегда действует только в своих интересах. «Крыса» ищет «нору» в организации, при необходимости изгоняет из нее прежнего обитателя и начинает перетаскивать туда все, что может представлять ценность: деньги, статус, власть и т.д. Уходя из организации, такой работник уносит все «накопленное».

«Обезьяна» — оптимальный тип работника с точки зрения адаптации. Это работники, которые приспосабливаются к существующим правилам игры и нормам поведения, начиная их поддерживать. При необходимости они способны перестроиться вместе с организацией. Если в организации преобладают «обезьяны», то это хорошая защита от «крыс» и гарантированная жизнеспособность деятельности⁴.

Продолжительность адаптации будет зависеть не только от перечисленных факторов и типов  работников, но и оттого, как в  организации управляют этим процессом. Для успешного ускорения процесса адаптации новых работников к  организации необходимо:

• структурно закрепить функции управления адаптацией;
• разработать информационную систему, позволяющую управлять адаптационными процессами⁵.

 

 

 

3. Основные этапы  процесса адаптации

Для разработки оптимальных программ адаптации важно учитывать факторы, которые касаются специфики организации  с одной стороны и категории  новых сотрудников, на которых программа  ориентирована, — с другой. К специфике  организации относятся особенности  деятельности компании (производственные, торговые и т.д.). А сотрудники делятся  на молодых специалистов, обладающих в основном только теоретическими знаниями о рабочем процессе, и профессионалов с практическими знаниями и существенным опытом работы в других организациях.

Важно понимать, что все элементы адаптационной  программы взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и  навыков невозможно, если сотрудник  не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении  с другими членами коллектива.

Процесс адаптации включает в себя следующие  аспекты:

• организационная адаптация;
• социально-психологическая адаптация;
• профессиональная адаптация.

Рассмотрим, какое содержание скрывается за этими  названиями.

Организационная адаптация

Процесс введения в организацию направлен  на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписаных», по которым живет организация, ознакомление с историей фирмы, структурой организации, корпоративной культурой, правилами  внутреннего распорядка. Целью этого  процесса является принятие новым сотрудником  ценностей, установок, принципов организации  без ущерба для личностных ценностей.

Обязательно должно быть ознакомление с системой оплаты труда, чтобы не было неоправданных  ожиданий, чтобы человек не чувствовал себя обманутым и не разочаровывался  в своей работе, а также с  системой штрафов и поощрений, социальных льгот и возможностей роста в  компании.

Социально-психологическая адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных  норм взаимоотношений — задача этого  этапа адаптации. Одним из первых шагов в социально- психологической адаптации является церемония представления коллективу и руководству. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе.

Профессиональная адаптация

Цель  профессиональной адаптации — овладение  новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное  их применение на практике. А также  в формировании некоторых профессионально  необходимых качеств личности, в  развитии устойчивого положительного отношения работника к своей  профессии⁶.

Первым  шагом является разъяснение новичку  основного содержания его профессиональной деятельности, ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями, инструктаж по технике безопасности и технике пожарной безопасности, ознакомление с рабочим местом и  какими-либо специфическими условиями  работы. На этом этапе, при приеме в  компанию сотрудников без опыта  работы важным моментом является обучение. Эта мера необходима для получения необходимых знаний и определенных профессиональных навыков.

Процесс адаптации новых сотрудников  не должен проходить бесконтрольно. Основная ответственность за адаптацию  сотрудников, так как это тесно  связано с другими аспектами  управления персоналом: поиском и  отбором, обучением, оценкой и организационной  культурой, — ложится на менеджеров по персоналу. И если разработка и  контроль адаптационной программы  осуществляются специально подготовленным сотрудником службы персонала, то процесс  происходит с максимальной эффективностью. Но не в каждой компании такая служба персонала существует, поэтому адаптация  работников может ложиться на плечи  непосредственных руководителей или  любых других сотрудников. В этом случае эффективность процесса может упасть, поскольку это не входит в их прямые обязанности. Решением этой проблемы может стать назначение на роль попечителя грамотных сотрудников, долго проработавших в компании, причем нужно мотивировать их, подчеркивать престижность участия в процессе адаптации новых работников, поощрять материально и морально, позиционировать их участие в этом процессе как ступень карьерного роста.

Рассмотрим, кто и как должен или может  влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

• Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка.
• Коллеги. Как уже говорилось выше, они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику.
• HR-менеджеры. У них высокая заинтересованность в закреплении сотрудника в организации, они хорошо знают особенности компании и требования к должности, разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур.
• Привлекаемые специалисты. На практике привлечение внешних консультантов используется крайне редко, только в том случае, когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с какой-либо еще услугой, например, обучением. Однако это связано со значительными финансовыми затратами и не отменяет собственной работы.
• Наставники. Это специально назначенные высококвалифицированные сотрудники компании, сопровождающие нового работника во время всего периода адаптации, как правило, приравненного к испытательному сроку, и получающие дополнительные бонусы за эту деятельность⁷.

Наставничество  эффективно развивать в тех организациях, где:

• на работу принимаются сотрудники, требующие обучения;
• присутствует сложность в выполнении работы;
• имеет место интенсивный рост.

 

2 Анализ организации процесса адаптации на ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»

 

Компания  ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ» существует с 2007 года и в данный момент является динамично развивающимся предприятием.

ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ» специализируется на предоставлении процессинговых услуг, позволяющих обеспечить корпоративный автотранспорт клиентов топливом, путем безналичных расчетов на АЗС посредством пластиковых карт.

Компания  сотрудничает с более 1500 компаниями в России. С организацией сотрудничают такие известные компании как  ОАО «Вимм-Билль-Данн», ОАО «АКЦИОНЕРНАЯ ФИНАНСОВАЯ КОРПОРАЦИЯ СИСТЕМА», ОАО «Детский мир», ООО «Роберт Бош», «Лиггетт-Дукат Лтд» и др.

Услуги, предоставляемые компанией, позволяют заказчику:

1. Получать бензин, дизельное топливо, газ и услуги автомойки по одной карте (по единой «комплексной» карте)
2. Получить возможность заправляться на крупнейшей сети АЗС и Автомоек по всей РФ и стран ближнего зарубежья.
3. Оперативно решать возникающие вопросы по «Горячей линии», связавшись с персональным менеджером клиента.
4. Получить возможность приобретения топлива по карте со скидкой от цены АЗС.
5. Надежно и оперативно контролировать расход топлива.

Добавьте таблицу  по эконом показателям, как в примере

Основные экономические показатели изложены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Экономические показатели ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»  

Наименование показателя	Единица измерения	2010 год	2011 год	2012 год прогноз	Прогноз, %
Объем реализованной  продукции, работ, услуг,	тыс. руб.	10546	12204	14279	117,0
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	тыс. руб.	11240	12566	12820	102,0
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, работ, услуг,	тыс. руб.	694	-362	1459	-
Среднесписочная численность персонала,	тыс. руб.	-	-	-	-
Производительность  труда 1 работника	%	6,2	-2,9	11,4	-
Среднемесячная  заработная плата на 1 работника
Остаточная  стоимость основных фондов,	тыс. руб.	9760	10987	13565	123,5
Фондоотдача
Балансовая  прибыль	тыс. руб.	5890	5873	7422	126,4
Чистая  прибыль	тыс. руб.	1980	2697	3464	128,4
Прибыль от реализации	тыс. руб.	673	941	1209	128,5
Рентабельность  продаж	тыс. руб.	350	327	350	107,0

 

Как видно из данных таблицы, планируется темп роста выручки  от реализации за вычетом налогов  в размере 117,0 %. Процент базисной рентабельности реализованной продукции  прогнозируется на уровне 11,4 %.

Прогнозный анализ свидетельствует  о намечаемом улучшении финансового  состояния предприятия:

• увеличение рентабельности реализованной продукции по сравнению с 2011 годом, что свидетельствует об увеличении эффективности использования средств, повышении фактического уровня самофинансирования;  
• уменьшение зависимости финансового положения предприятия от привлеченных ресурсов и, прежде всего, банковских кредитов;
• улучшение значения коэффициентов ликвидности предприятия;
• улучшение ситуации в сфере платежей и расчетов.

Списочная численность работников в целом  по организации по состоянию на 01.06.2012 составила 444 человека. Списочная численность рабочих составляет 341 человек или 76,8  % от общего числа работающих. Численность руководителей, специалистов и служащих составляет 103 человека или 23,2  %.

Списочная численность женщин составляет 282 человека  или 63,5  % от общего числа работающих. 12 женщин находятся в социальных отпусках по уходу за детьми до достижения ими возраста трех лет.

В организации  работает 63 пенсионера. В 2012 году пенсия по возрасту будет назначена 4 работникам организации. Среди работников пенсионного и предпенсионного возраста 25 мужчин  и 38 женщин.

Среди этой категории работников 13 человек - руководители, 9  человек – специалисты, что составляет 21 % от общего числа работающих руководителей и специалистов, 41 человек из этой категории – рабочие, что составляет  12 % от их общего количества. 

 

 Рисунок 2.1 – Возрастной ценз работников предприятия

 

За 10 месяцев 2011 года на предприятие   было принято   20 человек, из которых 7 человек или 35 % молодежь в возрасте до 30 лет. За аналогичный период 2012 года на предприятие принято 41 человек,  из которых 21 человек или 51 % от числа принятых молодежь в возрасте до 30 лет.

Уровень образования работников ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ» представлен в таблице 2.2:

 

Таблица 2.2 –Образовательный уровень работающих на предприятии

Образование:	Количество работников
Высшее	60
среднее специальное	101
профессионально-техническое	17
общее среднее	258
общее базовое	8

 

Коэффициент текучести кадров за 10 месяцев 2012 года составил 6,9 %.

За 10 месяцев 2011 года коэффициент текучести составил  4,7 %.

Комплектование предприятия необходимым  количеством  рабочих, руководителей, специалистов и служащих требуемых  квалификаций и специальностей в  соответствии со  штатным расписанием осуществляется  путем подбора работника по профессиональным и деловым качествам. 4 человека в 2011 году были выдвинуты на должности  более высокого уровня, в 2012 году 3 человека выдвинуты на должности руководителей.

В организации сформирован резерв кадров на руководящие должности  с учетом практической деятельности кандидатур резерва. При возникновении  необходимости проводится обновление резерва кадров.

 В  целях укрепления трудовой дисциплины  в  организации на 2012 год разработаны мероприятия по улучшению трудовой дисциплины и создан Совет профилактики по улучшению трудовой дисциплины.

 

2.2 Анализ процесса адаптации на ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ»

Адаптация – это приспособление к новым  окружающим условиям. С ней приходится сталкиваться каждому новому сотруднику, приходящему в компанию. Смена  места работы рассматривается психологами  как стрессовая ситуация для человека, следствием которой является потребность  в адаптивном периоде. Сотрудник  может и не знать о том, что  идет процесс адаптации, однако он неизбежен, даже если новичок имеет большой опыт работы в других компаниях.

На сегодняшний  момент очень многие компании говорят  о мотивации и развития персонала, активно занимаются подбором и обучением  персонала. Но очень мало активных и  прогрессивных компаний уделяет  внимание адаптации персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить  вхождение новых сотрудников  в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается  именно отсутствием информации о  порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения.

На ООО «ЮНИКАРД-ОЙЛ» практически отсутствует система адаптации сотрудников.

Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и  закрепленными в корпоративной  культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса.

Поскольку процесс адаптации тесно связан с процессом поиска и набора сотрудников, прежде всего, необходимо охарактеризовать политику предприятия в этой области.