Адаптация персонала на рабочем месте. 5

Введение

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, есть большой зарубежный опыт использования адаптационной техники, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, сопровождается значительным увольнением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Поэтому целью данной работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части и разработка пособия дл облегчения прохождения адаптивного периода новым сотрудником ОАО «Фатан». Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации; анализ зарубежного опыта и попытка дать характеристику положению в области управления адаптацией в РФ.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. По этой причине в подготовке работы автор обращался к такому источнику, как данные компьютерной сети Интернет.

Целью работы является рассмотрение адаптации молодых сотрудников в организации.

Предметом работы является совершенствование адаптации сотрудников ОАО «Фатан».

Глава 1. Теоретические основы трудовой адаптации

1.1. Понятие и виды адаптации персонала

Адаптация - процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» достаточно распространен и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. Определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждый из них имеет самостоятельную сферу: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает технические, биологические и социальные аспекты[1].

С точки зрения управления персоналом важное место занимает производственная адаптация, поскольку она является основой решения таких проблем, как формирование у работников нужного уровня производительности и качества труда за короткий период.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: освоение нового места работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, оплаты, новой технологии. Поэтому каждая из этих изменений требует соответствующего поведения человека.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и условий организации, базирующейся на постепенном освоении новых профессиональных, социальных и организационных условий труда.

Процесс трудовой адаптации работника и организации будет более успешным, когда нормы и ценности коллектива станут нормами и ценностями отдельного работника и чем быстрее он примет и определит свою социальную роль в коллективе.

Выделяют два направления адаптации: [2]

• первичный, т.е. приспособления молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной работы (выпускники средних и высших учебных заведений);
• вторичный, то есть приспособления работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты.

В условиях рынка возрастает роль вторичной адаптации[3].

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

• качественный уровень работы по профориентации потенциальных работников;
• объективность лиловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации):
• престиж и привлекательность профессии, работы по специальности в этой организации;
• особенности организации труда, которые бы реализовали мотивационные установки работника;
• гибкость системы обучения персонала на предприятии;
• особенности социально - психологического климата, сложившегося в коллективе;
• личные качества работника, который проходит адаптацию, связанные с его возрастом, семейным положением, характером.

Ключевым условием успешного проведения адаптации является разработка организационного механизма управления этим процессом. Отсутствие такого механизма для отечественных организаций является одной из основных причин декларативности управления адаптацией и плакатным провозглашением ее необходимости.

Процесс адаптации включает в себя следующие аспекты: [4]

• организационная адаптация;
• социально - психологическая адаптация;
• профессиональная адаптация.

Рассмотрим, какой смысл стоит за этими названиями.

• организационная адаптация

Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписаных», по которым живет организация, ознакомления с историей фирмы , структурой организации , корпоративной культурой, правилами внутреннего распорядка. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Обязательно должно быть ознакомление с системой оплаты труда, чтобы не было неоправданных ожиданий, чтобы человек не чувствовал себя обманутой и не разочаровывалась в своей работе, а также с системой штрафов и поощрений, социальных льгот и возможностей роста в компании. На этом же этапе обращают внимание работника на требования к внешнему виду. Хорошо, если в компании разработан буклет, в котором содержится информация об истории компании и ее организационной структуре, правила внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

• социально - психологическая адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - задача этого этапа адаптации. Одним из первых шагов социально - психологической адаптации является церемония представления коллективу и руководству. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе.

Нужно привлекать новых сотрудников к участию в корпоративных мероприятиях, проводить для них обучающие тренинги.

• профессиональная адаптация

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. А также в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Первым шагом является разъяснение новичку основного содержания его профессиональной деятельности, ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями, инструктаж по технике безопасности и технике пожарной безопасности, ознакомление с рабочим местом и какими-то специфическими условиями работы. На этом этапе, при приеме в компанию сотрудников без опыта работы важным моментом является обучение. Эта мера необходима для получения необходимых знаний и определенных профессиональных навыков. Подготовка собственных квалифицированных кадров обеспечивает для компании много плюсов. Формы преподавания могут быть выбраны в соответствии с поставленными задачами и преимуществами компании (лекции, семинары, тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры).

Необходимо, чтобы полученные знания и навыки сотрудники применяли на практике. В том случае, если приходится принимать компании несколько сотрудников одновременно, то для них всех можно организовать специальные адаптационные занятия, на которых они и смогут получить всю необходимую информацию. Адаптироваться всем вместе будет гораздо проще. Очень удобно и для нового работника, и для сотрудника, ответственного за процесс адаптации, когда разработан контрольный лист, где перечислены те темы, которые он должен освоить, указаны конкретные сроки выполнения и ответственные за выполнение. У нового сотрудника является как бы памятник, что и когда он должен делать в период испытательного срока. Кроме этого, если в организации предусмотрена аттестация персонала, он может служить контрольным листом, с которым работник и придет на процедуру оценки.

Критерии успешности.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала и введение его на должность является успешное выполнение работы. Насколько эффективными оказались отбор кандидатов и прохождения ими программы адаптации, можно определить по ряду простых критериев.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть: [6]

• исполнения должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• количество выполненной работы;
• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• впечатление на людей;
• способность влиться в коллектив;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и служебного роста;
• соблюдение философии организации;
• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих: [7]

• выполнения норм выработки;
• выполнения сменно - суточных заданий;
• овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
• качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• способность влиться в коллектив бригады (наоборот, «отторжения» бригадой);
• соблюдение деловой философии предприятия.

Кто это должен делать?

Процесс адаптации новых сотрудников не должен проходить бесконтрольно. Основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой, - ложится на менеджеров по персоналу. И если разработка и контроль адаптационной программы осуществляются специально подготовленным сотрудником службы персонала, то процесс с максимальной эффективностью. Но не в каждой компании такая служба персонала существует, поэтому адаптация работников может ложиться на плечи непосредственных руководителей или любых других сотрудников. В этом случае эффективность процесса может упасть, поскольку это не входит в их прямые обязанности. Решением этой проблемы может стать назначение на роль опекуна грамотных сотрудников, яки долго проработали в компании, причем нужно мотивировать их, подчеркивать престижность участия в процессе адаптации новых работников, поощрять материально и морально, позиционировать их участие в этом процессе как ступень карьерного роста.

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании: [8]

• Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллектива. Причины могут быть как в недостатке времени у руководителя, так и в том, что в организациях с жесткой структурой подчиненности существует регламент взаимодействия между должностями.
• Коллеги. Как уже говорилось выше, они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Заинтересованность их в этом процессе может быть разная: из сострадания к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. Но в случаях, когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.
• HR - менеджеры. У них высокая заинтересованность в закреплении сотрудника в организации, они хорошо знают особенности компании и требования к должности, разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур. Недостатком может быть только их большая загруженность.
• Привлеченные специалисты. На практике привлечения внешних консультантов используется крайне редко, только в том случае, когда у организации нет своего ресурса для качественного вступления специалиста на должность.

1.2. Управление адаптацией

Управление адаптацией - неактивный воздействие на факторы, от которых зависит прохождение и сроки адаптации.

Необходимость управления адаптацией обусловливается значительными потерями как для предприятия, так и для работника, что доказано опытом многих зарубежных и отечественных предприятий.

Разработка системы мер, которые положительно влияют на процесс адаптации, предусматривает изучение как субъективных характеристик работника, крюк и факторов производственной среды, характера их влияния на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из возможностей предприятия и ограничений изменения работников (в развитии тех или иных способностей, уменьшении негативных привычек), а также учитывать различия нового и предыдущего места работы, особенности новой и предыдущей профессии, поскольку они могут существенно отличаться, что будет барьером профессиональной мобильности и осуществления кадровой политики на предприятии.

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости соответствующей формы адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий по рациональной адаптации составляет основу процесса управления ею и определяет соответствующую технологию. Так, относительно молодых работников технология управления включает: [9]

• анализ ожиданий работников (выявление мотивов, желание работать в этой организации);
• наем и прогноз стабильности нового работника (как долго он хочет работать в данном коллективе);
• введение в коллектив;
• ликвидацию причин конфликтных ситуаций, недовольство процессом адаптации;
• обобщение материалов о ходе адаптации, ознакомления с ними руководителей администрации и линейных руководителей.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и их негативных последствий, важное место занимает профессиональный отбор кадров, позволяет отобрать таких работников, вероятность успешной адаптации которых к производственной среды достаточно высока.

Адаптация и ее сроки в значительной мере зависят от организации системы профессионально - квалификационного обучения и продвижения работников на предприятии.

Управление трудовой адаптацией основывается на:

• структурном закреплении функции управления адаптацией;
• технологии процесса адаптации и информационном обеспечении.

Показателями успешной адаптации является высокий социальный статус человека в данном коллективе, удовлетворение его условиями труда, низкий уровень текучести кадров. Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся в течение первого года, приняли это решение в первый день своего пребывания в организации по причине отсутствия информации о порядке работы, ее место, социальную инфраструктуру и особенности коллег.

Глава 2. Анализ адаптации персонала в ОАО «Фатан»

2.1 Характеристика ОАО «Фатан»

Общество с ограниченной ответственностью ОАО «Фатан» создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах ограниченной ответственностью». Предприятие действует на рынке корпусной мебели уже более 15 лет, имея стабильное положение и своей потребительской нише.

ОАО «Фатан» предоставляет услуги по продаже и установке корпусной мебели.

ОАО «Фатан»  занимает одно из ведущих мест на рынке корпусной мебели, активно взаимодействуя с другими фирмами и дилерами. Предприятие работает над повышением привлекательности компании за счет повышения качества обслуживания. Создан профессиональный сплоченный коллектив, имеющий единые интересы в бизнесе.

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

• производство и продажа офисной мебели (системы «Менеджер», «Стиль», «Сплайн»);
• производство и продажа шкафов - купе (бытовых и офисных);
• производство и продажа мебели для операционных и кассовых кабин банков;
• изготовление мебели для гостиниц (система мебели «Капо»);
• изготовление мебели по индивидуальным проектам;
• комплектация сопутствующими товарами - стульями, креслами офисными, барными, кухонными, а также аксессуарами;
• изготовление контейнеров из фанеры (для морских перевозок);
• изготовления гнутоклееных ламелей для кроватных рам;

Материал для изготовления мебели - экологически чистая древесностружечных плита/ДСтП/ производства Польши, России, Австрии, ламинированная синтетической меламиновой пленкой с имитацией объемной текстуры древесины 10-12 пород, или фоновой/ однотонной/ поверхностью, толщиной 18-28 мм, кромка пластиковая ПВХ 0,5 - 2 мм.

Обработка материалов осуществляется на современном высокоточном технологическом оборудовании ведущих западноевропейских фирм (BRANDТ, ALTENDORF, GRASS). Комплектующие и фурнитура - производства Австрии, Германии, Италии.

Реализация мебели происходит как через мебельные салоны так и через партнеров ОАО «Фатан». Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.

Предприятие является юридическим лицом, обладает всеми правами юридического лица и несет все обязанности юридического лица, предусмотренные действующим законодательством Российской Федерации. Учреждение имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, гербовую печать со своим наименованием, бланки.

2.2 Анализ структуры управления ОАО «Фатан»

ОАО «Фатан» в настоящее время является обществом, возглавляемым директором Андреевым Г.П.

В руководство организации также входят:

• главный менеджер;
• помощник главного менеджера;
• менеджер по развитию;
• главный бухгалтер;
• руководитель складских помещений;
• специалист по кадрам.

Рис.2.1. Система управления в ОАО «Фатан»

Роль кадровой службы в ОАО «Фатан» выполняет специалист по кадрам.

Специалист по кадрам обязан:

• вести учет личного состава структурного подразделения ОАО «Фатан», оформлять установленную документацию по кадрам;
• осуществлять оформление приема, перевода и увольнения работников структурного подразделения ОАО «Фатан» в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами;
• формировать и вести личные дела работников структурного подразделения ОАО «Фатан», своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;
• изучать движение кадров и причины их текучести, принимать участие в разработке мероприятий по их устранению;
• заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о трудовой деятельности работников структурного подразделения ОАО «Фатан»;
• вести записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работников структурного подразделения ОАО «Фатан»;
• оформлять документы, необходимые для назначения пенсий работникам структурного подразделения ОАО «Фатан», а также семьям, потерявшим кормильца;
• вести текущий архив личных дел и оформлять документы по истечении установленных сроков хранения к сдаче в архив;
• оформлять больничные листы на работников структурного подразделения ОАО «Фатан»;
• вести учет предоставления отпусков работникам структурного подразделения ОАО «Фатан», осуществлять контроль за составлением и соблюдением графиков ежегодных отпусков;
• вести учет нарушений трудовой дисциплины.

Специалист по кадрам имеет право:

• докладывать руководству структурного подразделения обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;
• вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями.

Специалист по кадрам несет ответственность за:

• некачественное и несвоевременное выполнение обязанностей, возложенных на него настоящей Должностной инструкцией;
• разглашение конфиденциальной информации.

2.3 Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО «Фатан»

Объем производства предприятия в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция. Рассмотрим эти показатели применительно к ОАО «Фатан» за 2011, 2012 и 2013 год (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Показатели производства ОАО «Фатан»

Товарная продукция равна реализованной, так как предприятие ОАО «Фатан» производит продукцию на заказ, то есть сразу же после изготовления устанавливается заказчику.

Объемы производства продукции по отдельным категориям за рассматриваемые годы выглядят следующим образом (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Объемы производства продукции по отдельным категориям

ОАО «Фатан» производит любую корпусную мебель, но основная доля заказов приходится на кухни (70%) и на шкафы-купе (20%), а 10% – остальная мебель. Как видно из таблицы 2.3 с каждым годом количество заказов кухонь увеличивается, что связано с уменьшением числа конкурентов и с увеличением доли рынка компании. Увеличение дохода от кухонь на 60% в 2013 году по сравнению с 2012 объясняется тем, что в 2013 году было много заказов размером более, чем на 100 тыс. руб. Шкафы-купе также реализовывали в среднем на сумму 25 тыс. руб. за ед.

Показатели  финансового результата предприятия ОАО «Фатан» представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3

Показатели  финансового результата ОАО «Фатан»