Содержание

Введение 

     Актуальность  данной темы обоснована тем, что в условиях кризиса, степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает.

     Термин  «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?

     Конечно, обострение кризиса в России вызвало  потребность в эффективном антикризисном  управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки  управления ведут нас к необходимости  разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

     Объективно  кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При  этом возможны отдаление кризиса  и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

     На  разных этапах развития общественного  сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис –  всегда следствие природных явлений, а другая, – что кризис – порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

     К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов.

     В условиях инновационно - ориентированной  рыночной экономики перед российскими  предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность рыночной среды, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики и стратегии развития предприятий, с другой. В этой связи особое значение приобретают теоретико-методологические и практические продвижения в области как самого стратегического управления предприятиями промышленности, так и его системного обеспечения. Система стратегического управления выступает одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления современным предприятием.  
Современные предприятия различных отраслей функционируют в условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности окружающей социально-экономической среды. Становление прозрачного мирового рынка, когда можно получить практически мгновенный доступ к информации о любых товарах, у любых поставщиков в любых регионах мира, вызывает резкий рост конкуренции между предприятиями. Жесткая, инерционная организация управления предприятием не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка. Но главное не только в усилении конкуренции, но и в том, что она приобретает новые формы. Главным условием победы в конкурентной борьбе является способность долговременного предвидения и последовательной реализации различных инноваций в ассортименте продукции и услуг, в технологии, в управлении и пр. Для того, чтобы выжить и развиваться в этой среде, предприятиям необходимо прибегать к постоянной самореорганизации как форме адаптации к быстро меняющимся требованиям рынка, условиям современной экономики инновационного типа. 

     Важнейшим направлением такой самореорганизации выступает становление практики стратегического управления предприятием. Значимость практики стратегического управления определяется, прежде всего, тем, что обычные методы повышения производительности и конкурентоспособности рационализация и автоматизация производственных процессов часто уже не приводят к качественным улучшениям, которые требуются предприятиям для динамичного развития в рыночной среде.  
Для дальнейшего повышения эффективности использования всех видов экономических ресурсов развития предприятий обязательным становится формирование хозяйствующими субъектами системы стратегического управления, адекватной рыночным механизмам и раскрывающей перед субъектами рынка более широкие возможности для выбора правильных, разносторонне мотивированных решений по всем направлениям деятельности. Выбор стратегии управления предприятиями в наши дни можно считать жизненно важным как для самих хозяйствующих субъектов, так и для территориальных образований (регионального, муниципального уровня), в рамках которых они функционируют. Стратегическое управление предприятиями невозможно без учета внешней среды и ее изменений, в связи с чем предприятиям необходимо не только прогнозировать состояние рынков, но и учитывать стратегию социально-экономического развития региона, встраиваться в нее и оказывать влияние на ее реализацию. Эти проблемы были и остаются предметом исследования многих ведущих зарубежных и российских ученых.  

     Стратегический менеджмент это сложная область управленческой деятельности предприятия, прерогатива его высшего руководства. Решения о перспективах бизнеса предприятия принимаются на основе всестороннего исследования внешнего окружения, внутреннего потенциала предприятия, глубоких проработок целей и стратегий. Будущее неопределенно, и предсказать его достаточно трудно, поэтому возможны различные решения о том, что необходимо предпринять в настоящем ради благополучного будущего. 

     Несмотря на множество работ, посвященных проблемам стратегического управления, в условиях переходной экономики России стратегическому менеджменту уделяется недостаточно внимания. Сказанное справедливо и для предприятий проектно – строительной отрасли. Потребность в стратегических разработках в этой сфере признается большинством теоретиков и практиков стратегического менеджмента. 

     Коренное  изменение строительных организаций  и их менеджмента является одной  из особо сложных проблем настоящего времени в проектно - строительной деятельности. Ключ к будущему лежит в управлении изменениями, так как единственной константой в современном бизнесе остается изменение.

     Для управления хозяйственными процессами нужно иметь полную и достоверную информацию о деятельности организации. Эта информация должна давать возможность пользователям принимать рациональные экономические решения при выборе альтернативных вариантов. Цель маркетинговой деятельности - удовлетворить информационные потребности пользователей для принятия эффективного управленческого решения.

     Управление начинается с анализа того, что сделано на данный момент, с определения желательных характеристик будущего результата, с детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей.

     В основе эффективного управления лежит  объективный анализ условий, в которых  организация действует в настоящий  момент и которые предположительно будут действовать в перспективе.  С помощью анализа можно заранее выявить внутренние и внешние факторы, которые оказывают существенное влияние на функционирование и развитие организации и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать. Анализ позволяет исследовать тенденции в развитии организации, их направление и глубину, что позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

     Важную  роль в успехе управления играет эффективность  распределения ресурсов. С помощью  анализа может быть принято верное решение по использованию ресурсов организации. Экономический анализ хозяйственной деятельности является важнейшей функцией управления хозяйственными процессами организации.

     Анализ  финансовой отчетности позволяет менеджерам сформировать объективные суждения о прошлом, текущем и будущем  состоянии бизнеса и эффективности управления им.

     Любая организация обладает спецификой, уникальностью, поэтому при стратегических преобразованиях необходимо принимать во внимание ситуационные факторы: стартовое положение, степень экономического и технологического развития и т.п.

     Реальная  необходимость, при значительных переменах во внешней среде, – разработка и пересмотр стратегии, изменение целей и политики организации.

     Цель  настоящей дипломной работы – разработка стратегии выхода ООО "Проектный институт "Инспецпроект" из кризисного положения.

     Задачи, поставленные в работе:

       –  изучение управленческих стратегий выхода из кризисной ситуации;

     –  проанализировать текущие и итоговые результаты деятельности ООО "Проектный институт "Инспецпроект";

     – разработать стратегию выхода ООО "Проектный институт "Инспецпроект" из кризисного положения.

     В исследовании применялись методы системного, факторного и сравнительного анализа и статистической обработки данных, схематической интерпретации рассматриваемых явлений и процессов.

     Практическая   значимость   работы   состоит   в   том,   что обоснованные автором концептуальные подходы, вытекающие из теоретико-методологических исследований, доведены до конкретных рекомендаций прикладного характера, которые могут быть использованы предприятием в целях обеспечения успешного развития.

     Цель  работы, поставленные задачи и выбранные  методы исследования определили структуру работы, которая состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка использованной литературы и приложений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретическая стратегия антикризисного управления в условиях кризиса

1.1. Стратегии и методы управления в условиях кризиса

     Основная  роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

     1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался  по результатам диагностики банкротства  масштаб кризисного состояния  предприятия, наиболее неотложной  задачей в системе мер финансовой  его стабилизации является восстановление  способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

     2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность  предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

     3. Обеспечение финансового равновесия  в длительном периоде. Полная  финансовая стабилизация достигается  только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

     Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия  соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового  менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический (Приложение табл.1).

     Используемые  вышеперечисленные внутренние механизмы  финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер.

     Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

     Тактический механизм финансовой стабилизации, используя  отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

     Стратегический  механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия. Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

• ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
• ускорения инкассации дебиторской задолженности;
• снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;
• увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;
• снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
• уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

     Ускоренное  частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном  периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

• реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;
• проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;
• ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
• аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.

     Ускоренное  сокращение размера краткосрочных  финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного  потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

• пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;
• реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
• увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;
• отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

     Цель  этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена  текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

     2. Тактический механизм финансовой  стабилизации представляет собой  систему мер, направленных на  достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия предприятия имеет следующий вид:

     Чпо+АО+АК+СФРп=Иск+ДФ+ПУП+СП+РФ,

     Где Чпо — чистая операционная прибыль  предприятия;

     АО  — сумма амортизационных отчислений;

     АК  — сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии  акций (увеличении размеров паевых взносов  в уставный фонд);

     СФРп  — прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

     Иск — прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;

     ДФ  — сумма дивидендного фонда (фонда  выплат процентов собственникам  предприятия на вложенный капитал);

     ПУП — объем программы участия  наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);

     СП  — объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;

     РФ  — прирост суммы резервного (страхового) фондапредприятия.

     Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все источники  формирования собственных финансовых ресурсов предприятия, а левую — соответственно все направления использования этих ресурсов. Поэтому в упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достижению которой предприятие стремится в кризисной ситуации, может быть представлена в следующем виде:

     ОГсфр=ОПсфр,

     Где ОГСфр — возможный объем генерирования  собственных финансовых ресурсов предприятия;

     ОПСфр — необходимый объем потребления  собственных финансовых ресурсов предприятия.

     Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть направлены на обеспечение неравенства: ОГсфр>ОПСфр. Однако в реальной практике возможности существенного увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов (правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия».

     Сжатие  предприятия в процессе обеспечения  вышеприведенного неравенства должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния.

     Увеличение  объема генерирования собственных  финансовых ресурсов, обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается  за счет следующих основных мероприятий:

• оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;
• сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);
• снижения уровня переменных издержек (включая
• сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);
• осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия (направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);
• проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;
• своевременной реализации выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

• осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного  паевого капитала) и других.

     Сокращение  необходимого объема потребления собственных  финансовых ресурсов, обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

• снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах;
• обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);
• осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;
• сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника);
• отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;
• снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли, и другие.

     Цель  этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие  вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и  обеспечивающий достаточную его  финансовую устойчивость.

     3. Стратегический механизм финансовой  стабилизации представляет собой  систему мер, направленных на  поддержание достигнутого финансового  равновесия предприятия в длительном  периоде. Этот механизм базируется  на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.

     Модель  устойчивого экономического роста  имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного искомого показателя — возможного для данного предприятия темпа прироста объема реализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) — остаются неизменными.

     Рассмотрим  наиболее простой вариант модели устойчивого экономического роста  предприятия, имеющий следующий  вид:

     ОР= ЧП*ККП*А*Коа / ОР*СК

     Где ОР — возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;

     ЧП  — сумма чистой прибыли предприятия;

     ККП — коэффициент капитализации  чистой прибыли, выраженный десятичной дробью;

     А — стоимость активов предприятия;

     Коа — коэффициент оборачиваемости активов в разах;

     ОР  — объем реализации продукции;

     СК  — сумма собственного капитала предприятия.

     Из  приведенной модели, разложенной  на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный  темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следущих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления:

     1) коэффициента рентабельности реализации  продукции;

     2) коэффициента капитализации чистой прибыли;

     3) коэффициента левериджа активов  (он характеризует «финансовый  рычаг», с которым собственный  капитал предприятия формирует  активы, используемые в его хозяйственной  деятельности);

     4) коэффициента оборачиваемости активов.

     Если  базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.

     Если  же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятие не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или наоборот может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельных базовых финансовых показателей).