Адаптация пресонала

Оглавление

Введение 3

1 Теоретические основы управления адаптацией персонала 5

1.1 Сущность и значение управления адаптацией персонала 5

1.2 Методы управления адаптацией персонала 10

1.3 Российский и зарубежный опыт в управлении адаптацией персонала 16

2 Совершенствование управления адаптацией персонала торгово-промышленной палаты Оренбургской области 22

2.1 Организационно-кадровая характеристика Торгово-промышленной палаты Оренбургской области 22

2.2 Анализ управления адаптацией персонала в Торгово-промышленной палаты Оренбургской области 28

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления адаптацией персонала 32

Заключение 36

Библиографический список 38

Приложения……………………………………………………………………...41

Введение

Любая организация, принимая в свой коллектив нового сотрудника стремиться максимально  эффективно использовать его потенциал  для своего развития. Главным фактором в этом процессе выступает адаптация, обеспечивающая грамотную организацию вхождения нового сотрудника в коллектив организации и является одной из основных функций структурного подразделения по управлению персоналом.

Важность наиболее качественной организации адаптации  вновь принятых работников обусловлена  тем, что этот процесс адаптации должен содействовать быстрому вхождению нового сотрудника в рабочий процесс, при одновременном поддержании текучести кадров на низком уровне. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, без грамотной программы профессиональной адаптации создает условия для значительного увеличения срока «врабатываемости» работника, что влечет снижение эффективности труда. 

Существует множество  причин, обуславливающих изменения  условий трудовой деятельности: поступление  на новое место работы, переход  в другое подразделение, на новую  должность, внедрение новых форм организации труда, оплаты и т.д. Для снижения негативных последствий  этих изменений, которые несут в  себе значительные затраты финансовых и временных ресурсов,  важно  грамотно организовать адаптацию персонала.

Актуальность  выбранной темы обусловлена тем  фактом, что совершенствование адаптации  позволит повысить эффективность не только нового сотрудника, но и всей организации в целом, так как  процесс адаптации является двусторонним. Эта особенность определяет необходимость  уменьшения срока адаптации и  повышения качества адаптационных мероприятий, так как в этот период времени организация тратит значительное количество ресурсов для поддержания эффективности деятельности персонала, а новый сотрудник на начальном этапе не способен полностью обеспечить отдачу от вложенных в него средств. 

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управления адаптацией персонала Торгово-промышленной палаты Оренбургской области.

Цель исследования определяет необходимость решения  следующих задач:

1. Изучить   сущность и значение управления  адаптацией персонала.

2. Рассмотреть  методы управления адаптацией  персонала.

3. Проанализировать  российский и зарубежный опыт  в управлении адаптацией персонала.

4.Составить организационно-кадровую  характеристику ТПП Оренбургской  области.

5. Провести анализ управления адаптацией персонала в ТПП Оренбургской области.

Объектом исследования является Торгово-промышленная палата Оренбургской области.

Предметом исследования является управление адаптацией.

Методы исследования: изучение нормативных документов ТПП  Оренбургской области, аналитический, наблюдение.

Теоретической основой исследования послужили  научные труды отечественных  и зарубежных ученых: Веснина В.Р., Карпова А.В., Егоршина А. П., Журавлева  П. В.,  Кибанова А. Я. и др.

Информационной  базой для написаниякурсовой работы выступает нормативно-правовая документация ТПП Оренбургской области, сайт ТПП и др.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ  ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и  значение управления адаптацией  персонала

Организация грамотной  рекрутинговой кампании и привлечение  необходимого количества талантливых  и амбициозных сотрудников вовсе  не означает итогового успеха и реализации задуманных планов. Все затраченные  усилия, время и средства могут  оказаться бесполезными, если профессиональные и человеческие ожидания кадрового  пополнения не будут оправдываться  уже с самых первых дней работы на новом месте.

Попадая в организацию, новый сотрудник включается в  систему внутриорганизационных  отношений. В любой организации  существует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих роль человека в группе, например, как  работника, коллеги, подчиненного или  руководителя. От человека, занимающего  каждую из таких позиций, ожидается  соответствующее ей поведение. Для  отражения сути процесса поиска необходимых  поведенческих норм, индивидуальных для каждого сотрудника, которые  обеспечат эффективное исполнение  этих ролей и функций, выступает  процесс адаптации.

Ограниченное  выполнение функций кадровой службы противодействует развитию прямых связей органов управления адаптацией персонала. Это не позволяет устранить организационные недостатки в практике адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

В компаниях  наблюдается неразработанность  механизма управления процессом  адаптации.

Этот механизм предусматривает решение трех важнейших  проблем:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2. Организация технологии процесса адаптации;

3. Организация информационного обеспечения процесса адаптации[3, с. 147].

Поэтому именно на уровне звена – организации – необходимо, прежде всего, преодолеть недостатки в формировании личности работника, путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизма выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей.

Чем выше уровень  развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее  совершенствуется и более производительно  используется вещественный фактор производства.

Рассматривая  понятие «адаптация персонала», необходимо выделить определение, на котором будет  основано дальнейшее исследование. Это  определение предложил Кибанов А. Я.:  адаптация – взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [13, с. 427].

 Существует  еще несколько различных определений  понятия «адаптация». По мнению  проф. Базарова Т. Ю., адаптация – это процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и возможное изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды [3, с. 237].

Адаптация призвана облегчить взаимоотношения между  человеком и организацией на первом этапе их взаимодействия.

С точки зрения Бершовой Л. В., адаптация – это подключение нового сотрудника к рабочему процессу. Адаптация – объективный процесс приспособления человека к новым для него условиям труда, требованиям осуществления деловой коммуникации и межличностного взаимодействия[4, с. 105].

По мнению Тишина Е. В.   адаптацией следует считать процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористическое  определение  адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его  последователей. Адаптацию они определяют двояко. С одной стороны, как состояние  в котором потребности индивида и требоваия среды полностью  удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и социальной средой. С другой стороны, это процесс, благодаря которому это гармоничное состояие достигается.

Процесс управления адаптацией по мнению А. Я. Кибанова, управление адаптацией – процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации, а также для повышения общеорганизационной эффективности и достижения целей организации [13, с. 432].

Довольно часто  адаптационный период отождествляют  с испытательным сроком, однако надо помнить, что это отнюдь не равные понятия.

Испытательный срок не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций  и их заместителей, главных бухгалтеров  и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев [1, с. 41].

Цели адаптации  во всех компаниях совпадают – помочь сотруднику быстро и четко сориентироваться и приспособиться к условиям внутренней среды компании. Методы подхода могут отличаться в зависимости от специфики персонала, который эту адаптацию проходит. 
В процессе рекрутинга, поиска и отбора персонала компания уже несет определенные затраты. И грамотно построенная система адаптации будет способствовать сохранению пришедшего персонала и увеличению его эффективности. Тенденция последних лет говорит о растущем желании компаний увеличивать расходы на HR-мероприятия. Здесь можно отметить более профессиональный подход к проведению учебных мероприятий, наем более дорогих тренеров, повышение удобства классов для обучения, создание максимально эффективных учебных материалов и многое другое.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении работника в трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

Процесс адаптации  условно можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника. Если он имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных компаниях, период его адаптации будет минимальным. Однако в любом случае человек попадает в незнакомую для него атмосферу.

2. Ориентация. Это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий и практикумов (работа на отдельных рабочих местах и с определенным оборудованием).

3. Действенная адаптация. Она состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. Этот завершающий этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе[4, с. 110].

Процесс адаптации  молодого специалиста в компании является ключевым фактором не только продвижения по карьерной лестнице, но и формирования его как профессионала и личности в целом. Продолжительность адаптационного периода находится в прямой зависимости от квалификации — от недели (для рабочих средней квалификации) до 1,5-3 лет (для управленческих работников, выпускников школ бизнеса и инженеров-исследователей).

Общеизвестно, что  обучение сотрудников на этапе адаптации представляет определенные затраты для организации, которые окупаются не сразу, должно пройти время, чтобы сотрудник применил полученные навыки и знания в своей работе и принес экономическую пользу компании, однако в случае с каждым конкретным сотрудником это индивидуальный срок.

Выгодность обучающих  мероприятий можно заложить на этапе  формирования процесса обучения, в  самом начале адаптационного процесса для этого необходимо рассчитать оптимальное количество дней, составить  максимально эффективное обучение, которое может сопровождаться реализацией  определенных планов.

Процесс адаптации  сотрудника будет тем успешнее, чем  в большей степени нормы и  ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника. В основе взаимного приспособления, как правило, лежит утверждение о том, что, становясь работником конкретного предприятия, новый сотрудник оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое). С другой стороны, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретной организацией [10, с. 105].

Если эти ожидания, или их часть не оправдываются, то может возникать неудовлетворенность  работой в целом либо ее отдельными сторонами. Можно сделать вывод  о том, что и работник и микросреда организации при определении  адаптации должны рассматриваться  в качестве объектов и субъектов  одновременно, это - две стороны одного процесса, сущность которого в их взаимосвязи.

1.2 Методы управления  адаптацией персонала

Грамотно и  аккуратно проводимая программа  адаптации способна не только сократить  количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для  успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения  квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система  адаптации обеспечивает обратную связь  с работниками [2, с. 194].

По мнению Карпова  В.П., существующие методы адаптации можно разделить на три основные группы (см. табл. 1.1)[12, с. 72].

Таблица 1.1 – Виды методов адаптации

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых  норм происходит процесс идентификации  личности либо с коллективом в  целом, либо с какой - либо формальной группой.

В процессе организационно - административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В настоящее  время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его  профессиональный уровень, сферу деятельности организации.

Одним из методов  адаптации является наставничество. Особенность наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

Целью наставничества – разноплановая адаптация нового сотрудника в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг[5, с. 93].

Для того чтобы  введение в должность было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и  достаточная информированность. Нужно, чтобы человек, который будет  являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал  определёнными социально-психологическими качествами, такими как: умение слушать  собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность (эмпатийные качества)[11, с. 108].

Наставничество  является эффективным методом адаптации  персонала. Наставник на личном примере  показывает сотруднику, как нужно  выполнять работу, сотрудник наблюдает  и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю  необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник  сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс  и результат. Главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, т. е. – профессиональная компетентность [4, с. 83].

Деятельность  наставника регламентируется «Положением  о наставничестве», в котором  определены права, обязанности наставника, оплата и поощрение его работы. Кроме того, заключается трёхсторонний  договор между организацией, в  лице директора, наставником и новым  сотрудником.

Задачи наставника прописываются в «Положении о  наставничестве». Прежде всего, наставник  помогает сотруднику адаптироваться к  корпоративной культуре. Наставник  обучает сотрудника основным навыкам  профессии, создаёт условия для  эффективного выполнения функциональных обязанностей. Это значит, что у  нового сотрудника организовано рабочее  место, для него приготовлены канцтовары, он знает, где находится необходимая  оргтехника. Наставник следит за тем, чтобы новый сотрудник был обеспечен всем необходимым для работы. Наставник способствует развитию способностей сотрудника, раскрытию творческого потенциала. Здесь очень важно умение наставника заинтересовать новичка. В обязанности наставника входит оказание индивидуальной помощи в овладении сотрудником профессиональными навыками, практическими приемами. Основной упор делается на работу с программным обеспечением. Наставник отчитывается по ходу адаптации перед директором и в конце испытательного срока предоставляет отзыв о сотруднике в службу персонала [5, с. 85].

Таким образом, система наставничества используется для:

• повышения качества подготовки и квалификации новых сотрудников;
• развития у новых работников позитивного отношения к работе и лояльного отношения к компании;
• ускорения времени введения сотрудника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых данной компании;
• экономии времени руководителей на обучение новых сотрудников;
• снижения текучести кадров, уменьшения количества работников, увольняющихся в течение трёх месяцев с начала работы;
• формирования кадрового резерва, предоставления сотрудникам карьерного роста;
• включения сложных механизмов мотивации (нематериальной – в виде уважения и признания заслуг наставника перед компанией, материальной – дополнительные выплаты и льготы) [5, с. 85]

В качестве более  современных методов, применяемых  в компаниях возможно выделить:

1. JobShadowing, - метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь[5, с. 85].

2. Кадровые школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в  компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации [30].

3. Погружение. Обучение сотрудников компании.Этот метод обеспечивает вторичную адаптацию, при ротации кадров.

Применение обозначенных методов становится полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса адаптации зависит от способностей каждого из участников процесса наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Основное внимание в адаптации уделяется тому, как выполняется работа. Результатом является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации.

Метод адаптации  при этом рассматривается как способ оптимизации социального капитала компании и развития лидерства, становясь не только способом подготовки сотрудников, но и средством непрерывного повышения эффективности деятельности организации в целом.

Каждый метод  возможно разделить на три этапа:

1. Подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков.

2. Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации.

3.Пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.

Применяя различные  методы адаптации наставники могут попасть в следующие «ловушки» адаптации [27]:

1. Они могут  недооценивать свой собственный  уровень знаний и навыков, могут  думать, что у них нечему учиться. 

2. Они могут  считать, что сотрудники организации  смогут научиться всему самостоятельно  без наставника.

Содержание ролей  обучающегося сотрудника и «наставника» варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающегося.

Выделяют три  категории для применения того или иного вида адаптации:

1. Новичок (novice) – не имеет опыта. Основную  роль в проекте выполняет «наставник».  Его задача заключается в том,  чтобы понять, какие знания и  навыки необходимы сотруднику, и  вовлечь его в деятельность.

2. Опытный сотрудник.  Сотрудник выполняет более активную  роль, чем в первом случае. «Наставник»  оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает  сам сотрудник в качестве члена  команды. 

3. Профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов,  а помогает сотруднику проанализировать  и оценить полученный опыт[5, с. 85]

Применение перечисленных  методов полезно не только новому сотруднику. Такое общение позволяет строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.

1.3 Российский  и зарубежный опыт в управлении  адаптацией персонала

Наиболее развита  практика проведения различных исследований и применения методик в области  управления персоналом в Великобритании, США, европейских странах. Несмотря на положительный опыт в области  адаптации персонала, накопленный  на западе, в России по-прежнему кроме  наставничества мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном  секторе экономики. Государственные  учреждения, организации социальной сферы в частности, остаются закрытыми  для применения действенных и  современных методов адаптации  персонала. Даже наставничество в таких  организациях зачастую существует лишь формально, «на бумаге»[30].

Наиболее интересными  на сегодняшний день являются популярные методы в зарубежных компаниях адаптации персонала:

• Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях (концерн BMW) даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment [30].
• Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [29]. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы нового сотрудника (компания IBM,Apple).
• E-learning (дистанционное обучение) или blendedlearning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning (компания Microsoft,Apple) [30].

Методы shadowing и secondment используют 71% компаний в США и Великобритании, e-learning – 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blendedlearning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний [30]

В российских компаниях, в частности в компании Россгоссстрах наиболее часто применяемые на практике методы адаптации – это: погружение; кадровые школы; наставничество [30]. 

Метод погружения используется для руководителей  разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое  вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему  для эффективного выполнения своих  функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.