Алгоритм принятия решений об увольнении сотрудников

Содержание

Введение                                                                                                                   4

Глава 1. Теоретические основы принятия решения об увольнении сотрудников в организации                                                                                    6

1. Увольнение сотрудников в организации                                                6
2. Основные нормы, ограничения при увольнении сотрудников в организации                                                                                                              7
3. Причины увольнения в организации                                                     13

Выводы по первой главе                                                                                       21

Глава 2. Практические основы принятия решения об увольнении сотрудников в организации ЗАО «Тандер»                                                        23

2.1. Общая характеристика ЗАО «Тандер»                                                 23

2.2. Анализ методов и организационных приемов управленческих решений в ЗАО «Тандер» при увольнении персонала предприятия                26

Выводы по второй главе                                                                                       30

Глава 3. Мероприятия по сохранению численности в организации ЗАО «Тандер»                                                                                                                 32

3.1. Анализ динамики увольнений в ЗАО «Тандер»                                  32

3.2. Управленческие  решения по сохранению численности  персонала ЗАО «Тандер»                                                                                                        35

3.3. Социальная политика, направленная на сохранение численности  в организации                                                                                                            39

Выводы по третьей главе                                                                                      41

Заключение                                                                                                             42

Список используемой литературы                                                                       45

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. Однако менеджеры, проводившие высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять.

Однако, проблема высвобождения персонала - одна из самых сложных, болезненных и деликатных проблем в кадровом менеджменте, что и определяет актуальность данной темы.

Целью курсовой работы является анализ алгоритма принятия решения об увольнении сотрудников на примере организации ЗАО «Тандер».

В рамках основной цели решаются следующие задачи:

1. изучение теоретических основ принятия решения об увольнении сотрудников в организации;
2. анализ методов и организационных приемов управленческих решений в ЗАО «Тандер» при увольнении персонала предприятия;
3. анализ динамики увольнений в ЗАО «Тандер» за 2010 – 2012 года;
4. разработка управленческих решений по сохранению численности персонала ЗАО «Тандер»;
5. разработка социальной политики, направленной на сохранение численности в организации.

Предметом исследования курсовой работы является алгоритм принятия решения об увольнении сотрудников

В качестве объекта рассматривается организация ЗАО «Тандер».

В процессе исследования применялись методы сравнительного анализа, классификации, систематизации, теоретического обобщения, а также социологические (анкетирование, интервью).

Теоретической и методической литературой при написании курсовой работы послужили труды ученых таких как: Лисицин Д., Маслов Е.В., П.В. Шеметова, Р.П. Колосовой, О.Н. Мироненко, Новиков П.М., Зуев В.М. и др.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные отчетности и иных документов организации ЗАО «Тандер».

Теоретическая значимость работы обусловлена изучением теоретических основ принятия решения об увольнении сотрудников в организации.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения результатов исследования в деятельности организации ЗАО «Тандер».

Курсовая работа состоит из введения, основной части, состоящей из трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы принятия решения об увольнении сотрудников в организации

1. Увольнение сотрудников в организации

Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации [15, с. 33].

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

- прекращение найма на работу;

- перемещение на другие свободные  места;

- сокращение продолжительности  рабочего времени;

- введение укороченной рабочей  недели [30, с. 49].

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии  — по инициативе администрации);

- выход на пенсию [1, с. 149].

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала [18, с. 7].

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач:

А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации.

Б) с точки зрения сотрудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные [25, с. 37].

2. Основные нормы, ограничения при увольнении сотрудников в организации

Процедуру «увольнения» можно максимально формализовать при помощи ежегодно перезаключаемых (или не перезаключаемых) контрактов – но такой короткий срок совместной работы повышает риск быстрой миграции высококвалифицированных специалистов. А еще бывают ситуации, когда и год присутствия конкретного кадра на рабочем месте может дестабилизировать работу целого подразделения. Да и законность расторжения контракта лишь снимает основания для последующих судебных исков. Психологический климат в коллективе, безопасность информации и имидж в глазах широкой общественности – проблемы, которые по-прежнему связаны с некорректными увольнениями [21, с. 108].

Бизнес дорос до серьезных вопросов, связанных с уходом персонала из компании. А именно – до заботы о репутации компании, которую уволенные сотрудники создают на рынке труда, а также о том, каким образом увольнения влияют на работу оставшиеся в организации кадры.

Общепринятая практика среди рекрутеров: ведение «черных списков», формальных и неформальных. Входят в них не только проворовавшиеся бухгалтера, управленцы со слишком буйным нравом, бухгалтеры с поддельными дипломами и иные «нежелательные кадры». Нежелательной для кадрового агентства может быть и компания-работодатель. Стоит руководителю расстаться с уважаемым среди коллег профессионалом по личным мотивам, даже не компенсировав собственные коммуникативные промахи солидным выходным пособием – и среди специалистов начинают циркулировать слухи о «фирме, не любящей сотрудников» [2, с. 56].

Тот же результат дают массовые сокращения даже рядовых работников, с которыми расстались не по правилам и без уважения к их вкладу в работу компании. Скорее всего, такие слухи приведут к тому, что перспективные кандидаты даже не пойдут на собеседование в эту компанию.

Самая распространенная ошибка при увольнении – поручение проведения этой процедуры сотруднику, не имеющему отношения к принятому решению и вообще не обладающему высокой степенью ответственности. Например, секретарю, который даже не в силах внятно объяснить причину увольнения, а просто подсовывает ни о чем не подозревавшему сотруднику уведомление, что контракт с ним не намерены продлевать. Понятно, что руководители оберегают себя от неприятного разговора, но лучше осознать свои опасения и преодолеть их. Психологические ошибки иногда оказываются более значимыми, чем юридические [5, с. 256].

Впрочем, причину увольнения не всегда в состоянии объяснить и сам руководитель. Простое «плохо работает» ничего не доказывает, если в компании нет четких изложенных на бумаге критериев того, что такое хорошо и плохо, какой уровень качества работы является критическим и неизбежно ведет к увольнению.

Проще, когда увольнению предшествуют формальные нарушения: прогулы, частые опоздания, срыв конкретных заданий. Но и здесь, чтобы оградить себя от бесплодных диалогов (в том числе и в судебном заседании) важно тщательно документировать каждый случай и иметь наготове бумаги для предъявления увольняемому сотруднику [13, с. 84].

Сложнее – если увольнение происходит по довольно распространенной причине «не сошлись характерами» (вариант – «не вписался в корпоративную культуру»). Хотя и личные мотивы не являются абсолютно запретными. В конце концов, формулировка мотива для увольнения – «по соглашению сторон» - может предполагать любые основания для соглашения. Важно, чтобы согласие действительно было достигнуто. А этому могут способствовать и строки о нормах корпоративной культуры в тексте контракта (да, они не имеют юридической силы, но дают понять сотруднику возможные причины конфликта), и выходное пособие увольняемому [3, с. 140].

Увольнение увольнению рознь, скажет руководитель. Одно дело – расстаться с новичком, не выдержавшим испытательный срок, другое – указать на дверь сотруднику с солидным стажем работы в компании. Нельзя сравнивать вынужденное сокращение должности, которую занимал высококвалифицированный и трудолюбивый специалист, с избавлением от бездельника. Один случай – расставание с «приличным человеком», которому не позволяют работать в полную силу семейные обстоятельства или здоровье, другой – прощание со склочником и интриганом. И конечно, нельзя подходить с одними мерками к увольнению обычного человека и расставанию с тем, кого закон защищает дополнительно: несовершеннолетним, беременной женщиной или матерью малолетнего ребенка, инвалидом [27, с. 61].

Теоретики кадрового менеджмента не считают все эти особенности увольняемых сотрудников слишком значимыми для планирования процедуры расставания. В трудовых отношениях первичны все же интересы дела. Биографические и личностные особенности увольняемого стоит учитывать лишь «при прочих равных условиях»: закон не обязывает нанимателя помогать социально незащищенным, если они не в силах защитить себя качественной работой. Контроль за исполнением конкретных заданий и грамотно проведенная процедура аттестации позволяют расстаться с любым нерадивым работником [4, с. 209].

Ко всем уходящим из компании работникам, независимо от причин увольнения, разумнее относится доброжелательно и спокойно. Исключение составляют те, кто сознательно наносил ущерб бизнесу. В этом случае есть смысл, невзирая на честь мундира, позаботиться о соответствующей рекламе работника среди кадровых агентств и клиентов компании. Чтобы оставшимся в компании сотрудникам и будущим работникам этот пример послужил уроком того, как не следует поступать. Всех остальных увольняемых лучше попытаться убедить, что смена работы может стать поводом для профессионального и карьерного роста. Тем более что часто так и бывает [16, с. 94].

Как сообщить об увольнении.

Приведем слова Джорджио Биликопф, советника по менеджменту труда Калифорнийского университета: «Во время встречи с увольняемым работником важно проявить сердечность и эмпатию. Стоит поблагодарить сотрудника за то хорошее, что он сделал, но поблагодарить коротко, чтобы увольняемый не успел подумать, что его пригласили в офис, чтобы похвалить. Затем приходит черед плохой новости. Сообщайте об увольнении мягко, с сочувствием и без всякого злорадства. Хотя сотрудник должен получить ясное представление, из-за чего он или она уволены, это не время для порицаний, поиска виноватых, слишком подробного исследования причин увольнения [6, с. 204].

Следует произнести несколько слов, основной смысл которых – что человек, вероятно, будет вполне успешен где-то еще, несмотря на недостатки, имевшиеся на этой работе.

Две распространенные ошибки, которые менеджеры делают в этот момент:

1.Выражаются  неопределенно, так что сотрудник  вообще не понимает, что он или она уволены.

2. Говорят  слишком много.

Молчание кажется слишком некомфортным, и в попытках заполнить паузу руководитель говорит больше, чем следует сказать. Независимо от того, насколько подготовлен сотрудник к увольнению, сам момент для него – своего рода шок. Работник, скорее всего, оцепенеет, переживая самые разнообразные чувства. Как я скажу моей семье, друзьям и знакомым? Как я проведу последнюю встречу? Что скажут за моей спиной? Человек, возможно, полностью отключится от происходящего вокруг, пока все эти мысли сокрушают его разум [26, с. 57].

Главная задача руководителя в этот момент: дать возможность увольняемому сразу же высказать любые свои чувства. Руководитель может подтолкнуть сотрудника к разговору вопросом вроде такого: «Я уверен, что эта новость заставила вас задуматься об очень многих вещах, но есть ли какие-то переживания, которыми вы хотите поделиться, или вопросы, которые хотели бы обсудить прямо сейчас?»

Если сотрудник немедленно не отвечает, нужно побороть искушение сразу перейти к другому вопросу. Даже пару секунд могут показаться начальнику вечностью, и все же выдержите достаточно долгую паузу, потому что очень важно дать сотруднику время сформулировать и ответить. Когда работник заговорил, начальник должен бороться с еще большим искушением: прервать или возразить говорящему, даже если кажется, что он совершенно неправ. Хотя стоическое молчание – не то, чего от вас ожидают, руководитель должен помнить, что дает увольняемому шанс высказаться полностью. Работник должен быть выслушан в сочувственной манере. Затем его нужно поблагодарить за то, что поделился с руководителем своими соображениями, и еще раз напомнить о его позитивном вкладе в жизнь организации. При этом увольняемый сразу почувствует, насколько вы искренне. Завершая разговор, нужно снова выразить уверенность в будущей успешной карьере сотрудника [9, с. 148].

Если время, предназначенное для разговора, истекло, руководитель может встать, протянуть ей или ему руку, и продолжать стоять, пока уволенный не покинет кабинет. Если отношения, сложившиеся на работе в последнее время, позволяют, уместны открытки или периодические телефонные звонки, которые помогут уволенному пережить этот трудный период».

Зачем нужны все эти церемонии, может удивиться не склонный к лишним сантиментам руководитель. Практика показывает, что в суд по поводу несправедливого увольнения сотрудники часто обращаются не столько в надежде на серьезную компенсацию, сколько из-за невысказанных обид. Возможно, суд даже примет в процессе сторону работодателя – но времени и сил на судоговорение будет потрачено гораздо больше, чем на минимальную психологическую поддержку увольняемого [11, с. 53].

Из других тактических советов западных директоров по персоналу, популярных в отечественном бизнес-образовании, можно вспомнить еще пожелание увольнять в начале, а не в конце недели. В первом случае вы как бы даете сотруднику время, чтобы спланировать свои дальнейшие шаги на рынке труда, позвонить в компании, которым могут понадобиться его услуги. Во втором – заставляете его провести выходные наедине со своими тревогами.

Принять меры безопасности.

Увольняемый может быть представлять реальную опасность для бизнеса, когда имеет доступ к коммерческой тайне. Кроме технических мер защиты информации, тестирования персонала и организации безопасного документооборота, существуют и специальные кадровые технологии, снижающие риск при увольнении ключевых фигур [28, с. 79].

Для VIP-персон: «золотые наручники». Ради мягкого отстранения одного из топ-менеджеров от текущих дел компании специально для него создается проект, заведомо обреченный на закрытие. Через полгода, как и планировалось, совет директоров признает данное направление работы нецелесообразным, а с его руководителем расстается без опасений: основной бизнес за время его напряженной работы с новым направлением ушел далеко вперед. Для кадров попроще, чьи обиды грозят скорее судебными тяжбами о восстановлении на работе и сплетнями в неофициальных кругах, придумали хэд-хантинг наоборот: кадровое агентство по заказу сегодняшнего работодателя предлагает нежеланному сотруднику одну из своих вакансий, так что он по собственной инициативе перебирается в компанию, «которая его оценила» [8, с. 150].

Наконец, для работников любого уровня компетенции и квалификации – вполне цивилизованные услуги аутплейсмента: открыто проводимой системы мер по трудоустройству высвобождаемых кадров. Пакет услуг, предлагаемый специалистам вместе с выходным пособием (или вместо него) может включать профориентационное тестирование, помощь в написании и «точечной» рассылке резюме, психологическую коррекцию неудобных в деловом общении свойств характера, обучение самопрезентации и даже работу до достижения результата: трудоустройства на позицию, аналогичную освобождаемой по уровню ответственности и заработку [22, с. 46].

Впрочем, массовый аутплейсмент даже рядовых кадров – пока редкость и для российского рынка. А вот гарантии помощи в индивидуальном трудоустройстве высококвалифицированных специалистов после завершения срока контракта (с привлечением услуг ведущих кадровых агентств) уже становятся частью социального пакета в ведущих российских компаниях [17, с. 69].

3. Причины увольнения в организации

В рамках задач курсовой работы выделим причины увольнения большинства людей:

1. Привычка опаздывать.

Рано или поздно, терпение руководства, относительно любителей опаздывать приходит к концу. Распространённое мнение, что, если сотрудник - суперпрофессионал своего дела, то на привычку опаздывать начальство будет всегда закрывать глаза - далеко не всегда верно. Да, будет закрывать глаза, но не всегда, а лишь до поры до времени. А если сотрудник не представляет для компании особой ценности, то с этой привычкой вдобавок – вылетит с работы в два счёта, что и является первой и очень распространённой причиной увольнения с работы [23, с. 84].

2. Несоответствие  результатов работы с заявленными  в резюме способностями.

Если человек приукрашивает своё резюме, то стоит делать это хотя бы в разумных пределах. Иначе, это не поможет, а с гораздо большей вероятностью навредит, если его все таки возьмут на работу. Есть такие «мастера», которые, не являясь большими специалистами в той работе, на которую претендуют, мастерски научились проходить интервью, правильно отвечать на вопросы тестов и с лёгкостью реагировать на каверзные вопросы интервьюера.

3. Некомпетентность.

В данном случае, человек мог особо на собеседовании не приукрашивать свои прежние заслуги и возможности, но, по прошествии определённого времени, руководство поняло, что квалификация сотрудника не соответствует занимаемой им должности и они взяли не того кого хотели. Почему так происходит? Возможно, что интервьюеру, в силу разных причин, не удалось до конца распознать профессиональный уровень соискателя. Часто бывает так, что кандидат более-менее устраивает компанию по основным параметрам, и руководство решает не тратить больше деньги и время на поиски более подходящего варианта, тем более, если вакансию нужно закрыть срочно, и неизвестно - когда ещё появится лучший кандидат и появится ли вообще [7, с. 26].

4. Отсутствие  активности.

Большинство руководителей раздражает пассивность и инертность своих подчинённых. Кому нравиться наблюдать за сонной мухой, которая вяло и неприметно копошится на своём рабочем месте? Не понятно – работает он, или чем он там вообще занимается? Отсутствие какой-либо активности является весьма частой причиной увольнения с работы, поскольку воспринимается как сознательная пассивность и отсутствие желания работать.

5. Курение.

Даже если руководитель курит сам, то его вряд ли слишком радуют курящие подчинённые. Особенно, если они курят слишком часто. Вот почему всё чаще на собеседованиях интересуются о том, какие вредные привычки имеет соискатель.

6. Неумение  вести себя на корпоративных  мероприятиях.

Компании часто проводят мероприятия, призванные помочь сотрудникам ближе познакомиться друг с другом и пообщаться с руководством и коллегами в неформальной обстановке. Также распространены совместные празднования праздников всем коллективом [12, с. 340].

7. Любитель  выпить.

Некоторые так выпивают, что никто на работе и не догадается, что они любители поддать. А другим хватает ума, время от времени являться на работу навеселе. Даже если их не выгонят сразу, то они будут одними из первых кандидатов на увольнение при любом удобном случае, а о повышении не может быть и речи.

8. Пренебрежение  инициатив руководства относительно  воспитания командного духа в  коллективе.

Если руководство из кожи вон лезет, чтобы воспитать командный дух в коллективе, а какой-то невежда это рвение не разделяет, слывя волком-одиночкой, которому чужды любые совместные коллективные действия, то компания долго с таким мириться не будет. Лучше вовремя уволить парочку «паршивых овец», чем позволить им нивелировать все попытки руководства укрепить командный дух в коллективе.

9. Несамостоятельность.

Если кто-либо, при возникновении любой мало-мальски серьёзной проблемы, сразу бежит к руководству за советом, по десять раз на день, или постоянно донимает своих коллег вопросами: «А как лучше поступить, а каково ваше мнение, а что вы думаете об этом, а правильно ли я поступлю, если… и т.д.», - то это, в конце концов, достанет самого терпеливого шефа, и самых благожелательно настроенных сослуживцев.

Ценятся работники, которые войдя в курс дела, сами решают возникающие проблемы, которые не спрашивают постоянно, что им делать, а сами находят и предлагают варианты решения. Которые решают возникающие проблемы такими способами, что и руководство не догадывалось, что их можно было решить подобным образом [14, с. 90].

10. Частые  просьбы о повышении заработной  платы - являются такими же частыми  причинами для увольнения.

Далеко не всегда руководство само предлагает повысить заработную плату. Просить о прибавке можно, а иногда даже нужно, но: если это происходит слишком часто, и сотрудник становится слишком назойливым, то иногда легче его попросту уволить, чем постоянно доказывать необоснованность его требований.

11. Депрессия.

Если кто-то страдает постоянными депрессиями и частыми приступами плохого настроения, то, как правило, - это его проблемы. А если он свои проблемы приносит на работу, доводя своих коллег до депрессии, то это уже становится проблемой компании – как побыстрее избавиться от этого нытика и источника дополнительных проблем.

12. Неэффективное  использование рабочего времени.

Руководство, замечая у некоторых сотрудников некую общую тенденцию к неэффективному использованию рабочего времени, а то, и растрате его впустую, приходит к выводу, что такие сотрудники не желают или не умеют эффективно работать, что и является причиной их скорого увольнения.

13. Привычка  поливать грязью предыдущее руководство.

Некоторые соискатели, прекрасно зная, что на собеседовании не стоит негативно отзываться о бывших работодателях и коллегах, рассказывают о них только в позитивном ключе. А успешно пройдя собеседование и устроившись на новую работу, считают, что теперь можно расслабиться и поведать всю неприглядную правду о глупости и некомпетентности бывшего руководства.

Если кто-либо, в разговорах с коллегами, любит хорошенько обгадить своё прежнее руководство, то, как известно, слухи распространяются быстро, и вскоре руководство компании осознает, что после увольнения этого балабола, и они, более чем вероятно, окажутся бездарями и негодяями. Кому это понравится? В результате чего, он может оказаться первым кандидатом на увольнение [24, с. 67].

14. Воровство  и нечестность.

Мало кто будет терпеть сотрудника-вора, это является самой очевидной причиной увольнения.

15. Конфликтность.

Часто можно встретить любителей поконфликтовать, которые ведают всеми корпоративными сплетнями и являются зачинщиками большинства скандалов. К сожалению, часто эта болезнь неизлечима, и является ещё одной причиной увольнения с работы.

16. Обсуждение недостатков шефа.

17. Нелояльность к компании.

Если кто-либо всем своим видом показывает, что компания, в которой он работает, ему полностью безразлична, рассказывая всем без разбору, что ему здесь не нравится и не интересно, то можно не сомневаться, что вскоре он будет искать себе новую работу. Даже если он и не планирует менять работу, а только опрометчиво позволяет себе быть неуважительным к своей компании, то существует большая вероятность того, что вскоре всё же придётся заняться поиском. Тем более, если лояльность – одна из фишек руководства.

18. Распускание слухов о смене места работы.