Анализ аутсерсинга в логистике

Производитель

Введение

 

Во всех отраслях экономики  логистическим компаниям ежегодно передается примерно 30% логистических услуг. Объем логистического рынка в среднем растет на 5—6% в год. Но прогнозируемый рост — явление многослойное. Уровень прибыльности зависит от объема услуг. Так, в нижнем сегменте (услуги по перевозке, грузоперевалке и складированию) рассчитывают на ежегодный прирост в 2—5%. Для среднего сегмента услуг по логистике ожидают прирост в 10—15%. Наибольший прирост прогнозируют для высшего сегмента интеграции и управления цепочками поставок. Поэтому неудивительно, что логистические предприятия все чаще задумываются о своем будущем и меняют рыночные ориентиры в пользу расширения комплексности услуг.

Помимо снижения операционных, в  том числе логистических, затрат одним из основных направлений стратегии любого отдельно взятого предприятия становится концентрация на приоритетных видах бизнеса и операциях. Это способствует рациональному распределению ресурсов предприятия в те виды бизнеса, которые являются конкурентоспособными и в которых у предприятия есть определенные преимущества (технология, ноу-хау, специальное оборудование, подготовленные кадры). Такой подход в западной практике называется определением «ключевой компетенции». В связи с этим все большее распространение в мировой практике приобретает аутсорсинг.

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности («ключевой компетенции») дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.

Отдельные предприятия  постепенно становятся частями глобальной производственной сети. Процессы снабжения и сбыта также стали значительно сложнее, и уровень логистических знаний для всех партнеров по цепочке создания стоимости превратился в ключевой фактор успеха. Высокое качество логистики в экономике страны способны обеспечить исключительно специализированные логистические предприятия. Это доказали не только высокоразвитые страны, но и страны, которые сегодня идут к построению рыночной экономики.

При этом пакеты логистических услуг  постоянно пересматриваются в соответствии с растущими требованиями клиентов. Системные логистические предприятия берут на себя выполнение всех логистических задач клиентов и предлагают наряду с реализацией движения товарного потока и услугами добавления стоимости (например, упаковка или сортировка продукта под индивидуальные требования клиента) информационные и финансовые услуги. Контрактная логистика превратилась в очень интересное поле деятельности для логистического предприятия.

Логистические провайдеры, или провайдеры (операторы) логистических услуг, или SPL-провайдеры — коммерческие организации, оказывающие услуги в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а также осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

У компании-заказчика  есть возможность отдать под контроль внешнего партнера сразу все логистические  операции, а также консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Как правило, у таких компаний-подрядчиков накоплен богатый опыт в логистическом управлении, у них работает квалифицированный персонал и имеется развитая инфраструктура (склад или транспортно-распределительная сеть, парк разнообразных транспортных средств, а также сеть международных транспортных агентов и т.п.).

Согласно исследованиям Armstrong & Associates, в 1999 г. более трети доходов в мире приходилось на логистических провайдеров, занятых в сфере предоставления услуг добавленной стоимости в области складирования, и на компании, специализирующиеся в области оптимизации транспортировки, не имеющие собственных активов. Графически разделение рынка логистических операторов по типам представлено на рис.1.

Провайдеры программного ^/ обеспечения, 3%

 

Международные экспедиторы, 31%

Провайдеры транспортировки, владеющие реальными активами, 32%

 

Провайдеры складских услуг, 25%

Провайдеры оптимизации транспортных услуг, не имеющие реальных активов, 9%

 

Источник: Armstrong & Associates: Who's Who in Logistics, 2000;

Mercer Management Consulting, Inc. Analysis.

 

Рис. 1. Структура мирового рынка логистических провайдеров по типам

 

Таким образом, на основе вышеприведенных тенденций можно сделать вывод, что рынок логистических услуг и, в частности, логистического аутсорсинга, находящийся все еще в стадии становления, сегодня имеет большие перспективы развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

В связи с популяризацией логистики в отечественной литературе все чаще можно встретить описание зарубежного опыта управления логистическими цепочками компании. Одной из наиболее известных концепций организации цепей поставок является концепция логистического аутсорсинга. Она получила распространение за рубежом, начиная с 1980-х гг., и развивается по сей день.

 

 

 

 

 

Глава 1. Аутсорсинг логистических функций

Рост значения логистики  для конкурентоспособности производственных и торговых предприятий, увеличение логистических затрат и требования рынка к повышению качества предоставляемых услуг при поставках сырья, материалов и товаров способствуют тому, что логистические функции попадают в поле дилеммы «делать или покупать».

Это началось с возникновением специализации транспортных предприятий  как предприятий по предоставлению логистических услуг. Сама транспортировка, т.е. просто преодоление расстояний, является базисной функцией, входящей в тот комплекс функций, который может быть передан (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Аусорсинг логистических  функций на примера сбыта готовой  продукции.

Пакет услуг больше не состоит только из перемещения с одного места на другое, а обеспечивает точное, надежное снабжение сырьем, материалами, товарами и услугами определенного сорта и количества по требованию клиента. Переданные функции обладают значительной степенью комплексности и связаны с высоким требованиями, предъявляемыми к качеству. Их реализация внешним агентом не тривиальна и требует не просто наличия одного грузовика или товарного вагона, который потом будет курсировать по сети железных дорог между отправителем и получателем, а требует услуги по управлению грузопотоком.

Передача логистических  функций третьему лицу производится довольно часто. Эта тенденция ослабевает по мере укрепления связи передаваемых функций с основным направлением деятельности предприятия (рис. 3).

Ослабление тенденции происходит по четырем причинам: осуществление логистических функций самим предприятием часто таким образом согласовано с нуждами предприятия, что их передача внешнему агенту сведет на нет существующие синергетические эффекты;

 

Рис.3. Примеры внутренних и внешних логических функций, которые могут стать предметом аутсорсинга.

логистические функции, тесно связанные с основной производственной деятельностью предприятия, обладают высокой устойчивостью к помехам, что очень важно для успешной работы предприятия. Передача этой области деятельности внешнему агенту ведет к неоправданной зависимости результатов экономической деятельности предприятия от внешнего агента; внутренние логистические функции в отдельных случаях специализируются на профиле предприятия таким образом, что с передачей их внешнему агенту не может быть достигнут положительный экономический эффект от интеграции; покупка «готовых» логистических услуг лишает предприятие возможности выделиться на рынке сбыта своими специальным логистическим качеством среди конкурентов, так как конкуренты могут купить на рынке те же логистические услуги, а так как конечной точкой логистических решений являются сбытовые клиенты предприятия, то с передачей сбытовых функций внешнему агенту теряется часть уже имеющихся прямых связей с клиентами.

Содержание соглашений об аутсорсинге может сильно различаться в зависимости от включенных в него функций, продолжительности срока передачи и степени координации между партнерами. Возможность влияния заказчика на реализацию функций и использование его капитала являются теми факторами, которые меняются от этапа к этапу в зависимости от варианта аутсорсинга.

Решение «делать или  покупать» логистические функции  в любом случае нужно принимать по результатам исследований, где ясно прослеживаются преимущества и риски. При этом очень важно сначала выявить еще имеющийся потенциал рационализации в рамках собственного производства, для того чтобы при сравнении с возможными результатами от приобретения функций не исходить из ошибочной базы.

Если нужно оформить приобретение логистических функций  от внешнего агента, то прежде всего  нужно уделить особое внимание следующим проблемам:

- организация физических и информационных мест стыковки;

- возможность оценки выполнения договора;

- правила поведения при возникновении помех;

- разделение экономического эффекта и риска;

- управление конфликтами;

- долгосрочная инвестиционная политика;

- передача сотрудников.

1.2. Принятие оптимального для аутсорсинга решения

Логистические процессы обладают большим числом повторяющихся видов деятельности, к которым относятся, например, складирование, грузоперевалка и перевозка. Таким образом, метод расчетов издержек по процессам может оказать важную помощь при оценке первоначальных решений, принимаемых при аутсорсинге.

1.2.1. Факторы влияния

На каждом предприятии  имеется множество факторов, которые могут оказывать влияние на принятие решений при аутсорсинге.

К таким факторам в  первую очередь относятся снижение рисков и контроль. Если какой-то вид деятельности, который ранее выполнялся данным предприятием, с определенного момента передается для выполнения другому, то возникает некий риск. Раньше было известно, как обстоит дело с качеством исполнения данного вида деятельности, теперь же руководству предприятия нужно будет надеяться лишь на оговоренные в договорах условия и следить за тем, что и партнерское, или аффилированное, предприятие будет их придерживаться. Чтобы обеспечить это, необходимо согласовать гарантийные меры, которые в значительной мере снизят риски от передачи неосновых видов деятельности другому предприятию. Возможными формами подобных гарантий должны стать сертификаты качества (ISO 9000—9004 ), которые представляет исполнитель заказа, и проведение через определенные промежутки времени проверок (аудита) качества в сроки, оговоренные в договорах (например, один раз в три года).

Еще одним фактором являются сервисные издержки, которые зависят от того, относится ли данный вид деятельности к основным или второстепенным или речь идет скорее о дополнительном к основному виду деятельности, который конкретное предприятие в прошлом выполняло самостоятельно и в настоящее время лишь по традиции продолжает его выполнять. Если речь идет о виде деятельности, который относится к специализации предприятия, то опыт, набранный в течение продолжительного времени, может позволить снизить затраты на 20% (эффект кривой опыта). Благодаря этому эффекту именно при передаче дополнительных к основному виду деятельности функций, которыми являются, например, логистические, можно достичь значительной экономии издержек. Эти функции будут выполняться предприятиями, для которых они являются основными и в выполнении которых они имеют достаточный опыт.

1.2.2. Совместимость ИТ-систем

Важным для принятия решения об аутсорсинге является и то, совместимы ли информационные и коммуникационные системы предприятия с системами предприятия-партнера.

Для принятия решения о передаче внешнему агенту определенного вида деятельности имеет большое значение то, что информационные и коммуникационные системы можно использовать, не прибегая к серьезным затратам на программное и техническое обеспечение. Если же необходимо создание новой системы, то в случае аутсорсинга это сразу же отражается на издержках.

Отношения на рынке обеспечивают предприятию выживаемость на рынке при постоянно меняющихся условиях и воздействиях внешней среды.

Существенное значение имеет также рыночное позиционирование стратегического партнера по аутсорсингу. Если он занимает важное место на рынке (например, по итогам рейтинга), которое он к тому же может удержать, то необходимо иметь в виду, что принятие решения в пользу этого предприятия обещает не только моментальный успех, поэтому имеет смысл организовать долгосрочные партнерские отношения.

Еще один положительный момент может заключаться в том, что партнеры в результате передачи определенных функций могут по лучить новые экономические преимущества (например, за счет открытия новых рынков и освоения новых видов деятельности).

Эти отдельные факторы должны быть подвергнуты тщательному и детальному рассмотрению при принятии решения о передаче отдельных функций (рис. 4.10). Последующий анализ поможет конкретизировать наилучшую для данного предприятия форму аутсорсинга.

В результате задачами предприятия в новых условиях экономики являются:

Концентрация на основном бизнесе.

не основная

имеется в наличии или ее создание не очень дорого

риски отсутствуют, хорошие возможности для контроля

очень хорошие

большие возможности для экономии

Условия, выгодные для аутсорсинга

Рис. 4.10. Факторы влияния на принятие решения об аутсорсинге логистических функций

Повышение управляемости  за счет сокращения количества подразделений  и разграничения их зон ответственност 

1.3. Передача логистических функций предприятия экспедитору

Осуществление транспортировки  в рамках грузовых автоперевозок может осуществляться коммерческими транспортными предприятиями, а также внутризаводским автопарком предприятий. На принятие решения об использовании внутризаводского автопарка оказывают влияние следующие факторы:

• степень привязки транспорта к технологическим процессам в промышленности, строительстве, торговле или сельском хозяйстве;
• специфика видов грузов и связанная с этим необходимость использования специального транспортного средства;
• частота и регулярность транспортировок; запрет на предоставление услуг внутренним транспортом для третьих лиц;
• экономическая целесообразность использования собственного автопарка.

Предприятия, которые профессионально работают в сфере грузовых автоперевозок, подразделяются на:

• транспортные предприятия и предприятия по грузовым автоперевозкам;
• экспедиторские предприятия без собственного парка транспортных средств;
• экспедиторские предприятия с собственным парком транспортных средств.

В то время как предприятия по грузовым автоперевозкам концентрируют свою деятельность прежде всего на услугах по перевозкам, экспедитор традиционно проводит от собственного имени расчеты с грузоотправителем или грузополучателем за предоставление услуг по транспортировке с использованием нескольких звеньев, перевалке или за предоставление складских услуг. Он имеет также право осуществлять работы внутри транспортной цепочки самостоятельно.

Традиционные задачи экспедитора, помимо прочего, вполне способны заложить основы для его функционирования в качестве предприятия, предоставляющего логистические услуги:

• экспедиторы и раньше занимались координацией деятельности многих участников внутри транспортной цепочки при преодолении мест стыковок;
• раскрытие синергетических эффектов за счет консолидации грузов или использования метода грузовых единиц также относится к задачам экспедиторов;
• наряду с задачей физической реализации транспортировок экспедитор берет на себя и коммерческое исполнение расчетов с клиентами за транспортные услуги;
• складские и информационные услуги и раньше частично относились к предлагаемым экспедиторами видам работ.

В противоположность  старому кругу занятий экспедитор, как логистическое предприятие, сегодня выходит далеко за пределы прежней деятельности по осуществлению грузоперевозок и организации транспортных цепочек.

Экспедитор все глубже вникает в процессы снабжения, производства и сбыта клиента, которому предлагает свои транспортные услуги. Он включается в треугольник отношений поставщик—производитель—потребитель и организует между ними комплексную логистическую грузовую и информационную цепочку (рис. 4.20).

Рис. 4.20. Выполнение комплексных услуг экспедитором

 

В рамках реализации грузоперевозок выполняются и задачи по обеспечению  надежности погрузок и сохранению качества грузов. Перечень предоставляемых услуг дополняется выполнением различных коммерческих задач, таких, как таможенная очистка, получение платежей, страховка и ведение расчетов.

Преимущества, которые  могут образоваться в ходе такого сотрудничества, и предпосылки, которые следует для этого создать экспедитору.

1.4. Услуги по аутсорсингу в логистике складирования

1.4.1. Быть открытым складом уже недостаточно

Аутсорсинг в логистике или контрактная логистика — долгосрочная передача полномочий по управлению распределением грузопотоками промышленного или торгового предприятия на основе договора с предприятием, предоставляющим логистические услуги. Это может быть и управление центральным складом торгового или промышленного предприятия.

Для реализации доверительного управления складом решающей предпосылкой является сбалансированная дифференциация при внедрении складских процессов  между стандартизацией и индивидуальным подходом. Только высокий уровень стандартизации процессов, необходимых для реализации заказов всех клиентов, и надежная привязка через стандартизованные интерфейсы процессов в качестве «подпрограмм» к процессам, требуемым индивидуально каждым клиентом, позволяют добиться желаемого эффекта.

1.4.2. Решения по сбыту для целевых клиентов

В качестве пилотного  проекта фирма Rhenus AG создала в г. Гис- сен склад общего пользования — International Consolidation Center (ICC ). Для этих целей был приобретен, а затем переоснащен склад площадью 180 000 кв. м (18 га).

Чтобы эффективно использовать оборудование и справиться с комплексными задачами, была разработана сбытовая стратегия для определенных целевых клиентов. Круг потенциальных клиентов был ограничен сбытовиками товаров народного потребления и запасных частей, использующих как традиционные пути сбыта, так продажи через Интернет. Первой проблемой стало управление сбытом с учетом частично противоположных пожеланий возможных доверителей. В сфере сбыта товаров народного потребления первыми клиентами стали традиционные предприятия, а в качестве представителя «новой волны» — интернет-магазины. Логистика запасных частей была реализована для сервисных компаний. Необходимо было огромное количество связанных между собой видов деятельности, чтобы реализовать возможности по обслуживанию доверителей в части использования техники, организации и информационных технологий.

1.4.5. Преимущества аутсорсинга в логистике складирования

Возможности и потенциал  доверительного складирования очень  скромно использовались логистическими предприятиями, работающими на этом рынке. Хотя выполнение заказа в оперативном режиме — очень трудоемкий и напряженный процесс, при определенном внимании к этому процессу предприятия могут легко с ним справиться.

Преимущества очевидны для всех участников проекта: потенциальный доверитель получает снижение продолжительности технологических процессов и менее продолжительные сроки действия договоров, так как доверителю удается избежать специфических инвестиций. Благодаря росту эффективности работы персонала и более высокой степени использования машин и оборудования доверителя могут заинтересовать и цены на услуги и работу.

И наконец, успех этой концепции выражается в удовлетворенности клиента-доверителя.

 

Глава 2. Целесообразность аутсорсинга на предприятии.

 

Рассмотрим  применение аутсорсинга на современном предприятии ООО «Швейная фирма “Лидер”» в г. Омске (предприятие основано в 2002 г.). На сегодняшний день предприятие известно во многих городах Сибири, Урала и Дальнего Востока. Широко развита розничная сеть в г. Омске, имеются фирменные магазины, в число основных функций которых входят изучение и формирование покупательского спроса. Предприятие занимается производством верхней одежды: мужской, женский ассортимент, а также одежда для школьников.

В деятельности ООО «Швейная фирма “Лидер”» прослеживается положительная динамика результатов. В то же время у предприятия  имеются проблемы: одной из рентабельных составляющих ассортимента является школьная форма, сезонный спрос на которую требует увеличения выпуска и реализации продукции в III квартале практически вдвое. Производить досрочно и накапливать школьную форму нецелесообразно из-за отвлечения оборотных средств в запасы готовой продукции; использование производственной мощности по году составляет чуть выше 70 %; недостаточное обеспечение сырьевыми ресурсами в части комплектности, ритмичности, качества, что сказывается на объеме производства и эффективности использования производственной мощности, а также на расширении ассортимента выпускаемой продукции.

В настоящее  время для ООО «Швейная фирма  ”Лидер”» снабжение служит существенной проблемой, которая вызвана невозможностью поставщика поставлять сырье в нужной комплектации малыми партиями в нужные сроки. Налаживание логистики — насущная необходимость предприятия. Возникшая проблема с логистикой, в частности, вызвана широким ассортиментом выпускаемой продукции и объемным конфекционированием (комплектацией материалов в пакете швейных издалий), а кроме того, быстрой сменяемостью ассортимента, который, в свою очередь, тиражируется количеством моделей, цветовой гаммой, структурой сырья и т. п.

Предприятие вынуждено  работать с более чем 30 поставщиками сырья и материалов (при этом происходят периодические сбои в поставках  — как в комплектности, так и по срокам), закупать большие партии сырья, замораживая в нем свои оборотные средства (которые в большинстве своем являются заемными) от трех до шести месяцев. Так как предприятие арендует склады, то увеличиваются затраты на хранение сырья, что отрицательно сказывается на конечной эффективности деятельности предприятия.

В данной ситуации для руководства ООО «Швейная фирма “Лидер”» назрела насущная необходимость рассмотрения вопроса  о передаче на аутсорсинг функции  снабжения хотя бы в части обеспечения сырьем и материалами производства школьной формы, так как выпуск данной продукции составляет более половины объемов производства, продукция пользуется неизменным спросом, но неудовлетворительное снабжение вызывает сбои ритмичности производства и выполнения договорных обязательств, что приводит как к прямым потерям прибыли, так и косвенным — штрафным санкциям за недопоставку готовой продукции, замораживанию средств в сырье и материалах. Замораживание средств происходит из-за того, что выпуск школьной формы требует поставок сырья в нужной комплектации малыми партиями и в нужные сроки, но поставщики предлагают поставку в основном в размере годовой потребности предприятия. При этом предприятие вынуждено заключать договоры на поставку с большим количеством поставщиков (от 5 до 10 для каждого вида комплектующих), что значительно осложняет координацию согласованности поставок точно в срок и в нужной комплектации, приводя к постоянному увеличению как штата отдела снабжения, так и количества задач персонала по обеспечению своевременных поставок.

Функции снабжения  на предприятии выполняют четыре человека. Основной объем их рабочего времени уходит на поиски и координацию  действий многочисленных поставщиков  сырья и материалов. Но в современных  условиях добиться оптимального варианта поставок практически невозможно, так как каждый поставщик специализируется на конкретном ассортименте сырья.

Кроме временных  затрат, на предприятии высоки затраты  на многочисленные командировки, оплату междугородних и мобильных переговоров, Интернет и пр.

В настоящее  время были максимально точно  рассчитаны прямые затраты и косвенные  потери по организации функции снабжения. При проведении данного этапа  были выделены следующие виды затрат:

· заработная плата  менеджеров. Снабжением занимаются четыре менеджера, средняя заработная плата каждого — 15 тыс. руб.;

· страховые  взносы — 26,4 %;

· выплаты социального  характера. Годовая сумма выплат социального характера составляет 10 тыс. руб. на одного менеджера;

· аренда площади  рабочих мест. Предприятие арендует офисные помещения по цене 500 руб. в месяц за 1 м2; норма площади на одно рабочее место составляет 4 м2; общая арендуемая площадь для четырех менеджеров — 16 м2;

· компьютеры. Цена одного компьютера составляет 25 тыс. руб.; все четыре менеджера обеспечены персональными компьютерами;

· программное  обеспечение. Цена комплекта программного обеспечения для отдела снабжения  составляет 7 тыс. руб. на один компьютер;

· междугородние  переговоры. По данным отчетности, оплата переговоров отдела снабжения составляет 36 тыс. руб. в год;

· Интернет. По данным отчетности. расходы отдела снабжения на Интернет составляют 38 тыс. руб. в год;

· командировочные  расходы. По данным отчетности, командировочные  расходы отдела снабжения составляют 132 тыс. руб. в год;

· мобильная  связь. По данным отчетности, расходы  отдела снабжения на мобильную связь  составляют 27 тыс. руб. в год

· учеба, семинары. Менеджеры отдела снабжения проходят повышение квалификации один раз  в два года. Стоимость обучения составляет 8 тыс. руб. на одного менеджера;

· канцелярские товары. По данным отчетности, расходы  на канцелярские товары отдела снабжения  составляют 16 тыс. руб. в год;

· износ основных средств. Амортизационные отчисления на основные средства, используемые в  отделе снабжения (столы, стулья, шкафы для бумаг и т. д.), составляют 12 тыс. руб. в год;

· продвижение. Годовые затраты на мероприятия  по продвижению продукции составляют 60 тыс. руб.

Общая сумма  годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в табл. 2.

Таблица 2. Годовые  затраты на организацию снабжения

Как косвенные  на предприятии были выделены следующие  виды потерь:

- недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства. По данным отчетности, ежегодно из-за простоя предприятия по причине несвоевременной поставки или поставки в неполном объеме недовыполняется план на 15 %. В прошлом году такие потери составили 147 тыс. руб.;

- штрафы за недопоставку готовой продукции. В отчетном году выплаченные штрафы за недопоставку готовой продукции из-за простоя предприятия по причине неудовлетворительного снабжения составили 210 тыс. руб.;

- банковский процент за пользование заемными средствами. Сумма средств, направленная на погашение банковского кредита, взятого на пополнение оборотных средств, замороженных в запасах (вынужденная закупка большой партии сырья и материалов), составила 132 тыс. руб.

Косвенные годовые  потери при неудовлетворительном снабжении  представлены в табл. 3.

Таблица 3. Косвенные  годовые потери при неудовлетворительном снабжении

Общая сумма  затрат на организацию функции снабжения  составила 1511 тыс. руб. Но так как  рассчитывается передача снабжения  только в части школьной формы (два  менеджера), то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 756 тыс. руб. С учетом косвенных потерь общая сумма затрат, принятая к расчету, составила 1245 тыс. руб.

Дальнейшим  шагом являлось определение стоимости  услуг аутсорсера на рынке.

Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. На рынке их услуги определялись ставкой, составляющей от 5 до 10 % от суммы сделки по контракту на поставку материалов. Так как годовая потребность в сырье и материалах на школьную форму составляет 5850 тыс. руб., то услуги аутсорсера могли составить от 292 тыс. руб. до 585 тыс. руб. На данном этапе расходы на доставку услуг были приняты равными транспортным затратам текущего периода, поэтому в расчете общего экономического эффекта не учитывались.

Предварительный расчет общего экономического эффекта  в данном случае был проведен при  максимальной стоимости услуг — 10 %, то есть 585 тыс. руб. В данных исходных условиях предварительный экономический  эффект составил 660 тыс. руб. (1245 тыс. руб. – 585 тыс. руб.).

Произведенный предварительный расчет показал  положительный общий экономический  эффект в сумме 660 тыс. руб. При этом предприятие смогло высвободить  двух специалистов службы снабжения  и уменьшить количество видов  работ, выполняемых оставшимися сотрудниками.