Анализ базовых подходов к построению эффективных систем управления деятельностью предприятия

Введение

Глава 1. Анализ базовых подходов к построению эффективных систем управления деятельностью предприятия

1.1 Основные  подходы к анализу и оценке  уровня эффективности системы управления деятельностью предприятия

1.2  Стоимостный подход и методики оценки эффективности системы управления деятельностью предприятия

1.3 Эволюция  концепций системы эффективного управления деятельностью предприятия

1.4 Инвестиционный  подход в рамках системы эффективного  управления деятельностью предприятия

Глава 2. Разработка концепции оценки эффективности и  
системы управления компанией на основе инвестиционного подхода

2.1. Разработка  теоретических основ концепции  повышения  
эффективности управления компанией

2.2. Разработка  модели стоимости предприятия  на основе  
инвестиционного подхода

2.3. Разработка  организационных методов повышения  эффективности  
системы управления компанией

Глава 3. Исследование деятельности предприятия на основе предложенной модели стоимости компании

3.1. Учет рамочных  бизнес-условий и описание специфики  компании

3.2. Формирование  основных бизнес-процессов и ключевых  управленческих решений в динамике  жизненного цикла 

организации

3.3. Использование  финансовой структуры для управления  группой  
компаний с позиций денежного потока

3.4. Реализация  проекта по внедрению системы  управления  
эффективности на основе модели стоимости

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В течение  ряда лет российская промышленность и экономика существуют в нестабильных условиях, связанных с переходом к рыночным отношениям, со спонтанными изменениями в конъюнктуре рынков, с резким ускорением темпов научно-технического прогресса в промышленном производстве. В мировой же экономике усилились процессы глобализации: многие компании в разных странах  вынуждены конкурировать на мировом рынке. Это явило к жизни новые теории, методы и приемы организационного развития и построения организаций. Этот процесс во многом повторяет, только в большем масштабе, те же тенденции, что и процесс развития отечественных компаний и предприятий.

Актуальность  дипломного исследования определяется тем, что динамичная рыночная среда и рост конкуренции, изменения в научно-технической и экономической среде, факторы глобализации и интеграции, изменения в теории и практике производственного менеджмента предъявляют новые требования как к оценке и анализу эффективности управления предприятиями, так и к методологии и инструментарию поиска резервов ее повышения. Научно-методические разработки в области анализа эффективности управления и выбора направлений ее роста за счет различных факторов отстают от требований практики, что не позволяет предприятиям раскрыть в полной мере потенциал управления ими.

Проблема  эффективности – основная проблема экономической теории и практики, а оценка и анализ эффективности  – важнейший инструмент хозяйственной  политики, управленческой практики и  база для разработки стратегии развития экономического субъекта. Менеджмент эффективности сегодня становится одним из серьезных направлений  развития науки управления и экономической  теории. Управлять эффективностью организации  – означает вовремя избегать опасных  точек в развитии, острых кризисов, быть на плаву за счет достижения оптимальности  в решениях и используемых ресурсах. Один из сложных и дискуссионных  вопросов при этом – оценка и анализ эффективности процесса управления как такового, поскольку ориентация производства на стабильную деятельность сопряжена с процессом совершенствования методов управления.

Проблемам эффективности всегда уделялось существенное внимание со стороны ученых. Неслучайно этим вопросам посвящено обширное число монографий, статей, исследований и методик,. Большой вклад в развитие теории и методологии оценки и управления эффективностью деятельности предприятия внесли Г.Д. Кулагина, Е.Н. Степанян, Л.Н.Булгакова, Ю.А. Дорошенко, К.А. Раицкий, М.Г. Назаров, А.Т. Засухин, Н.Д. Кремлев, В.П. Грузинов, А.Д. Шеремет, И.В. Сергеев, В.Д. Грибов, Е.В. Негашев, Г.В. Савицкая, Н.И. Тренев, А. Грибов, С. Ильенкова, И. Герчикова и др.

Недостаточная разработанность данной темы, а также значительная потребность российских компаний в новых подходах к построению систем управления обусловили актуальность и востребованность настоящей работы.

Объектом  данного исследования являются промышленные предприятия.

Предметом исследования является процесс оценки и организации эффективного использования всей совокупности факторов производства промышленными предприятиями.

Основной целью дипломной работы является разработка и построение эффективной системы управления эффективностью (СУЭ) для компании ОАО «Сильвинит» на основе комплексного метода, единого для всех  уровней иерархии организационной структуры с целью успешного  управления бизнес-процессами в нестабильной рыночной среде.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- анализ базовых подходов к построению эффективных систем управления деятельностью предприятия;

- анализ  стоимостного подхода и методик оценки эффективности системы управления деятельностью предприятия;

- анализ ретроспективы концепций системы эффективного управления деятельностью предприятия;

- анализ теоретических основ концепции повышения эффективности управления компании;

- разработка концепции оценки эффективности и системы управления компанией на основе инвестиционного подхода и в условиях неопределенности экономического окружения предприятия;

- построение алгоритма разработки СУЭ и поддерживающих систем.

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе проводится анализ подходов и  методов управления стоимостью организацией, дается обзор литературы, посвященной  данному вопросу. Изучаются подходы  организационного построения,  управления и целеполагания, а также оценки принимаемых управленческих решений.

Во второй главе обосновывается подход к управлению результативностью организации и предложен подход, методика и алгоритм построения системы управления эффективностью.

В третьей  главе детально на примере реальной компании детально рассматривается  процесс разработки системы управления эффективностью организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Анализ базовых подходов к построению эффективных систем управления деятельностью  предприятия

1.1 Основные подходы к анализу  и оценке уровня эффективности  системы управления деятельностью  предприятия

Рассмотрим  основные подходы к анализу, исследованию и оценке систем управления.

Поскольку управления организацией – специфическая  функция, то она реализуется определенными  элементами системы¹. Система в процессе своего функционирования разделяется на управляющую и управляемую подсистемы, т.е. происходит разделение функций управляющей и управляемой подсистем². Управляемая система представлена различными уровнями управления организацией (фирмой и др. структурами)³. Управляющая система создает и обеспечивает требуемые параметры организации (жизнеспособность, конкурентоспособность, эффективность и т.д.)⁴.

Основным  применяемым подходом к исследованию и анализу систем управления является системный подход⁵. Этапами практической реализации системного подхода является выполнение следующей последовательности действий:

- формулировка задачи исследования;

- выявление объекта исследования как системы из окружающей среды;

- установление внутренней структуры системы и выявление внешних связей;

- определение (или постановка) целей перед элементами исходя из проявляющегося (или ожидаемого) результата всей системы в целом;

- разработка модели системы и проведение на ней исследований⁶.

К задачам  анализа системы управления относятся:

- определение объекта анализа;

- структурирование системы;

- определение функциональных особенностей системы управления;

- исследование информационных характеристик системы;

- определение количественных и качественных показателей системы управления;

- оценивание и оценка эффективности системы управления;

- обобщение и оформление результатов анализа⁷.

Задача  оценивания и оценки эффективности  системы управления решается с целью  определения достигнутых в процессе функционирования системы управления результатов и затраченных на достижение этих результатов материальных и временных ресурсов⁸. Понятие показателя, оценивающего функционирование системы, используется в двух смыслах. Во-первых, это – показатели, измеряющие те или иные результаты, проявленные в процессе реального (или имитационного) функционирования системы⁹. Это – экспериментальные показатели функционирования. Другой вариант связан с пониманием показателей функционирования как теоретических оценок возможных значений экспериментально определяемых показателей. Это – теоретические показатели функционирования.

Существуют  следующие виды анализа систем управления¹⁰:

- структурный анализ – определение статических характеристик системы по известной ее структуре;

- функциональный анализ – определение динамических характеристик систем на основании принятых алгоритмов ее функционирования;

- информационный анализ – определение объема и форм представления информации, методов и средств ее передачи, обработки, хранения, ввода и вывода для известной структуры и алгоритма функционирования системы управления;

- параметрический анализ – определение необходимой и достаточной совокупности показателей, характеризующих все исследуемые свойства системы, и формирование зависимостей, характеризующих суммарный эффект от применения системы или ее элементов.

Особую роль в оценке эффективности  систем управления играет параметрический  анализ¹¹. Данный вид анализа обобщает результаты вышеперечисленных видов анализа и выполняется с целью оценки эффективности системы управления на основе определения количественных значений ее показателей. Объектами исследования параметрического анализа являются частные и обобщенные показатели системы, образующие иерархическую структуру. При проведении параметрического анализа конкретной системы управления определяются качественные и количественные характеристики (показатели) системы, а также выявляются имеющиеся недостатки анализируемой системы. На основании результатов параметрического анализа делается заключение о целесообразности использования существующей системы, и определяются основные направления ее совершенствования, обеспечивающие улучшение тех частных показателей, которые оказывают максимальное влияние на эффективность управления¹².

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и  использованными методами исследования¹³.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших  в организации проблем¹⁴.

Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие  группы (рис. 1.1) [51, 70, 83, 84, 97]: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы¹⁵.

Рис. 1.1 - Структуризация методов исследования систем управления

Первая группа – методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании  их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации  включают: метод «Мозговой атаки», метод типа «сценариев», метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», морфологические методы и ряд других методов.

Вторая группа – методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить: аналитические статистические теоретико- множественные, логические, лингвистические, семиотические графические.

К третьей группе относятся комплексированные  методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они  сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов.

Организационная система управления включает: орган управления (управляющая  подсистема), которая осуществляет процесс управления организацией и  объект управления (управляемая подсистема), которая осуществляет процесс реализации задач¹⁶. Процесс управления организацией представляет собой одноразовый, многоразовый или непрерывный процесс выработки управления и передачи его подчиненным объектам управления для исполнения и достижения цели (целей) управления¹⁷. Само управление представляет собой сигналы, устные или письменные приказы, приказания, распоряжения и другие формы управляющих действий.

Сущностью управления организационной  системой является постоянное воздействие  на управляемую и управляющую  подсистемы, направленное на эффективное  достижение цели деятельности путем  выработки этого воздействия  и обеспечения его реализации¹⁸.

Организационные системы управления имеют следующие особенности¹⁹:

- возможность самостоятельного формирования целей и способность к самоорганизации;

- необходимость учета в процессе управления многочисленных политических, социальных и экономических факторов;

- высокую неопределенность исходных данных, невозможность прогнозирования всех факторов, влияющих на процессы управления и низкую эффективность применения математических моделей для принятия управленческих решений;

- основную роль человека при принятии решений и организации их выполнения, что определяет объективный характер процессов управления и связанные с этим ошибки при формировании целей и расходовании ресурсов на их достижение;

- большое число и разнообразие связей и отношений между органами управления и отдельными руководителями, отсутствие четких границ между управляемой системой и объектами управления, имеющими сложную иерархическую структуру;

- ориентация на определенные социальные потребности.

Под показателями эффективности организационного управления понимают минимальное по включению множество характеристик  системы, позволяющих описать цель и все ее задачи²⁰. Каждый показатель эффективности отвечает требованиям соответствия, критичности, устойчивости и информативности. Остальные характеристики организационной системы – либо их аргументы, либо вспомогательные показатели.

По видам показатели могут быть²¹:

- количественно измеримыми и качественными категориями;

- абсолютные (определяющие безусловную, взятую вне сравнений с чем-то ценность выделяемых свойств системы) и сравнительные (определяющие ценность по отношению к аналогичным объектам, к эталону, к некоторому периоду и т.п.);

- размерные (имеющие единицу измерения) и безразмерные (относительные);

- интегральные (оценивающие общесистемные целостные свойства качества) и частные (оценивающие свойства подсистем, элементов отдельных сторон системы);

- мажорируемые, которые надо увеличивать для роста степени достижения целей системы или повышения качества выполнения ее функций, и минорируемые, у которых идеальным является наименьшее значение;

- прямые – показатели, которые предназначены для описания целой системы, и косвенные, которые созданы искусственно, но согласованы с каким-нибудь прямым показателем.

Каждая компания после завершения отчетного периода (месяц, квартал, год) формирует данные о ее положении  на рынке, важнейшие операционные показатели и финансовую отчетность²². Объем этой информации превышает десятки, а иногда и сотни величин. Поскольку управление всегда направлено на достижение определенной цели, то возникает вопрос: какова цель деятельности компании и насколько успешно достигается эта цель при разнонаправленном изменении многочисленных показателей, каждый из которых характеризует только частные аспекты бизнеса. Менеджеры для управления компанией обычно выстраивают множество ее показателей в иерархическую систему²³. На первом уровне такой системы находятся наиболее важные интегральные показатели, например, операционные доходы компании, ее операционные расходы и инвестиции. На последующих уровнях иерархии каждый показатель предыдущего уровня декомпозируется на более частные показатели. Такой подход позволяет выявить роль и место каждого показателя в бизнесе компании и более эффективно управлять ею. Однако на практике описанная иерархическая система не завершается созданием высшего уровня иерархии, на котором все нижестоящие показатели интегрируются в единый показатель, адекватно выражающий в количественном виде степень достижения целей инвесторов²⁴. Поэтому весьма сложно определить по значениям частных показателей, насколько успешно достигаются эти цели. Таким образом, отсутствие функционала - единственного количественного показателя, характеризующего степень достижения целей управления, - делает невозможным применение количественных (математических) методов и приводит к тому, что управление осуществляется на основе субъективных интуитивных представлений менеджеров о том, каким образом различные частные показатели влияют на достижение цели²⁵.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2  Стоимостный подход и методики оценки эффективности системы управления деятельностью предприятия

Западный  менеджмент уже более 10 лет осваивает  стоимостной подход к управлению²⁶. Как правило, речь идет о трех наиболее популярных концепциях: метод добавленной стоимости акционерного капитала (shareholder’s value added, SVA), методика экономической добавленной стоимости (economic value added, EVA), метода добавленной рыночной стоимости (market value added, MVA)²⁷. Все эти методы основаны на том, что стоимость компании сама по себе является важной комплексной оценкой ее деятельности, адекватно отражающей эффективность управления, финансовое благополучие и будущие ожидания. Стоимость реагирует на любое изменение ситуации: снижение рентабельности, ухудшение платежеспособности, увеличение инвестиционного и финансового рисков, потерю конкурентного преимущества. Сводная таблица показателей приведена далее.

В теории и практике оценке бизнеса традиционно существует три подхода, и один сравнительно новый:

- доходный подход;

- сравнительный подход;

- затратный подход (оценка активов);

- подход, основанный на оценке реальных опционов (его также можно рассматривать как модификацию доходного подхода).

Доходный  метод (метод дисконтирования денежных потоков, метод капитализации доходов) базируется на допущении что рыночная стоимость предприятия определяется суммой тех доходов и выгод, которые  будут получены в будущем.

Сравнительный подход (метод компании-аналога) основывается на допущении, что наибольшая стоимость предприятия определяется наименьшей ценой, которая может быть получена за аналогичное предприятие²⁸.

Затратный подход (имущественный подход) базируется на допущении, что стоимость предприятия  соответствует затратам, которые  понес владелец при его приобретении или создании.

Наиболее  перспективным для целей реального  управления выступает доходный подход, и соответствующий ему метод  дисконтирования денежного потока²⁹.

Единственной  непротиворечивой целью функционирования предприятия и наиболее общим  критерием принятия стратегических управленческих решений является рост стоимости бизнеса.

Таблица 1.1 - Подходы к оценке бизнеса

Подход	Условия применения	Достоинства	Недостатки
Доходный	Денежные потоки – значительные положительные величины Темпы роста предсказуемы Можно обоснованно оценить будущие денежные потоки	Учитывает будущие изменения цен, затрат, объемов инвестиций Учитывает уровень риска Учитывает интересы инвестора Учитывает экономические устаревание	Трудоемкость Зависимость от точности прогнозирования Зависимость от выбранного горизонта планирования Умозрительность
Сравнительный	Наличие достаточного числа сопоставимых компаний для проведения сравнения Наличие достоверной и доступной информации по сопоставимым компаниям	Базируется на реальных рыночных данных (котировки акций) Отражает существующую практику	Требовательность к объему и качеству информации Необходимость внесения поправок Отсутствие учета при оценке возможных будущих изменений в деятельности компании
Затратный	Преобладание материальных активов в капитале компании Невозможность применения других методов оценки	Иногда – единственно возможный способ оценки Основывается на данных о рыночной (но не всегда) стоимости существующих активов	Нет учета перспектив развития бизнеса Статичность Невозможность в ряде случаев оценки нематериальных активо

 

 

Для того, чтобы связать задачу управления стоимостью с практическими требованиями и стандартами, компании разрабатывают целые системы управления эффективностью деятельности, вводят на предприятиях управления по целям, устанавливают персональные наборы показателей эффективности и т.д³⁰.

Основными целями результативной оценки бизнеса являются:

- своевременное выявление возможностей повышения эффективности управления предприятием;

- установление  приоритетов и эффективное распределение  ресурсов в управлении предприятием;

- изменение оценки в соответствии с модификациями основополагающих процессов и стратегий;

- распределение  обязательств, сопоставление фактической  деятельности с обязательствами;

- совершенствование  процессов и процедур, направленных на повышение эффективности управления предприятием;

- стабилизация  планирования и прогнозирования в процессе управления предприятием.

Для достижения указанных целей в последнее время все чаще используют два основных подхода, связывающих воедино финансовые и нефинансовые факторы, и имеющих стратегическое значение для предприятия. Это подходы, носящие название «система сбалансированных показателей» и «призма эффективности».

 

 

 

 

 

 

Система сбалансированных показателей 

(ССП, Balanced Scorecard – BSC)

Впервые описана в 1992 г. Капланом и Нортоном³¹. Методика ССП выступает и как система оценки и как система стратегического управления. В качестве системы оценки ССП призвана преодолеть ограничения тех систем, которые ориентированы только на финансовые аспекты деятельности³².

Нефинансовые  цели подразделяются на три направления:

- Потребитель (Эти цели определяют, в каком виде компания должна предстать пред своими клиентами, чтобы успешно реализовать свою концепцию).

- Внутренние бизнес-процессы (Эти цели определяют процессы, в которых компания должна показать свое превосходство, чтобы удовлетворить своих акционеров и клиентов).

- Обучение и рост (Эти цели показывают, каким образом компания может улучшить свою способность меняться и совершенствоваться, для того чтобы реализовать свою концепцию).

Рис. 1.2 - Базовые проекции стратегической цели по Нортону и Каплану

 

Связь этапов методологии ССП и используемых инструментов представлена в таблице 1.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.2 - Этапы ССП и применяемые инструменты

	Название этапа	Действия	Применяемые инструменты
1	Стратегическое планирование (определение миссии и иерархии целей)	Анализ •  институциональной  среды •  тенденций развития рынка •  конкурентов • нескольких сценариев  работы компании на ближайшие три  года	SWOT-анализ" Факторного анализа Анализ разрывов (GAP-анализ) Анализ причин и следствии (Причинно-следственные диаграммы) STEP – анализ Анализ по Портеру (5 движущих сил) Возможно матричные виды анализа (BСG, GE, Shell) Цепочка создания ценности Базовые стратегии (М. Трейси и Ф. Вирсема) и др.
2	Определение функциональных целей то есть Построение стратегической карты	• распределение конкретных стратегических целей по аспектам деятельности • определение причинно - следственных связей между ними • назначение ответственных  за реализацию целей	• разделение стратегий на направление (классика – 4 направления) • разбивка компании на составляющие ССП (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост)
3	Определение  критических факторов успеха, определение KPI и построение дерева КPI	• задать такие  атрибуты KPI как единица  измерения  • значение для текущего периода • плановое значение для  целевого периода  • диапазон допустимого отклонения текущего значения от планового	• методы прогнозных оценок, в частности  метод мозгового штурма • методы статистической обработки  данных, например, метод Саати для  иерархической матрицы целей
4	Формирование BSС	получение системы взаимосвязанных  таблиц, в ячейках которых отражаются ключевые показатели эффективности	• экспертные методы • накопление статистики (опыт)
5	Автоматизация BSC и ее внедрение	• автоматическое получение данных • действующую систему  ССП	• специальные программные продукты и  Excel.

 

 

 

 

Призма эффективности (ПЭ)

Новая система, созданная для преодоления ограничений ССП (Нили, Адамс, Кеннерли). При применении призмы эффективности система управления выстраивается не вокруг стратегии компании, а ориентируется на основные классы заинтересованных лиц, которые могут встретиться в любой компании³³.

В классы включаются:

- инвесторы (акционеры и другие поставщики капитала);

- клиенты и посредники;

- работники и профессиональные союзы;

- поставщики и стратегические партнеры;

- чиновники из регулирующих органов, пресса и сообщества.

Существенное  различие методики ПЭ от других методик управления эффективностью – ее ориентированность на процессы. Из всех деловых процессов в первую очередь концентрируются на:

- развитии продукции и услуг;

- создании спроса;

- удовлетворении спроса;

- планировании и управлении предприятием.

Каждый  процесс разделяют на подпроцессы  и отдельные компоненты — вклад, действие, выход, результат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Эволюция концепций системы эффективного  управления деятельностью предприятия

Рассмотрим, как проходила эволюция представлений  о построении систем управления, основанных на каком-либо подходе и созданном  на его базе наборе показателей. Общее название для таких подходов - Value-Based Management³⁴ [13, 15, 26, 66, 72, 73, 78, 88, 90].

Value-Based Management (наиболее подходящий перевод данного термина - управление, нацеленное на создание стоимости) – концепция управления организацией, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании³⁵.

В качестве базовых концепций выдвигались: концепция оптимального соотношения  долей собственного и заемного капитала, концепция увеличения доли предприятия  на рынке, концепция максимизации прибыли  и уровня дивидендных выплат и  другие, при этом определялись показатели, отражающие степень эффективности  деятельности компании (см. приложение 1, таблицу 1.4). В 80-х – 90-х годах происходила эволюция концепций управления компании, повлекшая за собой появление целый ряд показателей, отражающих процесс создания стоимости.