Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Анализ бюджетирования затрат на предприятии

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1.Теоретические основы затрат предприятия и бюджетирования на предприятии. 1.1.Понятие и сущность управления затратами на предприятии...5

1.2. Разновидности затрат на предприятии……………………….….…….10

1.3. Бюджетирование как система управления предприятием…………...18

Глава 2. Анализ бюджетирования затрат на предприятии. 2.1. Понятие и сущность бюджетирования затрат на предприятии……………………………...21

2.2. Условия функционирования системы бюджетирования затрат на предприятии……………………………………………………………………….. 25

Заключение……….. ……………………………………………………………..…30

Список использованной литературы……………………………………………...32

Приложение

Введение

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Информация о себестоимости продукции или услуг является наиболее значимой, а технологии управления затратами - особо важной для «экономического здоровья» любого хозяйствующего субъекта. Кроме того, существует признанная истина: чем ниже средняя рентабельность производства в отрасли, тем более сложные, а значит, и более точные методы расчета себестоимости необходимо применять, а также использовать все более искусные методы управления затратами. В связи с этим тема является актуальной.

Целью данной работы является изучение бюджетирования, его значения в системе управления затратами.

Задачи работы:

- обоснование сущности и понятия затрат на предприятии;

- анализ сущности бюджетирования на предприятии;

- рассмотреть процесс и основные методы бюджетирования затрат на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы затрат предприятия и бюджетирования на предприятии. 1.1. Понятие и сущность управления затратами на предприятии.

Затраты как экономическая категория представляют собой выраженные в денежной форме расходы предприятий, предпринимателей, частных производителей и других хозяйствующих субъектов на производство, обращение и сбыт продукции. В зарубежной литературе затраты чаще именуются издержками производства и обращения. Таким образом, понятие "затраты" и понятие "издержки" в данном пособии рассматриваются как абсолютно эквивалентные термины.[6, с.98]

Рассматривая термин "управление" во взаимосвязи с какой-либо системой на предприятии, следует исходить из неоднозначности данного определения. С одной стороны, под управлением понимают деятельность по руководству какой-либо системой или по предприятию в целом, с другой стороны, совокупность субъектов этой деятельности, то есть кадры предприятия. Таким образом, понятие "управление" применительно к хозяйствующему субъекту можно рассматривать в двух контекстах: как процесс (деятельность) и как институт.

Если рассматривать управление как процесс, то, на наш взгляд, наиболее точное и полное определение здесь следующее: управление - это систематическая увязка управленческих действий хозяйствующего субъекта в процессе волеобразования и реализации воли. Функционально это означает постановку проблемы, поиск и принятие решений, распределение ответственности по ним (данные фазы определяют волеобразование или подготовку решения), осуществление решений, контроль за выполнением и корректировку (данные фазы определяют реализацию воли или выполнение решения).

Таким образом, с одной стороны управление затратами - это непрерывный во времени процесс комплексного воздействия на издержки хозяйствующего субъекта с целью обеспечения их оптимального уровня, структуры и динамики.

Если говорить о другой стороне управления, а именно, об институциональных аспектах в управлении затратами, то основной вопрос здесь заключается в следующем: создавать ли самостоятельную службу управления затратами на каждом уровне организационной структуры хозяйствующего субъекта или наделять дополнительными полномочиями в области управления затратами уже существующих менеджеров. На наш взгляд, возможности институционализации системы управления затратами как самостоятельной функцией управления весьма невелики, поскольку пока еще в незначительной степени разработан методологический аппарат. Если говорить о возможности институционализации управления затратами как о функции поддержки управления, то здесь возможностей гораздо больше, и в полной мере реализовать ее возможно лишь непосредственно на местах силами тех, кто владеет реальной информацией о существующем положении дел, то есть менеджеров компании.

Основными элементами системы управления затратами являются объекты управления затратами (это уровень, формирование и структура издержек), технология управления затратами (осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических показателей затрат от плановых), субъектыуправления затратами (структурные подразделения предприятия, осуществляющие процедуры управления затратами), предметы управления затратами(отдельные характеристики состояния затрат: соблюдение лимитов ФОТ, расходов сырья и материалов и т. п.).

Достижение высоких результатов работы предприятия предполагает управление затратами на производство и реализацию продукции. Это сложный процесс, который означает по своей сущности управление всей деятельностью предприятия, т.к. охватывает все стороны происходящих производственных процессов.

Первой особенностью затрат как предмета управления выступает их динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении. Так, в рыночных условиях хозяйствования постоянно изменяются цены на приобретаемые сырье и материалы, комплектующие детали и изделия.

Обновляется продукция, пересматриваются нормы расходов материальных и трудовых затрат, что отражается на себестоимости продукции и уровне затрат. Поэтому рассмотрение затрат весьма условно и не отражает их уровня в реальной жизни.

Вторая особенность затрат как предмета управления заключается в их многообразии, требующем применения обширного спектра приемов и методов в управлении ими.[13, с.54]

Многообразие затрат обнаруживается при их классификации, которая позволяет, во-первых, выявить степень влияния отдельных затрат на экономические результаты деятельности предприятия, во-вторых, оценить возможность воздействия на уровень тех или иных видов затрат, и, наконец, относить на изделие только те затраты, которые необходимы для его изготовления и реализации.

Третья особенность затрат состоит в трудности их измерения, учета и оценки. Абсолютно точных методов измерения и учета затрат нет.

Четвертая особенность – это сложность и противоречивость влияния затрат на экономический результат. Например, повысить прибыль организации можно за счет снижения текущих затрат на производство, которое, однако, обеспечивается повышением капитальных затрат на НИОКР, технику и технологию. Высокая прибыль от производства продукции нередко значительно сокращается из-за высоких затрат на ее утилизацию и т.п.

Управление затратами на предприятии призвано решать следующие задачи:

- выявление роли управления затратами как фактора повышение экономических результатов деятельности;

- определение затрат по основным функциям управления;

- расчет затрат по производственным подразделениям предприятия;

- исчисление необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);

- подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

- выявление технических способов и средств измерения и контроля затрат;

- поиск снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

- выбор способов нормирования затрат;

- выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование управления, учет и анализ.

Элементы системы управления затратами и их взаимосвязь изображены на рис.1.1.

Рис. 1.1. Элементы системы управления затратами и их взаимосвязь

Для выделения себестоимости всей товарной продукции предприятия разрабатывается смета затрат на производство. Она определяет общий объем затрат на выпуск всей продукции по экономическим элементам затрат.

1.2. Разновидности затрат на предприятии.

В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные (условно-постоянные) затраты - это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.[10, с. 39]

Переменные (условно-переменные) затраты - это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.).

Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов в какой-то период может измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом). Также принято выделять такие две категории, как прямые и накладные расходы. Здесь за критерий разделения принят не порядок начисления (нормирования) этих затрат во взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отнесения различных категорий расходов на себестоимость продукции.

Прямые расходы - это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание).

Накладные расходы - это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы, являлись условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама, административные расходы, издержки связи)[7, с. 125]

Главный критерий распределения расходов по основным категориям -их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерской отчетности.

Полупеременные затраты имеют черты как постоянных, так и переменных расходов, т. е. изменяются в зависимости от товарооборота более высокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорционально, как переменные. Эти расходы отражаются обычно в составе накладных расходов (некоторые коммерческие расходы, например расходы на рекламу).

В практике бюджетирования прямые и условно-переменные расходы могут планироваться одинаковым образом - в зависимости от изменения объема продаж или объема производства. Точно так же условно-постоянные и полупеременные расходы могут планироваться как накладные. Поэтому при распределении затрат в рамках финансового планирования можно ограничиться разделением на две категории по принципу их нормирования: прямые (все переменные) и накладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные). Для более точного планирования всех видов затрат, для учета полупеременных затрат или национальных особенностей поведения отдельно взятых условно-постоянных затрат собственно и необходимы операционные бюджеты. Всегда нужно помнить, что нет единого, универсального критерия отнесения конкретных издержек производства к прямым или накладным (постоянным) затратам. Можно ограничиться простой констатацией того факта, что прямые затраты - это в большей степени категория бухгалтерского учета, тогда как переменные - категория финансового планирования. Понимание этого обстоятельства важнее определения, куда же все-таки лучше отнести тот или иной конкретный вид издержек, причем в отрыве от его экономической роли и содержания. В бюджетировании все виды затрат, включаемых в состав прямых, можно нормировать в виде определенного процента от объема продаж. (Ведь в бюджетировании важно установить лимиты, общие ограничения изменения затрат, а не производить скрупулезный, до копейки, подсчет их, как это принято в бухгалтерском учете.) В этом случае размер таких затрат будет меняться при изменении объемов продаж. А при отсутствии последних также будет равен нулю, хотя предприятие уже может приобрести, например, сырье или материалы, которые нужно отнести к прямым затратам.

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Однако эта проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия или фирмы даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты - все это целиком зависит от руководителей фирмы.

Прямые расходы и их состав могут определяться руководителями предприятия или фирмы самостоятельно. В зависимости от вида бизнеса конкретный набор расходов, относимых к прямым затратам, может меняться, но в целом здесь выделяют три основные статьи:

а) оплата сырья, товаров, материалов, комплектующих, приобретаемых на стороне, у поставщиков или субподрядчиков;

б) оплата операционных (производственных, эксплуатационных) расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением объема продаж (общего и (или) чистого оборота);

в) расходы на заработную плату так называемого основного производственного персонала, чья численность и оплачиваемое рабочее время также напрямую связаны с объемами продаж.

Указанные категории прямых затрат обычно характерны для производственных подразделений. Но в некоторых видах бизнеса, например, все расходы на заработную плату могут изменяться не прямо пропорционально динамике объемов продаж и вообще быть с ними не связаны. В этом случае их можно исключить из состава прямых затрат и включить в накладные расходы.

Прямые затраты - это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков).[15, с. 48]

Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:

1) на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия (часто это сделать весьма затруднительно, особенно на период более шести месяцев в условиях высокой инфляции или для нового бизнеса);

2) на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции (в процентах). В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от реализации (товарооборота). Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера (повышение производительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т. п.) и требует специального пояснения при составлении бюджета.

При расчете прямых затрат учитывается заработная плата так называемого основного производственного персонала, т. е. всех работников (основных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических работников и специалистов, работающих посменно, чья численность, а значит, и заработная плата изменяются прямо пропорционально росту объемов продаж). Если такой зависимости ни для одной из категорий персонала нет, то издержки на заработную плату к прямым затратам могут не относиться вообще. В случаях, когда трудно отнести какие-либо затраты к прямым или накладным расходам (невозможно решить, изменяются ли данные издержки прямо пропорционально объему продаж), целесообразнее такие виды расходов включать в накладные.

В накладные расходы включаются все виды постоянных или условно-постоянных затрат, т. е. те затраты, величина которых не зависит прямо пропорционально от объема реализации. Поэтому при планировании будущих затрат принято предусматривать некоторое снижение доли этих затрат в чистой выручке по мере роста объемов продаж. В зависимости от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют три основные группы затрат:

а) управленческие расходы - это издержки на заработную плату работников предприятия или фирмы, их структурных подразделений, вспомогательного персонала, командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоценное офисное оборудование и т. п.;

б) коммерческие - расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и по его доставке потребителю (реклама, транспортные расходы, заработная плата сбытового персонала и т. п.);

в) прочие накладные - расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.

Применительно к отдельным структурным подразделениям предприятий и фирм, проектам или видам бизнеса, реализуемым в рамках одной компании, возникает проблема распределения накладных расходов на общецеховые (расходы по деятельности отдельного бизнеса) и общезаводские или общеорганизационные (расходы по финансированию операций организации или компании в целом, необходимых для реализации данного бизнеса, например маркетинговые исследования, общая для всех бизнесов компании реклама и т. п.).[6, с.77]

Управленческие расходы могут определяться следующими методами.

1. Определяются фактические издержки на оплату труда персонала, аренду, ремонт и т. п. за прошлые периоды (на основании план-факт анализа) и затем их сумма принимается за лимит на предстоящий бюджетный период (планирование от достигнутого). Если увеличение объемов продаж, инфляция и другие факторы требуют увеличения соответствующих расходов, то это увеличение осуществляется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке от реализации не повышалась (лучше, чтобы плавно снижалась), т. е. управленческие расходы возрастали бы более низкими темпами, чем рост объемов продаж.

2. Доля управленческих расходов (также на базе анализа прошлых периодов) может быть установлена в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализации) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры. Этот метод наиболее характерен для трудо- и капиталоемких отраслей.

3. Определяется доля управленческих расходов в объеме условно-чистой продукции (сумма фонда оплаты труда и балансовой прибыли) отдельного бизнеса за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаются лимиты на предстоящий период.

Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимости от стратегии маркетинга, при этом обычно используются следующие методы:

- в процентах от товарооборота;

- в расчете на единицу реализуемого товара;

- на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании);

- общие расходы на основе тенденций прошлых периодов.

Применительно к накладным расходам может существовать проблема распределения так называемых общеорганизационных расходов, которые нельзя непосредственно определить по данному виду бизнеса. Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих расходов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли бизнеса в:

- общем объеме продаж компании (наихудший вариант - в стоимостном выражении, может быть, поэтому чаще всего применяемый в России; немного лучше - в натуральных единицах измерения);

- общей численности занятых (несколько лучше и поэтому менее распространенный в России);

- совокупном фонде оплаты труда (еще лучше);

- общих активах компании (в современной теории финансового менеджмента считается, что такой подход хороший. Но в России он практически не используется, поскольку составлять расчетные балансы - а без них никуда - для отдельных видов бизнеса в нашей стране не принято).

Одинаковые затраты для компаний одной и той же отрасли или даже для однопрофильных структурных подразделений одной и той же компании могут быть в одном случае отнесены к категории переменных, а в другом - к постоянным издержкам. Единственный универсальный критерий здесь может быть один - изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов продаж или нет. И все. Необходимо сразу же заметить, что ничего похожего в практике бухгалтерского учета России нет. Такое разделение производится только в документах международного образца.

1.3. Бюджетирование как система управления предприятием.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство, и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели.

Бюджет - это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их приобретения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы - это финансовый план, т. е. показанное в цифрах намеченное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно установленное выражение итогов маркетинговых исследований и производственных планов, которые необходимы для достижения установленных целей. Поэтому бюджетирование - это процесс разработки, осуществления, контроля и анализа финансового плана, который охватывает все стороны деятельности организации, разрешающий сопоставить все понесенные затраты и приобретенные итоги в финансовых терминах на ожидающий период в целом и по некоторым периодам.

Необходимо также представлять себе сферы использования бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применяется к большому количеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), графику работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса необходимо избрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии необходимо установить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, которые соответствуют уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования необходимо представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование - это широта для творчества, так как каждое предприятие, любая крупная и небольшая фирма - редкостны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть своеобразными и редкостными.[16, с.76]

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент проверки состояния и изменения положения дел с финансами в компании в целом или в некотором виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на будущий период необходимо составлять отчеты об осуществлении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сравнения проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или принятые ранее.[1, с.87]

Глава 2. Анализ бюджетирования затрат на предприятии. 2.1. Понятие и сущность бюджетирования затрат на предприятии.

В условиях рыночной системы хозяйствования управление затратами на предприятии тесно связано с финансовым управлением. Это достигается бюджетированием затрат, т. е. построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:

- планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные предполагаемые объемы и структуру затрат;

- утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов предоставляет структурным подразделениям большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

            - упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;
             - вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.
            Система бюджетирования охватывает на предприятии как производственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и подразделения непромышленной группы.

Бюджетирование затрат структурных подразделений целесообразно в известных границах. Для производственных подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов). Утверждение общего бюджета затрат таким подразделениям оправдывает себя при стабильных условиях производства и реализации, каковые на практике наблюдаются достаточно редко. В условиях нестабильности объемов производства и реализации продукции производственным подразделениям основного производства лучше всего устанавливать расчетный норматив затрат на единицу объема производства продукции (работ, услуг). Можно нормировать как общий объем затрат на единицу продукции, так и затраты на использование отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, на энергоресурсы и другие).[8, с.34]

Как известно, управление затратами включает в себя: прогнозирование и планирование затрат, их организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование персонала, учет, анализ и контроль (мониторинг). Объектами управления при этом становятся места возникновения затрат (МВЗ), которые на практике ограничиваются рамками структурных подразделений предприятия (цехов). Определение цеха местом возникновения затрат позволяет сравнительно легко локализовать расходы предприятия и приблизить косвенно распределяемые затраты к произведенной в данном месте продукции (прямым).

В настоящее время в процессе управления затратами важное место отводится бюджетированию. Функции бюджета состоят в следующем:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
контроль выполнения работ центрами ответственности и оценка их руководителей;
- средство обучения менеджеров.

В сложившейся практике бюджетирование также ограничивается рамками структурных подразделений предприятия, в лучшем случае — направлениями затрат. Ответственность за перечень и сумму затрат возлагается на руководителей структурных подразделений предприятия — цехов, служб.

По нашему мнению, данный подход снижает эффективность применения бюджетирования как инструмента управления финансами, ограничивает круг менеджеров предприятия, заинтересованных в эффективном расходовании средств, не позволяет разработать систему мотивации всех работников предприятия в снижении издержек.

С другой стороны, укрупнение МВЗ до уровня структурного подразделения предприятия не дает возможности подготовить базу нормативов расходов ресурсов на производство продукции по МВЗ.

Особенность планирования и учета затрат по МВЗ состоит в том, что затраты в данном месте являются для него прямыми. Таким образом, исчезает само понятие косвенных расходов и расширяется удельный вес прямых затрат в себестоимости продукции, что способствует более точному калькулированию.

Однако несмотря на то, что понятие «место возникновения затрат» не ново, отсутствует четко разработанная методика выделения мест возникновения затрат на действующем предприятии, а также методика планирования и учета затрат по местам их возникновения.

В основе методики выделения МВЗ лежит представление о том, что целью хозяйственной деятельности предприятия является получение прибыли, которая является результатом сопоставления доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Целью данной методики является определение доли затрат и доходов каждого подразделения (цеха, участка, службы) в общем результате работы предприятия.

Работа по организации управленческого учета по местам возникновения затрат включает в себя следующие этапы:

- Выделение МВЗ.
- Классификацию МВЗ в подразделениях по отношению к процессу производства.
- Разработку справочника шифров МВЗ.
- Определение носителя затрат по каждому МВЗ.
- Формирование перечня статей расходов.(см. Приложение 1.)

2.2. Условия функционирования системы бюджетирования затрат на предприятии.

Функционирование системы бюджетирования предприятия невозможно без эффективно работающей системы бухгалтерского управленческого учета, поскольку, не имея точных данных об исполнении бюджета, невозможно осуществлять контроль деятельности подразделений и мотивацию персонала. То есть управленческий учет является информационной базой бюджетирования. Это достигается путем структуры объектов в модель бюджетирования, аналогичную по составу формируемых показателей управленческому учету. Поэтому бюджетным планированием должны быть охвачены все показатели деятельности предприятия: доходы, расходы, движение капитала, денежные потоки и т. д. Формирование плановых показателей по всем направлениям деятельности способствует созданию бюджета предприятия, детально раскрывающего структуру будущих показателей деятельности. Несоблюдение этих условий сделает управление воспроизводственной деятельностью неэффективной. Особенно четкая взаимосвязь типового подхода к организации бюджетирования и управленческого учета проявляется в том случае, когда бюджетные приоритеты задаются от сформированного на предварительной стадии планирования бюджета продаж и производства и воплощаются в операционных бюджетах затрат.[5, с.38]

В условиях расширения ассортимента производимой продукции и услуг, роста удельного веса накладных расходов все сложнее становится использовать традиционные подходы и инструменты управления затратами предприятий. Традиционные методы уже не справляются со своими задачами и вырабатывают неточную информацию, на основе которой принимаются неэффективные управленческие решения. С этим возникает потребность в изменении методик планирования, учета, анализа и контроля затрат. Необходимо выработать принципиально новые алгоритмы формирования управленческой информации, особенно это касается данных о себестоимости производимой продукции или услуг.

Существует одна достаточно серьезная проблема в традиционных системах учета затрат - это некорректное калькулирование себестоимости производимой продукции или услуг. Традиционный метод расчета себестоимости основывается на том, что все накладные расходы распределяются на объекты калькуляции пропорционально какому-либо одному фактору (заработной плате производственных рабочих, объему производства или продаж и др.) либо не относятся и вовсе на продукт и оплачиваются из валовой прибыли (система директ-костинг) [2, с.143].

В современных условиях при совершенствовании технологического производства и автоматизации процессов доля прямых расходов снижается при структурном увеличении накладных расходов. Более того, в некоторых отраслях экономки доля прямых расходов традиционно низкая (банковская сфера, страхование). В этих условиях общепризнанный подход к оценке затрат производства может давать значительную погрешность в определении уровня себестоимости продукции или услуг и, соответственно, оказать негативное влияние на объективность принимаемых управленческих решений относительно рентабельности производства.

В ситуации, когда доля накладных расходов превышает долю прямых, наиболее подходящим методом формирования себестоимости является процессно-ориентированный подход. Данный подход был разработан в теории и практике профессорами Гарвардского университета Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов прошлого века. В настоящее время в Западных странах данный подход находит все большее распространение во всех отраслях экономики.

Процессно-ориентированный подход к управлению затратами предлагает отойти от традиционного управления тем, что тратится - к тому, что делается, то есть сместить акценты с управления ресурсами к управлению операциями и процессами.

Принцип данного подхода заключается в углублении анализа причин возникновения затрат: расходы появляются потому, что предприятия выполняют операции, а операции в свою очередь имеют место, так как предприятия производят продукцию и услуги. Данный подход фактически переводит большую часть накладных расходов в разряд прямых.

Если эффективность бюджетирования зависит от адекватности системы управленческого учета и правильности получаемых данных, то выбор методики учета затрат является особенно важным для эффективного управления расходами на базе бюджетирования. Бюджет, построенный на традиционном механизме калькуляции, может дать значительную погрешность в оценке себестоимости, а также при планировании потребности в производственных ресурсах.

Решением данной проблемы может быть объединение технологии бюджетного управления затратами с процессно-ориентированным подходом к оценке затрат. На выходе такого единства будет система попроцессного бюджетирования, представляющая собой технологию бюджетного управления, построенную на информационной базе процессно-ориентированного управленческого учета затрат.

На основе изучения и обобщения разработок в области бюджетирования, управленческого учета и процессно-ориентированного метода предложена технология управления затратами на основе попроцессного бюджетирования. Технология бюджетирования, выполняющая функции планирования, контроля и мотивации, будучи дополненная современной методикой процессно-ориентированного учета затрат является новым инструментом контроля и планирования расходов.

Целостность технологии бюджетирования расходов и процессно-ориентированного подхода к оценке затрат позволило выработать методику управления затратами, которое наиболее оптимальным способом позволяет:

- точно спланировать потребность в ресурсах и затратах для достижения планового уровня деловой активности (объема производства и продаж);

- экономически обосновать плановые затраты на производство и сбыт продукции;

- выявить резервы использования ресурсов;

- эффективно контролировать выполнение бюджета расходов и достижения целевого финансового результата [6, с.76].

Методика попроцессного бюджетирования позволяет с максимальной точностью рассчитать потребность в ресурсах, а также путем сравнения с имеющимися ресурсами выявить области неэффективного их использования. При изменении планового объема производства и продаж данная методика позволяет правильно рассчитать потребность в ресурсах при новых внешних данных, реализуя при этом технологию «гибкого» бюджета.

Так как, попроцессное бюджетирование отличается от традиционного только методикой формирования плановых затрат, то данную технологию достаточно просто объединить с процедурами составления и анализа финансовых бюджетов (прогнозного баланса, бюджета капитальных вложений, бюджета движения денежных средств).

Единственным недостатком данной методики является ее организационная сложность и непонятная потребителю информация. Однако высокие затраты времени, человеческих и финансовых ресурсов неизбежно окупятся значительным повышением эффективности управления затратами, что приведет к снижению расходов и повышению рентабельности производства. Путем обучения персонала и методичной адаптации данной системы возможно эффективное внедрение данной методики в систему планирования и контроля затрат производства. Бюджетирование позволит вести эффективный контроль и мотивацию к достижению планового финансового результата.

Анализ бюджетирования затрат на предприятии 📙 Курсовая → 🆔 7962