Анализ деятельности предприятия (на примере ООО «Swiss-House») и разработка мероприятий по повышению его конкурентоспособности

Курсовая  работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

тема: «Анализ деятельности предприятия (на примере ООО «Swiss-House») и разработка мероприятий по повышению его конкурентоспособности»

Содержание 

     Введение……………………………………………………………………….3

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия в современных условиях
1. Конкурентоспособность предприятия: понятие и сущность…..…5
2. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия…………………………………………………………8
2. Общая характеристика ООО «Swiss-House»
1. Характеристика ООО «Swiss-House»……………………………..14
2. Анализ основной деятельности ООО «Swiss-House»………….18
3. Миссия и стратегические цели ООО «Swiss-House»……………20
3. Оценка конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса ООО «Swiss-House»
1. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке гостиничных услуг города Набережные Челны…………………25
2. Оценка конкурентоспособности гостиничного предприятия….............................................................................30
3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Swiss-House»……………………………………………….42

    Заключение………………………………………………………………….44

     Список использованной литературы…………………………………..46

Введение 

В современных рыночных условиях необходимо уделять особое внимание конкурентоспособности фирмы. Конкуренция - одна из главных черт рыночного  хозяйства, обеспечивающая творческую свободу личности, создающая условия  для ее самореализации в сфере  экономики путем разработки и  создания новых конкурентоспособных  товаров и услуг.

С момента создания и в  процессе функционирования каждый товаропроизводитель, промышленная компания, коммерческая фирма поставлены перед необходимостью решения проблемы обеспечения конкурентоспособности. Существуют различные подходы к  понятию и оценке конкурентоспособности  фирмы.

К важным конкурентным преимуществам  относятся: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического  планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстрого реагирования на меняющиеся требования и условия рынка) и др. Очевидно, что чем шире у компании набор  конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем  более благоприятные предпосылки  она имеет для успешной деятельности на рынке, тем более устойчивые позиции она может занять на отдельных сегментах этого рынка.

В рыночной экономике конкурентоспособность  является решающим фактором коммерческого  успеха предприятия. Это многоаспектное понятие, означающее и соответствие товара условиям рынка, и требованиям  потребителей, и различным условиям его реализации, и уровня затрат потребителя за период эксплуатации.

Актуальность выбранной  темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия, т.е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других предприятии.

Тема данного курсового  проекта является весьма актуальной пока на рынке товаров и услуг  фигурируют различные фирмы-производители, борющиеся за внимание потребителя  к своему товару, которое, по сути, является основой их успешности, роста и  процветания. Как взаимосвязанное  явление, развивающиеся, сильные компании становятся поставщиками лучших, более  дешевых товаров и услуг, при  отличающем их работу высоком уровне сервиса и внимания к желаниям и нуждам клиентов.

Объектом исследования является предприятие ООО «Swiss-House»

Предметом исследования - процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия ООО «Swiss-House» и пути повышения её уровня.

Целью данного исследования является оценка уровня конкурентоспособности ООО «Swiss-House »и разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности фирмы.

Основными задачами исследования являются:

- проанализировать факторы,  влияющие на конкурентоспособность предприятия ООО «Swiss-House»;

- предложить практические  рекомендации по повышению уровня  конкурентоспособности предприятия  ООО «Swiss-House».

В данном исследовании используются статистические методы анализа. Необходимо отметить, что рассмотрению проблем  обеспечения конкурентоспособности  предприятия посвящено достаточно большое количество исследований и  литературных публикаций. В данном исследовании будут использованы методы анализа и управления конкурентоспособностью предприятия, изложенные в источниках, указанных в качестве библиографического списка литературы.

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия в современных условиях

1. Конкурентоспособность предприятия: понятие и сущность

Компания может строить свое управление исходя из разных концепций – финансовой, просчитывая наиболее оптимальные сферы расходов и инвестиций; конкурентной, вытесняя любыми способами конкурента с рынка; товарной, улучшая качественные показатели своей продукции, и других. Однако в настоящее время наибольший эффект в управлении дает маркетинговая концепция, ориентированная на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка.

Маркетинг (от англ. market — рынок) — это рыночная концепция управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирм и предприятий, направленная на изучение предпринимательской среды, рынка, конкретных запросов потребителей и ориентацию на них производимых товаров и услуг.

Цели маркетинга — формирование и стимулирование спроса, обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы фирмы (предприятия), а также расширение объемов продаж, рыночной доли и прибылей. Производить то, что продается, а не продавать то, что производится, — основной лозунг маркетингового подхода в управлении научно-технической деятельностью, производством и сбытом для любой фирмы.

Иными словами, прежде чем  производить, компания должна провести тщательное изучение потребностей конкретных потребителей, в соответствии с полученными данными доработать и усовершенствовать товар, и только затем выходить с этим товаром на рынок. А не наоборот — произвести товар, а потом испытывать серьезные трудности в отношении его продажи.

Проблема качества и конкурентоспособности  продукции носит в современном  мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической  и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Конкурентоспособность –  концентрированное выражение всей совокупности возможностей любого производителя  создавать, выпускать и сбывать  товары и услуги. Фактор конкуренции  носит принудительный характер, заставляя  производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности. В условиях развитого  конкурентного рынка маркетинг  становится эффективным средством  решения проблемы качества и конкурентоспособности  товаров и услуг, испытывая, в  свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает  его возможность.

Конкурентоспособность товара – решающий фактор коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации.

Любой товар или услуга, находящиеся на рынке, фактически проходят там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает тот товар/услугу, которая  максимально удовлетворяет его  личные потребности, а вся совокупность покупателей – тот товар/услугу, которая наиболее полно соответствует  общественным потребностям, нежели конкурирующие  с ними.

Изучение конкурентоспособности  товара должно вестись непрерывно и  систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения.

Вместе с тем любой  товар или услуга после выхода на рынок начинает постепенно расходовать  свой потенциал конкурентоспособности. Такой процесс можно замедлить  и даже временно задержать, но остановить – невозможно. Поэтому новое изделие  или услуга проектируется по графику, обеспечивающему его выход на рынок к моменту значительной потери конкурентоспособности прежним  изделием. Иначе говоря, конкурентоспособность новой услуги или товара должна быть опережающей  и достаточно долговременной.

Чтобы полнее понять сущность конкурентоспособности, отметим несколько важных моментов:

а) конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.;

б) покупатель — главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них;

в) как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

а) понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

б) знание поведения и возможностей конкурентов;

в) знание состояния и тенденций развития рынка;

г) знание окружающей среды и ее тенденций;

д) умение создать такой товар и так довести его до потребителя;

е) чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

Сегодня конкурентоспособность стала удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов маркетинга.

2. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия

Одним из условий повышения  конкурентоспособности предприятия  является разработка стратегии его  развития, которая является одной  из основных функций менеджмента, при  этом под стратегией понимается образ  организационных действий и управляющих  подходов, используемых для достижения организационных задач и целей  организации по повышению конкурентоспособности  предприятия. Можно выделить семь граней проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства  повышением конкурентоспособности предприятия.

Первую грань стратегического  управления конкурентоспособностью предприятия  можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников  предприятия. Вторую грань можно  представить как философию бизнеса  и менеджмента, благодаря которой  предприятие на основе законов организации  и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). Третья грань управления повышением конкурентоспособности  предприятия характеризует его  как эволюционный этап развития системы  корпоративного планирования, которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Четвертая грань представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления. Пятая грань характеризует управление повышением конкурентоспособности предприятия как систему интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Шестая грань - это идеи управления конкурентоспособностью на основе маркетингового подхода. Седьмая грань - это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Таким образом, управление повышением конкурентоспособности предприятия - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников  как основу организации; стремится  к всестороннему развитию отношений  с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Отечественные и международные  аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда  отсутствие разработанной стратегии  повышения конкурентоспособности  предприятия мешает предприятиям на каждом шагу. Современный темп изменения  и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей для предприятий и организаций. Важность и высокая степень потребности предприятий и организаций любой формы собственности в разработке основных направлений повышения конкурентоспособности определило выбор темы курсовой работы.

Идентификация ключевых факторов успеха (далее по тексту КФУ)– один из главных приоритетов разработки стратегии управления повышением конкурентоспособности  предприятия. Они могут служить  краеугольными камнями построения стратегии повышения конкурентоспособности, однако они могут меняться от отрасли  к отрасли. Обычно для отрасли  характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Ниже перечислены типы КФУ  и их составляющие.

1. Факторы, связанные с  технологией: компетентность в  научных исследованиях (особенно  в наукоемких отраслях); способность  к инновациям в производственных  процессах; способность к инновациям  в продукции; роль экспертов  в данной технологии.

2. Факторы, связанные с  производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с  распределением: мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; возможность доходов  в розничной торговле; собственная  торговая сеть компании; быстрая  доставка.

4. Факторы, связанные с  маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный,  доступный сервис и техобслуживание;  точное удовлетворение покупательских  запросов; широта диапазона товаров;  коммерческое искусство; притягательные  дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с  квалификацией: выдающиеся таланты; «ноу-хау» в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной и ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с  возможностями организации: первоклассные  информационные системы; способность  быстро реагировать на изменяющиеся  рыночные условия; компетентность  в управлении и наличие управляющих  «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ: благоприятный  имидж и репутация; осознание  себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ  к финансовому капиталу; патентная  защита.

Учет всех вышеперечисленных  факторов дает возможность разработки эффективной стратегии управления повышением конкурентоспособности  предприятия, основанной на усилении влияния  положительных факторов и снижения влияния негативных факторов на деятельность любой организации.

Поскольку оценка перспективности  продуктов и рынков и конкурентных позиций компании осуществляется в  ходе аналитической фазы, с учетом этого и определяется наиболее приемлемая стратегия управления повышением конкурентоспособности предприятия. Разработан ряд концептуальных шаблонов (матриц), которые, при условии их правильного применения, помогают компаниям формулировать рыночные стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия:

1. Проникновение на рынок.  Если существующие рынки не  полностью насыщены продукцией фирмы и она полагает, что может добиться увеличения доли продаж своей продукции на традиционных для нее рынках, то ею может быть избрана стратегия «захват рынка», иногда даже путем вытеснения с него некоторых (обычно наиболее слабых) конкурентов.

2. Развитие рынка. Когда  вся отрасль развивается достаточно  быстро, выявляются новые рынки  с недорогими и надежными каналами  сбыта, есть ресурсы и возможности расширить свои коммерческие операции, имеется запас производственных мощностей, то возможна реализация стратегии «развитие рынка». Она предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.

3. Развитие продукта. Когда  основные конкуренты фирмы предлагают  продукцию лучшего качества по сопоставимой цене, а отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями, необходимой становится реализация стратегии «развитие продукта». Эта стратегия предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции.

4. Диверсификация. Это такая  форма рыночной стратегии, когда  компания занимается одновременно как новыми продуктами, так и новыми рынками, существуют различные виды диверсификации: концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, собирательная диверсификация. Преимущества «стратегий диверсифицированного роста» заключаются прежде всего в том, что коммерческий риск распределен по различным отраслям и видам деятельности, а это делает фирму менее зависимой от непредсказуемости внешней среды.

5. Стратегии «отрицательного»  роста: «стратегия сокращения»,  «стратегия отторжения», «стратегию  ликвидации».

В зависимости от ситуации в отрасли каждое предприятие  выбирает ту или иную стратегию управления конкурентоспособностью.

2. Общая характеристика ООО «Swiss-House»

1. Характеристика ООО «Swiss-House»

Общество с ограниченной ответственностью «Swiss-House», именуемое в дальнейшем «Общество» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Swiss-House», а также сокращенное ООО «Swiss-House». Общество имеет круглую печать со своими наименованиями, штампы и иные реквизиты юридического лица.

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным  действующим Российским Законодательством.

Месторасположением общества является:

423827, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Московский проспект, д. 81.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей  для достижения максимальной эффективности  хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов  организации производства и современной  технологии.

Согласно Устава предприятия основными видами деятельности Общества являются:

• Производство и реализация продуктов питания;
• Услуги размещения;
• Разработка, производство и реализация слабоалкогольной продукции;
• Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами;
• Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям;
• Другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Общество с ограниченной ответственностью «Swiss-House» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 2002 года.

Для достижения установленных  целей своей деятельности имеет  право от своего имени совершать  сделки, заключать договоры, приобретать  имущественные и личные неимущественные  права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном, третейском суде; принимать на себя и выдавать от своего имени денежные обязательства в любой принятой в международной практике форме  в связи с осуществлением своей  деятельности; устанавливать на основе хозяйственных переговоров с предприятиями, организациями, инофирмами размер комиссионных вознаграждений Обществу за осуществление операций на территории РФ или за рубежом по их поручению и за счет, или от своего имени, но за счет депозитов; вносить и получать депозиты в банках РФ и за рубежом и получать гарантии в связи осуществлением своей деятельности; командировать в установленном порядке специалистов и иных работников за рубеж для участия в переговорах, а также обмена опытом и обучения, привлекать для работы отечественных и зарубежных специалистов, с выплатой им денежных вознаграждений в соответствии с качеством и количеством вложенного труда, принесенной ими прибыли; выдавать членам коллектива денежные ссуды и займы в соответствии с действующим законодательством; передавать во временное, длительное или постоянное пользование движимое и недвижимое имущество Общества, в соответствии с условиями, предусмотренными заключенными договорами.

Общество имеет самостоятельный  баланс, расчетный и другие счета  в банках, действует на основе полного  хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество не несет ответственность  по обязательствам Участника, государства  и государственных органов. Участник общества не отвечает по обязательствам Общества и несет риск убытков, связанных  с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных им вкладов.

Общество в праве в  соответствии с законодательством РФ и Республики Татарстан выступать учредителем других предприятий, создавать и (или) входить в различные объединения, ассоциации, консорциумы и другие фирмы совместной деятельности как с предприятиями и гражданами Российской Федерации, так и с иностранными предприятиями и гражданами.

Общество ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет в соответствии с порядком, предусмотренным действующим законодательством.

Финансовый год Общества совпадает с календарным.

Высшим органом управления Общества является общее собрание его  Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных  участниками своих представителей. Представители Участников могут  быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Общества вправе передать свои полномочия в общем  собрании другому Участнику или  представителю другого Участника  Общества. Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы  деятельности Общества.

К исключительной компетенции  общего собрания Участников Общества относятся:

• Определение основных направлений видов деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций.
• Изменение Устава Общества, изменение размера его уставного капитала.
• Внесение изменений в Учредительный договор.
• Образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий.
• Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества и распределение его прибылей и убытков.
• Решение о реорганизации и ликвидации Общества.
• Избрание ревизионной комиссии (ревизора) Общества.
• Принятие внутренних и нормативных документов.
• Установление размеров и порядка внесения дополнительных взносов в имущество предприятия.
• Принятие решений о привлечении к имущественной ответственности Участников и должностных лиц Общества за ущерб, причиненный Обществу по их вине.
• Решение вопросов о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и представительств, утверждение их учредительных документов.
• Другие вопросы, предусмотренные Федеральным законом.