Анализ финансово-хозяйственной деятельности. 11

Введение

Динамика развития компании, ее финансовая устойчивость, надежность и репутация напрямую зависят от эффективности и качества функционирования системы контроля.

При рыночной системе хозяйствования коммерческая компания, являющаяся самоорганизующейся системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. Ее деятельность направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль коммерческой организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях.

В условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает больший объем, контролирующий функций. Более того, в силу усиления конкурентных отношений, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления.

Управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

Объект изучения: деятельность ООО «Эксист-Сеть».

Предмет исследования: система контроля в компании как главная функция управления.

Цель: Рассмотреть и проанализировать процесс осуществления контроля исполнительской деятельности в компании ООО «Эксист-Сеть» как функции управления.

Задачи работы заключаются в следующем:

1. Изучить теоретические аспекты организации и планирования контроля в компании как функции управления.

2. Дать характеристику организационно-экономической деятельности объекта исследования.

3. Сделать анализ осуществления контроля в исследуемой компании

4. Разработать предложения по совершенствованию контроля в исследуемой компании.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что в настоящее время одной из серьезных проблем для российских компаний является создание системы контроля, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции и повышение эффективности работы в целом компании.

Практическая часть выпускной квалификационной работы выполнена на примере компании ООО «Эксист-Сеть».

1. Необходимость и сущность функции контроля в компаниях

1.1 Сущность и элементы управленческого контроля

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными.

Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить [15, С. 166].

Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные [48, С. 201].

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Контроль состоит из трёх основных стадий:

- установление стандартов, ориентиров, к которым нужно стремиться;

- измерение фактически достигнутого;

- сопоставление достигнутых результатов с плановыми.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

Контролю подвергаются как объект, так и субъект управления. Деятельность объекта контролируется управленческим аппаратом и общественностью. Контроль за деятельностью субъекта осуществляют финансовые и кредитные органы, вышестоящие инстанции, органы местного самоуправления. Необходимой информацией для осуществления контроля являются:

• оперативные материалы наблюдения за ходом производственных процессов;
• статистические данные, бухгалтерские отчеты, результаты проверок;
• опросы общественного мнения и др. [23, C. 133].

Требования, предъявляемые к выполнению функции контроля:

• контроль должен иметь стратегическую направленность на общие приоритеты деятельности организации;
• ориентация контроля не только на выявление проблем (контроль ради контроля), но и на их решение для достижения результатов;
• эффективность контроля определяется соотношением затрат на контроль и потенциальной прибыли от его проведения;
• контроль должен быть своевременным, предупреждать появление серьезных отклонений;
• контроль должен быть гибким и простым, соответствовать складывающейся ситуации; должен быть понятен людям и соответствовать их потребностям и возможностям;
• экономичность контроля. Если система контроля слишком дорого стоит, то от нее целесообразнее отказаться;

необходимо учитывать диапазон контроля, есть количество объектов (исполнителей), которыми можно эффективно управлять [27, С. 164].

Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов.

УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМАТИВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры определяют отделам конкретные цели в форме особых операционных условий, в том числе некие нормативные показатели, по которым сверяется организационная деятельность. Такие стандарты могут включать в себя «уменьшение брака с 15 до 3%», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов». В компании American Airlines устанавливают нормативные показатели на такие виды деятельности, как обновление парка авиалайнеров, назначение льготных пассажирских тарифов для привлечения чувствительных к ценам путешественников, повышение коэффициентов загрузки пассажирских перевозок и увеличение объемов грузоперевозок. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, так называемые «Шесть Сигма», в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

ИЗМЕРЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ. Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели (ежедневные, еженедельные, ежемесячные). Например, когда в компании USAA (страховая и инвестиционная группа) замедлились темпы роста производительности, ее исполнительный директор Роберт Макдермот пришел к выводу, что «виноваты» в этом не столько сотрудники, сколько принятая в ней система нормативных показателей. Тщательная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используемых для графического представления и оценки деятельности сотрудников в четырех целевых сферах: качество, количество, своевременность и обслуживание потребителей. Полученные данные используются для определения размеров вознаграждения сотрудников. Вскоре показатели производительности USAA обрели утраченную было динамику. Но в большинстве компаний менеджеры не позволяют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и их личностный рост.

СРАВНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ С НОРМАТИВНЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ. Третий этап состоит в детальном сравнении фактических результатов деятельности и нормативных показателей. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Компания А.О. Smith (производство комплектующих для автомобилей), в частности, постоянно оценивает, в какой степени продукция ее заводов соответствует изменениям в конструкции автомобилей корпораций-покупателей. Полученные менеджерами Smith данные позволили сделать вывод, что 20% объемов ее продаж составляет новая продукция (производимая не более пяти лет). Был сделан вывод, что одна из целей компании может состоять в диверсификации производства.

В тех случаях, когда полученные результаты не соответствуют нормативным показателям, следует помнить, что далеко не всегда их сравнение легко осуществимо. Возможно, менеджерам, анализирующим причины возникновения проблем, придется «поднырнуть» под «поверхностную гладь» бизнеса. Если нормативный показатель предусматривал увеличение числа торговых сделок на 10%, а торговому представителю удалось «выйти» на 8%, в чем состоит причина невыполнения задания? Возможно, несколько потенциальных клиентов в его регионе были вынуждены «свернуть» бизнес или возросла активность конкурентов? Не исключено, что торговому представителю просто недостает навыков заключения сделок. Менеджеры должны тщательно анализировать подобные отклонения, что позволяет им осознать всю совокупность определяющих результаты факторов. Эффективный контроль со стороны менеджмента предполагает как субъективные оценки, так и обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации, а также объективный анализ данных о достигнутых результатах.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, с тем, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. К примеру, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе AMCJeep (штат Огайо) достигла 15% (нормативный показатель - 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии организации и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без всякой оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определить корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные показатели [19, С. 107].

Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь поставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или слишком низки. Точно так же при возникновении влияющих на результаты деятельности организации непредвиденных обстоятельств может потребоваться переход от действующих к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотивацию сотрудников, показателям.

Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воздействий в других ее частях, недопустимо [21, С. 108-109].

На каких частях организации должны фокусировать внимание менеджеры в процессе проектирования и внедрения системы контроля? Деятельность организации определяется производственным процессом, поэтому целесообразно сконцентрировать внимание менеджмента на предварительных, основных или заключительных его этапах. Например, автомобильный дилер может «настроить» фокус контроля на действия сотрудников при получении и подготовке к продаже новых легковых машин, в процессе их продажи либо по его окончании. Так, тщательный осмотр новых автомобилей и внимательный подбор сотрудников являются формами предпродажного контроля. Доведение до сотрудников правил и процедур процесса реализации автомобилей и наблюдение за их действиями при общении с покупателями должны рассматриваться как контроль во время продажи. Подсчет числа вновь проданных автомобилей в течение месяца или телефонные опросы, имеющие целью подтверждение удовлетворения заключенными торговыми сделками, составляют элементы послепродажного контроля.

Эти три типа контрольных мероприятий формально называют упреждающим контролем, сопутствующим контролем и контролем с обратной связью [33, С. 199].

1.2 Формы и функции контроля

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

заключительный - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль [28, С. 202].

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

Он имеет разновидности:

- диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;

- терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры [6, С. 104-105].

В рамках данного вида контроля проверка осуществляется по трем направлениям:

1. принятие необходимых управленческих решений;
2. проверка готовности персонала к выполнению работы;
3. проверка состояния ресурсов организации.

По первому направлению - проверяется установление сроков выполнения работы, ответственных исполнителей, утверждение документа и доведение его до конкретных исполнителей.

По второму направлению - оценивается пригодность персонала к работе, их квалификация, личные и деловые качества, понимание работниками миссии, цели и ценностей организации, их прав, обязанностей и ответственности, а также используемой системы стимулирования труда.

По третьему направлению - проверяется наличие, качество, надежность ресурсов, своевременное их поступление.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей [11, С. 122].

Текущий контроль является основным, проводится в ходе выполнения работ и имеет две направленности: оперативную и стратегическую. С помощью оперативного контроля осуществляется наблюдение за текущей производственно-хозяйственной деятельностью. Путем стратегического контроля оценивается эффективность выполняемых работ, рациональное использование ресурсов, соответствие целей миссии организации.

По масштабу проведения контроль может быть полным и выборочным (когда используются так называемые индикаторы - точки контроля).

Механизм выполнения текущего контроля включает три блока работ: информационный, оценочный, корректировку принятых решений.

Информационный блок предполагает сбор информации по параметрам, подлежащим проверке.

Оценочный блок включает сравнение фактических результатов с запланированными и выявление отклонений от стандартов, норм, стратегий.

Корректировка решений может, содержать два вида действий:

• меры по приведению организации в штатное состояние и устранение причин отклонения;
• пересмотр стандартов, норм, нормативов, если это объективно необходимо.

Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации [37, С. 155-156].

Итоговый контроль проводится по результатам деятельности, носит углубленный характер, включает экономический анализ, выявление сильных и слабых сторон работы организации. Результаты этого контроля используются для разработки перспектив развития организации и планирования деятельности на следующий период.

Выделяются функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля - кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными [44, С. 177-178].

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду [22, С. 138].

Контроль может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высшего звена большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля [40, С. 204].

Назначение функции контроля состоит в обнаружении на ранней стадии отклонений от намеченных действий и принятии своевременных мер по их устранению.

Содержанием функции контроля является:

- сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности (материалы обратной связи);

• сравнение фактических данных с плановыми и выявление отклонений;
• анализ причин отклонений;
• разработка мероприятий по достижению намеченных целей с учетом фактического положения дел в компании и их реализация.

В зависимости от предмета контроля различают:

• финансовый контроль;
• контроль за качеством продукции;
• контроль за ценообразованием компании;
• административный контроль.

Инфраструктурой функции контроля являются:

• автоматизированные информационные системы;
• компьютерная техника;
• современные средства транспорта и связи;

- определенная степень сочетания централизации и децентрализации в управлении [7, С. 88].

1.3 Принципы управленческого контроля

Выделяют следующие принципы:

стратегическая направленность, т.е. отражение и поддержание общих приоритетов организации;

ориентация на результаты, конечная цель контроля стоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда компания фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем;

соответствие делу, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;

своевременность заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению;

гибкость, контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям;

простота, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее;

экономичность, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля;

к контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала [13, С. 144].

Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей [21, С. 66-67].

1.4 Процесс управленческого контроля компании

В процессе контроля есть три четко различимых аспекта:

- выработка стандартов и критериев;

- измерение настоящих результатов деятельности;

- сопоставление с ними реальных результатов и плановых.

Затем следует принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей [30, С. 103].

На втором этапе происходит измерение фактически достигнутых результатов.

На третьем этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

Только существенные отклонения от заданных стандартов должны повлечь корректирующие меры. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, но может и вызвать непреднамеренные срывы в поведении людей.

Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на удовлетворение требований контроля, а не на достижение поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации [46, С. 44].

1.5 Основные методы контроля работы трудового коллектива компании

контроль управленческий коллектив трудовой

Диапазон контроля колеблется в зависимости от ранга руководителя:

а) для высшего руководства - 4-5 человек;

б) для руководителей нижнего уровня, которые отвечают за текущую деятельность - 10-12 человек;

в) при выполнении функций надзора (например, бригадиром) количество подчиненных может составлять 30 человек. Контроль осуществляется людьми и направлен на деятельность людей. Поэтому определенное значение в реализации данной функции занимает поведенческий аспект, обусловленный психологическими особенностями работника. В этой связи различают две формы контроля: внешний (контроль со стороны) и внутренний (самоконтроль) [9, с. 55-56].

Самоконтроль как более эффективная форма возможен при определенных условиях:

• широком привлечении работников к формированию целей и процедуре принятия решений;
• здоровом психологическом климате в коллективе;
• соответствующем уровне воспитания и сознания человека;
• преобладании групповых форм работы;
• постепенном внедрении данной формы контроля.

На развитие и применение самоконтроля оказывает влияние:

- стиль руководства (при авторитарном чаще используется внешний контроль, при демократическом - внутренний);

- способности подчиненных (для творческих людей - внутренний);