Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Анализ финансового состояния предприятия с целью определения риска появления банкротства

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Глава 1. Теоретический аспект антикризисного управления 5

1.1. Термины и определения 5

1.2. Проблемы формирования концептуальных и методологических основ
антикризисного управления в России 6

Глава 2. Диагностика банкротства ООО «Автомиг» 11

2.1 Расчет коэффициентов ликвидности 12

2.2 Расчет коэффициентов финансовой устойчивости 13

2.3 Комплексная оценка состояния предприятия и его возможностей 16

Заключение 20

Список литературы 22

Приложения 24

ВВЕДЕНИЕ

Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более важная.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, и включает формирование и поддержание на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Таким образом, предметом исследования в данной работе выступает система банкротства, как система контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от полного краха, включающую целый ряд логических причинно-следственных, организационных и методических средств, обеспечиваемых государственными органами власти.

Актуальность и практическая значимость темы настоящей работы обусловлена рядом причин. Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глубокого кризиса практически всех ее сфер и отраслей. Низкая эффективность, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, исчерпанные ресурсы распределительной системы - далеко не полный перечень наследия, оставленного нам административно-командной системой. Негативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Таким образом, эффективное функционирование механизма банкротства и профессиональное использование стратегических и тактических мероприятий антикризисного управления является одной из наиболее актуальных и важнейших задач на пути построения цивилизованного рынка в России и оздоровления экономики страны.

Основной целью работы является анализ финансового состояния предприятия с целью определения риска появления банкротства.

Для достижения цели работы рассматриваются следующие задачи:

- изучается литература по данной тематике, а также нормативно-правовая база, регулирующая процедуры банкротства;

- проводится диагностика финансового состояния конкретного предприятия – ООО «Автомиг»;

- разрабатываются мероприятия по выходу организации из кризиса.

В качестве объекта исследования выступает предприятие г. Челябинска – ООО «Автомиг», предметом исследования является разработка рекомендаций по выходу данной организации из кризиса.

При написании данной работы была использована нормативно-правовая база РФ, регулирующая процедуры банкротства и смежные вопросы, учебные пособия, труды российских экономистов, а также зарубежных исследователей и аналитиков.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Термины и определения

Необходимость существования и совершенствования антикризисного управления обусловлена закономерностью возникновения кризисных явлений в социально-экономических системах (в том числе на предприятиях).

В кризисной ситуации требуются подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия.

Экономическими кризисами необходимо управлять, используя методы, способы и приемы современного менеджмента.

Появление института антикризисного управления в современной России связано с реформами российской экономики и последующим наступлением глубокого и продолжительного кризиса, охватившего все отрасли экономики и вызвавшего массовое банкротство предприятий. Вместе с тем антикризисное управление, по нашему мнению, нельзя рассматривать как временное явление в российской экономической науке и практике, призванное нормализовать экономическую ситуацию в стране, а затем стать достоянием истории. Необходимость существования и совершенствования антикризисного управления обусловлена закономерностью возникновения кризисных явлений в социально-экономических системах (в том числе на предприятиях), имеющих, как известно, циклический характер развития.

В экономической литературе отсутствует единое общепризнанное понятие антикризисного управления, и у российских экономистов нет единого мнения по проблеме формирования его научной концепции. Причина этого заключается в различном понимании экономистами сущности антикризисного менеджмента, его роли и места в управленческой теории и практике. Анализ работ, посвященных проблемам антикризисного управления, позволяет сделать вывод о существовании разных подходов к формированию его научной концепции, среди которых можно выделить два "крайних" подхода - "узкий" и "широкий" (табл. 1), охарактеризованные нами как не адекватные целям и задачам антикризисного управления. Недостатками "крайних" подходов являются то, что:

создание концепции антикризисного управления на основе "узкого" подхода предопределяет неэффективность антикризисного управления, поскольку оно вводится на предприятии, фактически являющемся банкротом, когда развитие кризиса в его деятельности достигает критической черты и ему уже требуется не помощь в преодолении кризиса, а "оживление" либо ликвидация;

создание данной концепции на основе "широкого" подхода приводит к стиранию грани между антикризисным менеджментом и управлением в обычном режиме, к размыванию самого понятия "антикризисное управление".

1.2. Проблемы формирования концептуальных и методологических основ
антикризисного управления в России

Таблица 1

"Крайние" подходы к формированию научной концепции
антикризисного управления

┌───────────────────────────┬────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────┐

│Основные характеристики│ "Узкий" подход │ "Широкий" подход │

│подхода │ │ │

├───────────────────────────┼────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────┤

│Область применения антикри-│Несостоятельные предприятия (банкроты) │Любые предприятия │

│зисного менеджмента │ │ │

│Основная цель (назначение)│Реабилитация ("оживление") предприятий-│Предотвращение наступления│

│антикризисного управления │банкротов, ликвидация хронически неэф-│кризиса в деятельности пред-│

│ │фективных предприятий │приятия │

│Основные методы антикризис-│Реабилитационные и ликвидационные проце-│Любые методы менеджмента,│

│ного управления │дуры арбитражного процесса, применяемые│способствующие улучшению эко-│

│ │к предприятию-должнику │номического и финансового по-│

│ │ │ложения предприятия │

│Лица, осуществляющие анти-│Арбитражные управляющие │Руководство и персонал пред-│

│кризисное управление │ │приятия, арбитражные управ-│

│ │ │ляющие │

│Временной период осущест-│Отрезок времени, ограниченный рамками│Не имеет жестких временных│

│вления антикризисного уп-│арбитражного процесса │ограничений │

│равления (ограничения по│ │ │

│времени) │ │ │

└───────────────────────────┴────────────────────────────────────────┴─────────────────────────────┘

В широком смысле весь менеджмент можно назвать антикризисным, поскольку он направлен на улучшение экономического положения предприятия и недопущение возникновения кризиса в его деятельности. Вместе с тем антикризисное управление должно занять свою "нишу" в теории и практике менеджмента. Границей между управлением в обычном режиме и антикризисным управлением может стать угроза приближения банкротства.

Управлять предприятием в условиях кризиса традиционными методами, характерными для управления в обычном режиме, невозможно. В кризисной ситуации требуются иные подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия. Антикризисное управление существенно отличается от управления в обычном режиме (табл. 2).

Таблица 2

Отличия антикризисного управления от управления в обычном режиме

┌───────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────┐

│ Управление в обычном режиме │ Антикризисное управление │

├───────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────┤

│1. Приоритет долгосрочного развития над получе-│1. Необходимость получения выгоды (дохода) в нас-│

│нием сиюминутной выгоды │тоящее время даже в ущерб вероятному будущему │

│2. Подчиненность краткосрочных целей и задач│2. Отсутствие стратегических целей и задач, крат-│

│общей стратегии предприятия │косрочный характер планирования │

│3. Стремление к максимизации выгоды (прибыли) и│3. Стремление к аккумулированию денежных средств│

│минимизации потерь (убытков) │для предотвращения банкротства, допущение вынуж-│

│ │денных потерь │

│4. Рациональное использование ресурсов пред-│4. Осуществление деятельности предприятия в режиме│

│приятия в результате внедрения современных тех-│жесткой экономии ресурсов, которая достигается│

│нологий, повышения эффективности производства и│преимущественно путем уменьшения текущей потреб-│

│уровня качества выпускаемой продукции │ности в оборотных средствах │

│5. Преобладание мер наступательного характера в│5. Преобладание мер защитного характера, предус-│

│стратегических и тактических планах │мотренных антикризисной программой (сокращение│

│ │производства, продажа имущества, сокращение персо-│

│ │нала и т.д.) │

│6. Инвестирование денежных средств в перспек-│6. Прекращение инвестиционной деятельности на весь│

│тивные проекты, которые будут приносить прибыль│период антикризисного управления: "замораживание"│

│предприятию в будущем │инвестиционных проектов, закрытие производств, не│

│ │приносящих прибыль в настоящее время │

│7. Проведение активной социальной политики,│7. Приостановка социальных программ, осуществление│

│направленной на улучшение условий труда и повы-│только обязательных текущих выплат работникам │

│шение уровня благосостояния работников │ │

└───────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────┘

В целях повышения эффективности антикризисного управления необходимо после его введения осуществлять финансовое оздоровление предприятий вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности (третья фаза развития кризиса по классификации З. Айвазяна*(1)). Решение о введении антикризисного управления в этом случае должен принимать руководитель предприятия. Процесс антикризисного управления до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом можно подразделить на пять этапов: подготовительный, диагностический, планово-расчетный, реабилитационный и аналитический.

На подготовительном этапе руководителю предприятия необходимо выполнить следующие действия:

обратиться в консалтинговую службу, специализирующуюся на антикризисном управлении, для получения квалифицированной помощи в проведении диагностики состояния предприятия и составлении антикризисной (стабилизационной) программы, а также для получения необходимых консалтинговых услуг (информационных, управленческих, маркетинговых, финансово-расчетных );

оповестить заинтересованных лиц о наступлении кризиса в деятельности предприятия и угрозе неплатежеспособности: учредителей (участников) предприятия, работников, акционеров и т.д. Кроме того, о наступлении кризиса следует информировать партнеров по бизнесу и кредиторов предприятия с целью возможного получения отсрочки/рассрочки платежей и помощи в поиске источников финансирования;

найти внешних и внутренних "союзников", которые могут оказать поддержку руководителю предприятия при осуществлении антикризисных мероприятий;

сформировать антикризисную команду из менеджеров и специалистов предприятия для разработки и реализации антикризисной программы.

Диагностический этап предполагает проведение следующих мероприятий:

анализ финансового и экономического состояния предприятия;

маркетинговый анализ (диагностика внешней среды предприятия) в целях определения положения предприятия на рынке, спроса на его продукцию, уровня конкуренции в отрасли, а также степени влияния внешних факторов на возникновение кризисной ситуации;

установление причин кризиса;

поиск скрытых резервов и определение потенциала предприятия для преодоления кризиса.

На планово-расчетном этапе должны быть решены следующие задачи:

разработка комплекса антикризисных мер, направленных на стабилизацию финансово-экономического положения предприятия;

обоснование эффективности антикризисных мер и прогнозирование последствий их внедрения;

составление подробного поэтапного плана финансово-экономического оздоровления предприятия - антикризисной программы.

На реабилитационном этапе реализуется план оздоровления предприятия, что предполагает поэтапное внедрение антикризисных мер и контроль результата.

Аналитический этап является завершающим и осуществляется вне рамок арбитражного процесса. Он предполагает решение таких задач, как:

оценка результата проведения антикризисных мероприятий;

выявление отклонений от плана и определение их причин;

корректировка действий по реализации антикризисных мероприятий или внесение изменений в антикризисную программу.

Повышению эффективности антикризисного управления во многом способствовало бы принятие федерального закона о досудебном финансовом оздоровлении предприятий, который бы регламентировал осуществление процедур финансового оздоровления вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности, а также вменял бы в обязанность руководителей выполнение внутреннего мониторинга финансового состояния предприятия, и при выявлении признаков приближения неплатежеспособности введение на нем антикризисного управления. При этом представляется целесообразным обращение руководителя в консалтинговую службу, специализирующуюся на антикризисном управлении, в целях получения квалифицированной помощи по вопросам диагностики состояния предприятия, составления программы финансового оздоровления и реализации антикризисных мероприятий. Принятие данного закона позволило бы, во-первых, предотвратить банкротство многих предприятий, во-вторых, повысить ответственность руководителей за их финансово-экономическое состояние, поскольку несвоевременное введение антикризисного управления или иные действия руководства, способствующие наступлению неплатежеспособности предприятия, могли бы классифицироваться как преднамеренное банкротство, которое в соответствии с Уголовным кодексом Российской Федерации является уголовно наказуемым преступлением, в-третьих, снизить возможность ухода от налогов посредством банкротства предприятия. Вместе с тем закон обеспечивал бы защиту предпринимателей в арбитражном суде в случае наступления неплатежеспособности предприятия, что способствовало бы сохранению контроля над бизнесом. В качестве средства защиты могло бы выступать заключение специалистов консалтинговой службы, подтверждающее, что руководителем предприятия были предприняты все необходимые меры для восстановления его платежеспособности. Однако бороться с кризисными явлениями только методами антикризисного управления недостаточно эффективно, поскольку борьба с кризисом происходит в условиях, когда он уже наступил. Экономическими кризисами необходимо управлять, используя методы, способы и приемы современного менеджмента. В связи с этим понятия "антикризисное управление" и "управление кризисом в деятельности предприятия", по нашему мнению, следует разграничить, так как процесс управления кризисом выходит за рамки антикризисного управления и включает прогнозирование, предотвращение и преодоление кризиса. Антикризисное управление выполняет только функцию преодоления кризисной ситуации, поскольку методы и процедуры антикризисного управления применяются к предприятию, в деятельности которого уже наступил кризис. Прогнозировать наступление кризиса можно посредством мониторинга внутренней среды предприятия и его внешнего окружения, предотвращать его целесообразно методами стратегического и тактического менеджмента.

ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА БАНКРОТСТВА ООО «АВТОМИГ»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Автомиг» было образовано по адресу: 454008, г. Челябинск, Свердловский тракт, 28-а. Место постоянного нахождения его органов управления совпадает с основным местом его деятельности. Общество с ограниченной ответственностью «Автомиг» зарегистрировано постановлением Главы города Челябинска 16 ноября 1998 года № 1639-п. Уставной капитал фирмы составляет 7347,2 тыс. рублей, в т.ч.:

личные денежные вклады: 2795 тыс. руб., что составляет 38 % от УК;
стоимость имущества членов организации арендаторов — 4532,2 тыс. руб., что составляет 62 % УК.

Учредителями фирмы являются физические лица — граждане РФ.

ООО «Автомиг» на рынке транспортных услуг осуществляет свою деятельность в следующих подсекторах:

- осуществляет перевозки сыпучих грузов на автомобилях–самосвалах различных моделей и модификаций;

- наливных грузов: дизельного топлива, бензина и смазочных материалов — на автомобилях–цистернах;

- междугородние перевозки по области и России на различные расстояния и по различным маршрутам;

- транспортно-экспедиционное обслуживание организаций и населения;

- техническое обслуживание и ремонт автотранспорта;

- организация автомобильных курсов для получения водительских прав;

Финансовое состояние рекомендуется представлять посредством расчета и анализа 20 параметров, составляющих четыре группы коэффициентов: ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности (прибыльности).

Из рекомендованных Федеральной службой финансового оздоровления (ФСФО) финансовых параметров приводятся некоторые наиболее значимые с точки зрения характеристики платежеспособности предприятия.

2.1 Расчет коэффициентов ликвидности

Таблица 3

Анализ финансового состояния предприятия с целью определения риска появления банкротства 📙 Курсовая → 🆔 22373