Анализ финансовой стратегии ЗАО «Таллоп»

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты анализа финансовой стратегии предприятия…….

1. Сущность и необходимость финансовой стратегии предприятия………

1.1.2 Этапы  разработки финансовой стратегии  предприятия

2. Анализ финансовой стратегии  ЗАО «Таллоп»

2.1 Анализ внутренней финансовой  среды ЗАО «Таллоп»

Введение

Актуальность разработки финансовой стратегии фирмы определяется рядом условий.

Важнейшим из таких условий  является интенсивность изменений  факторов внешней финансовой среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятий, темпы  технологического прогресса, частые колебания  конъюнктуры финансового рынка, непостоянство государственной  экономической политики и форм регулирования  финансовой деятельности не позволяют  эффективно управлять финансами  предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента. В этих условиях отсутствие разработанной финансовой стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней среды, может привести к тому, что финансовые решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом. [3]

Одним из условий, определяющих актуальность разработки финансовой стратегии  предприятия, является его предстоящий  переход к новой стадии жизненного цикла. Каждой из стадий жизненного цикла  предприятия присущи характерные  ей уровень инвестиционной активности, направления и формы финансовой деятельности, особенности формирования и распределения финансовых ресурсов. Разрабатываемая финансовая стратегия  позволяет заблаговременно адаптировать финансовую деятельность предприятия  к предстоящим кардинальным изменениям возможностей его экономического развития.

Наконец, существенным условием, определяющим актуальность разработки финансовой стратегии, является кардинальное изменение целей операционной деятельности предприятия, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует  изменения производственного ассортимента, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т.п. В этих условиях существенное возрастание  инвестиционной активности предприятия  и диверсификация форм его финансовой деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой  четко сформулированной финансовой стратегии. [1]

Целью данной работы является анализ финансовой стратегии предприятия.

Объект исследования - ЗАО  «Таллоп» - предприятие г.Москва

В работе поставлены следующие  задачи:

- рассмотреть сущность финансовой стратегии предприятия;

- рассмотреть методы анализа финансовой стратегии предприятия;

- провести анализ финансовой стратегии ЗАО «Таллоп»;

- дать рекомендации по совершенствованию финансовой стратегии предприятия.

1 Теоретические аспекты анализа финансовой стратегии предприятия

1.1 Сущность и необходимость  финансовой стратегии предприятия

Финансовая стратегия  компании есть сложная многофакторная ориентированная модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании. Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена финансовыми отношениями компании с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений. Место и роль финансовой стратегии неоднозначно оцениваются в экономической литературе. Чаще всего финансовая стратегия компании, как инструмент регулирования, используется в связке с инвестиционной стратегией, что, в общем, понятно, учитывая перспективность и временной промежуток принятия инвестиционных решений и их тесную связь с финансовыми процессами. Отдельные исследования трактуют финансовую стратегию как часть финансового менеджмента, однако логичнее, на наш взгляд, рассматривать финансовую стратегию как органичный элемент финансово-бюджетного планирования деятельности компании. Экономическая природа, сущность и механизмы формирования финансовой стратегии экономических субъектов, должна анализироваться как одна из проблем финансовых отношении. В общей схеме экономического регулирования финансовая стратегия должна рассматриваться как компонент общей стратегии компании в ряду с производственной, инновационной, инвестиционной, маркетинговой и другими видами стратегических решений. При выработке финансовой стратегии компании эффективно использование метода сценариев (приближенное к реальности описание тенденций, которые могут проявляться в финансово-экономической сфере деятельности компании). Сценарии позволяют выявить основные факторы макро - и микросреды, которые необходимо учитывать при выработке эффективной финансовой стратегии крупной компании. [10]

Формирование стратегии  управления сложным предприятием, крупной  корпоративной структурой в условиях переходной, динамичной экономики, нечеткой, неполной, быстро устаревающей информации требует разработки нового метода, позволяющего работать в указанных  условиях. В качестве такого метода предлагается формирование стратегии  предприятия на основе использования  комплексов взаимосвязанных методов, причем структура комплексов этих методов  должна меняться в зависимости от ситуации и специфики решаемых стратегических задач. Так, эффективно использование  сочетания методов программно-целевого управления с методами позиционирования предприятия и методами управления на основе анализа эффективности. [7]

Учитывая высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперирует компания, необходимо выделить ряд организационно-структурных компонентов финансовой стратегии развития компании: выбор целевых рыночных сегментов для работы на перспективу; выбор финансовых институтов в качестве приемлемых долгосрочных партнеров; разработка системы централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках диверсифицированной схемы регулирования деятельности компании.

Очевидна необходимость  использования комплексных финансовых моделей компании, в основе которых  должны лежать прогнозы развития компании. Пока уровень разработки этих прогнозов  оставляет желать лучшего как по их качеству, так и по форме. Преобладает ориентация на краткосрочные прогнозные разработки, что может быть оправдано общероссийской ситуацией в экономике, но не может быть оправдано с точки зрения стратегии жизни компании. Очевидна также необходимость усиления работы по разработке функционально ориентированных стратегий: в области ценообразования, в области инвестиционной деятельности, инновационной деятельности, организационно-структурного развития корпорации. Разработка данных стратегий должна осуществляться в рамках реализации комплексных моделей корпоративного планирования, построения финансовых планов, характеризующих ключевые аспекты развития корпорации на основе системного анализа ее финансовых потоков, отражающих процессы распределения и концентрации (на важнейших участках бизнес-процесса) денежных средств корпораций. Современная ориентация внутрикорпоративного регулирования обусловливает необходимость перевода систем управления от вариантной оценки краткосрочных бюджетов корпорации к разработке долгосрочных прогнозов бизнес стратегий корпораций и их практической реализации в принятии тактических решений развития корпораций. Важнейшие блоки регулирования корпораций (производство, сбыт и др.) должны составлять каждый свою локальную систему прогнозов ключевых показателей. На высшем уровне руководство должно контролировать следующие основные параметры: прогноз доходов и расходов, структура инвестиций по подразделениям корпорации, налоговые параметры, норма доходности и др. Развитие финансовых моделей, различных видов бюджетов должно быть ориентировано на формирование единого финансового блока информационно-регулирующей системы, которая должна обеспечивать процесс принятия решений руководством корпорации. [2]

В системе внутрикорпоративного управления компанией необходимо внедрение  модульной схемы регулирования, которая предопределяет стратегическую структуру организации компании. К таким модулям, по нашему мнению, можно отнести:

- прогрессивное управление издержками компании (разработка новых принципов учета издержек, классификация издержек, анализ безубыточности, операционный и финансовые способы снижения издержек, определение областей возможного увеличения прибыли);

- бюджетирование (новые цели финансового планирования, бюджеты продаж, коммерческих расходов, прямых затрат, производства, управленческих расходов, отчет о прибылях и убытках, сметный балансовый отчет и кассовый бюджет);

- управление денежными  средствами (структурирование денежных  потоков, управление наличностью, ликвидность, дисконтирование, составление кассового бюджета);

- диагностика состояния компании (экспресс-диагностика, анализ основных коэффициентов, управление финансовой структурой компании, показатели рентабельности, индикативные показатели финансово-экономической безопасности;

- управление оборотными средствами (структура оборотного капитала, оборачиваемость текущих активов, финансовый цикл, управление товарно-материальными запасами, система управления запасами, расчеты потребности в оборотных средствах);

- внедрение международных стандартов по бухгалтерскому учету (методы осуществления перехода, разница в системе стандартов);

- налоговое планирование (принципы минимизации налоговых  выплат, планирование налоговых выплат, обеспечение информацией I.

Необходимо также отметить, что современные корпорации должны иметь бюджетную систему, поддерживающую их долгосрочные корпоративные цепи. Планирование бюджета позволит компаниям становиться более конкурентоспособными, связывая стратегии корпорации с бюджетным процессом, что обеспечивает достижение намеченных целей с наименьшими затратами. Анализ практики показывает, что большинство крупных российских компаний - акционерных обществ имеют незначительный опыт в использовании современных методов финансового планирования, что было обусловлено рядом причин. Новые условия, связанные с обострением финансовой ситуации, повышением конкурентной борьбы, потребовали активизации современных методов финансового внутрифирменного регулирования. Практически традиционно используемый баланс компании – достаточно статический документ, фиксирующий состояние финансов компании на определенный период, движение средств внутри этого периода вне поля зрения. А это движение отражает эффективность деловой активности и финансовых мер. Практика показывает, что для эффективных решений необходимо постоянно оценивать возможные проблемы и трудности, определять меры по их решению. [8]

1.1.2 Этапы разработки финансовой стратегии предприятия

Процесс формирования финансовой стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам (рис.1).

Рисунок 1. Основные этапы процесса разработки финансовой стратегии предприятия.

Определение общего периода формирования финансовой стратегии. Этот период зависит от ряда условий.

Главным условием его определения является продолжительность  периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия - так как финансовая стратегия  носит по отношению к ней подчиненный  характер, она не может выходить за пределы этого периода (более  короткий период формирования финансовой стратегии дел.

Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия, - в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет.

Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.

Исследование  факторов внешней финансовой среды  и конъюнктуры финансового рынка.

Такое исследование предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия  и возможного их изменения в предстоящем  периоде. Кроме того, на этом этапе  разработки финансовой стратегии анализируется  конъюнктура финансового рынка  и факторы ее определяющие, а также  разрабатывается прогноз конъюнктуры  в разрезе отдельных сегментов  этого рынка, связанных с предстоящей  финансовой деятельностью предприятия.

Формирование  стратегических целей финансовой деятельности предприятия.

Главной целью  этой деятельности является повышение  уровня благосостояния собственников  предприятия и максимизация его  рыночной стоимости. Вместе с тем, эта  главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач  и особенностей предстоящего финансового развития предприятия. [5]

Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных  финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов  и используемого капитала; приемлемость уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной  деятельности и т.п.

Систему стратегических целей финансового  развития следует формулировать  четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах. В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут  быть установлены:

- среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;

- минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала предприятия;

- коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;

- соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;

- минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия; минимальный уровень самофинансирования инвестиций;

- предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

Конкретизация целевых показателей  финансовой стратегии по периодам ее реализации.

В процессе этой конкретизации обеспечивается динамичность представления системы  целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также  их внешняя и внутренняя синхронизация  во времени.

Внешняя синхронизация предусматривает  согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей  стратегии развития предприятия, а  также с прогнозируемыми изменениями  конъюнктуры финансового рынка.

Внутренняя синхронизация  предусматривает согласование во времени  всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой. [7]

Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности.

Этот этап формирования финансовой стратегии является наиболее ответственным.

Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой идеологии и финансовой стратегии предприятия в разрезе  наиболее важных аспектов финансовой деятельности на отдельных этапах ее осуществления. В отличие от финансовой стратегии в целом, финансовая политика формируется лишь по конкретным направлениям финансовой деятельности предприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности.

Формирование  финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия  может носить многоуровневый характер. Так, например, в рамках политики управления активами предприятия могут быть разработаны политика управления оборотными и внеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активами может включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельными их видами и т.п.

Система формирования финансовой политики по основным аспектам финансовой деятельности в рамках общей  финансовой стратегии предприятия  представлена на рис.2.

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии.

В системе этих мероприятий предусматривается  формирование на предприятии "центров  ответственности" разных типов; определение  прав, обязанностей и меры ответственности  их руководителей за результаты финансовой деятельности; разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение  эффективности финансовой деятельности и т.п.

Оценка эффективности  разработанной финансовой стратегии.

Она является заключительным этапом разработки финансовой стратегии  предприятия и проводится по следующим  основным параметрам: [10]

- согласованность финансовой стратегии предприятия с общей стратегией его развития. В процессе такой оценки выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов в реализации этих стратегий;

- согласованность финансовой стратегии предприятия с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды. В процессе этой оценки определяется насколько разработанная финансовая стратегия соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов;

- внутренняя сбалансированность финансовой стратегии. При проведении такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; насколько согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению ее реализации.

- реализуемость финансовой стратегии. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании собственных финансовых ресурсов. Кроме того, оценивается уровень квалификации финансовых менеджеров и их технической оснащенности с позиций задач реализации финансовой стратегии;

- приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии. В процессе такой оценки необходимо определить, насколько уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью предприятия, обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовом менталитету его собственников и ответственны» финансовых менеджеров. Кроме того необходимо оценить, насколько уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности данного предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы его банкротства;

- результативность разработанной финансовой стратегии. Оценка результативности финансовой стратегии может быть оценена прежде всего на основе прогнозных расчетов ранее рассмотренной системы основных финансовых коэффициентов. Наряду с этим могут быть оценены и нефинансовые результаты реализации разработанной стратегии - рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости финансовой деятельностью структурных его подразделений (при создании «центров ответственности»); повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности финансовых менеджеров (за счет эффективной системы их материального стимулирования за результаты финансовой деятельности; более высокого уровня технического оснащения их рабочих мест и т.п.).

Разработка финансовой стратегии и финансовой политики по наиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет принимать  эффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитием  предприятия.

2. Анализ финансовой стратегии ЗАО «Таллоп»

2.1 Анализ  внутренней финансовой среды ЗАО «Таллоп»

Анализ внутренней финансовой среды предприятия представлены в таблице1

Из таблицы  видно, что большую часть валюты баланса составляют внеоборотные активы (71%) по активу и капитал и резервы (7,5%) по пассиву. Можно сделать вывод, что большая часть денежных средств организации находится в обездвиженном состоянии, к тому же достаточно большая доля валюты баланса (11%) приходится на долгосрочные финансовые вложения и нераспределенную прибыль прошлых лет (36%). Общая стоимость имущества организации за 2010 год увеличилась на 26% (166680 тыс. руб.). В основном, это произошло за счет увеличения постоянных (внеоборотных) активов (139742 тыс. руб.), которые, в свою очередь, возросли за счет повышения на 18% (70504 тыс. руб.) стоимости основных средств и за счет долгосрочных финансовых вложение в сумме 90000 тыс. руб., которых в 2009 году вообще не было. На 31% возросла и стоимость внеоборотных активов. Стоимость же оборотных активов увеличилась на 14%. Материальные оборотные средства увеличились за счет увеличения расходов будущих периодов на 76%. Величина собственных источников средств организации возросла на 41%, а величина заемных  источников формирования активов такова:  долгосрочные обязательства отсутствуют, а краткосрочные увеличились на 29%. Величина собственных средств в обороте сократилась почти на 50%. Величина рабочего капитала снизилась с 1554 в 2009 г. до - 25150 в 2010.

Таблица 1. Структурный анализ баланса за 2009-2010

На основании структурного анализа баланса можно сказать  о неплохой финансовой устойчивости предприятия, так как: доля собственных  источников средств увеличилась, причем нераспределенную прибыль можно  рассматривать как источник пополнения активов; валюта баланса возросла на 26%, что превышает темпы инфляции и свидетельствует о неплохом финансовом состоянии организации; собственный капитал превышает  заемный, то же можно сказать и  о темпах их прироста; соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей и темпы их прироста практически одинаковы; увеличилась сумма свободных денежных средств предприятия за счет краткосрочных финансовых вложений в сумме 7836 тыс. руб.

Это произошло не смотря на уменьшение суммы денежных средств на 2065 тыс. руб. за счет понижения суммы средств на валютных счетах почти на 90%.

Для оценки вероятности банкротства  используем коэффициент Альтмана, который  рассчитывается следующим образом:

где: текущие активы, добавочный капитал, чистая прибыль, уставный капитал, выручка от реализации, валюта баланса.

Z2009=1,2*186255/641378+1,4*55967/641378+3,3*328488/641378+0,6*30740/641378+774907/641378=3,398

Z2010=1,2*213193/808058+1,4*55967/808058+3,3*302242/808058+0,6**30740/808058+975270/808058=2,878

Таблица 2

В 2009 году вероятность банкротства предприятия была очень низкой, но в 2010 году немного возросла. Это говорит о том, что в 2009 году несколько ухудшилось управление ресурсами предприятия.

Модель Дюпона выглядит следующим  образом:

где КМ - коммерческая маржа или рентабельность продаж;

КТ - коэффициент трансформации  или показатель оборачиваемости  активов.

Таблица 2.4

Анализ экономической  рентабельности по модели Дюпона