Анализ и оптимизация методов принятия управленческих решений в организации

Кафедра экономики и управления в строительстве

Курсовая  работа

По дисциплине «Теория организации»

на тему: «Анализ и оптимизация методов принятия управленческих решений в организации».

Вариант 20 

                                                                     Шифр:

                                                                         Выполнила студентка

группы  

Проверил  ассистент 

К защите____________________

Дата________________________

Подпись_____________________

Члены комиссии______________ 
 
 
 
 

Брянск 2011

Содержание: 

Введение…………………………………………………………………………..2

1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений

1. Сущность, классификация и виды управленческих решений…………….3
2. Анализ методов принятия управленческих решений……………………..14
3. Способы оптимизации управленческих решений в организации………..24

2. Оценка эффективности системы управления

    2.1 Определение параметров реального  состояния предприятия………….27

    2.2 Оценка эффективности системы управления……………………………..33

2.3 Расчет рентабельности организации управления структурными подразделениями предприятия ………………………………………………………....35

3.Нормативно правовые основы создания кооператива

3.1. Понятие виртуальной организации………………………………………46

3.2. Исследовательская модель виртуальной организации……………….49

3.3. Цели и особенности виртуальной организации………………………….52

Заключение……………………………………………………………………….55

Список используемой литературы……………………………………………..57

Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

       Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.  

     Существуют  разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации. 

     Цель  данной курсовой работы – проанализировать процесс принятия управленческих решений. 

     В ходе работы были решены следующие  задачи: описание методов принятия управленческих решений, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений  в организации.   Предметом работы являются управленческие решения на предприятии, методы их принятия.         Объект работы - предприятие  ОАО «Небоскреб». 

1. Анализ и оптимизация методов принятия управленческих решений в организации 

1. Сущность, классификация и  виды управленческих решений

   Принятие  решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями. Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране. Управленческое решение это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.       Управленческое  решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации,  экономического  обоснования  и  выбора  альтернативы  из множества вариантов достижения конкретной цели.   Классификация управленческих решений:      - значимость     принимаемых    решений       - степень активности  участников  процесса  управления    - содержательный   аспект   управленческого         - временной   фактор,   сопряженный   с  целеполаганием      - уровень коллегиальности при организации разработки    

   Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на свет.  В связи с этим принято различать:  уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

   Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде чем  приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

     Импульсивные решения, авторы  которых легко генерируют самые  разнообразные идеи в неограниченном  количестве, но не в состоянии  их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

     Инертные решения становятся  результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные  и уточняющие действия преобладают  над генерированием идей, поэтому  в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

   Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в  тщательном обосновании своих гипотез  и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

   Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.    Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации . 

   Под качеством управленческих решений  следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести: законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения; четкую формулировку цели для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты; объём и ценность располагаемой информации для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров; время разработки, как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков); организационные структуры управления; формы и методы осуществления управленческой деятельности; методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует методика одна, если следует за другими иная); субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.); систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений. Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.         Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

   Понятие «решение» в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. 
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил. 
Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).      Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: 
возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; 
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение; 
необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений. 
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.      Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность. 
Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.      В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно. 
В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы.            Существуют методические подходы, используемые на этапе подготовки решения. Из них выделяют: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, ситуационный, количественный. 
 

Рисунок 1 - Процесс принятия решения 
 

Стадия 1.

Признание необходимости решения.

      Главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой  процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Если исходить из того, что решение – это  организационная  реакция  на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен  на  признание   или  непризнание существующей в организации проблемы.   Признание проблемы является необходимым условием для ее  решения,  так как если проблема не существует для того,  кто принимает решения,  то  его принятие не состоится.      Первый тип  проблемы   необходимо  обнаружить  и  раскрыть,  второй  и   третий   – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.   Определение  проблемы  предполагает  получение   ответа  на  следующие вопросы:

    - Что действительно происходит  в организации?

    - Каковы причины происходящего?

    - Что за всем этим стоит?

  Определение  и   последующее   формулирование   проблемы   позволяют менеджеру  ранжировать  ее  в  ряду  других   проблем.   Ранжирование    - упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их  предпочтительности. При этом допускается  указание  на  равноценность  некоторых  объектов.  В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

1. Последствия проблемы ( капиталоемкость, эффективность, влияние

           на … и т.п.);

2. Воздействие на  организацию  (  что  произойдет  в  результате

           решения проблемы);

3. Срочность проблемы и ограничения по времени;
4. Степень использования способностей и времени руководителя;       

       5) Внимание к проблеме ( может ли проблема решиться  сама  собой или она будет решена в ходе решения других проблем).   Изучение  этих  факторов  позволяет  менеджеру  определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.            Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам,  то с  их  рассмотрения  разумно  и  начать  процесс  выбора.  Эти  результаты именуются "критериями решения"  и  представляют  собой  основу  фактически осуществляемого выбора. Менеджерам  важно  четко  представлять,  чего  они хотят достичь. Ключевой вопрос  в  данном  случае  таков:  «Какие  факторы следует учитывать, делая  выбор?»  Этот  вопрос  порождает ряд факторов, которые должны быть учтены  при  выборе  решения.  В  ситуации  группового принятия решения постановка такого  вопроса  предполагает,  что  лица,  на деятельность  которых  должно  повлиять  данное  решение,   будут    иметь возможность  высказать  свои  предположения, требования.        Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности

для  организации. 

Стадия 2.

Выработка решения.

  На этой стадии осуществляется выработка альтернатив.  При  обсуждении стандартных решений это не  составляет  проблемы.  Например,  при  сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При  рассмотрении  других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.          Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и  выбора  наилучшей.  Иногда  все  варианты  решения  выглядят хорошими, и ни одно  не  кажется преимущественным.  Поэтому,  чтобы  сделать выбор,  менеджер  нуждается   в   определенных   средствах   для   сравнения альтернатив.       Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть  сравнен друг с другом или оценены  для последующего выбора  лучшей  из  них.  Оценка предполагает    определение    отрицательных    и    положительных    сторон рассматриваемых  альтернатив  и  установление  между  ними  некоего   уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и  качественные, или неосязаемые, измерители.  Определяя   выбор   альтернативных   вариантов   решения   проблемы,

руководитель,  стремясь  увеличить  вероятность  получения   более   высокой отдачи, может пожелать столько  альтернативных  решений,  сколько  возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при  большем  числе  умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом  выбор из  них одного становится тем труднее, чем  их  больше,  практически  осуществляется только одно действие  из  возможных,  поэтому  рекомендуется  предварительно определить  экономическую  целесообразность,   трудоемкость   и   выгодность изыскивать  все   возможные   альтернативы   решения.   Выбор   определенной альтернативы включает оценку эффективности  решений,  определение  ожидаемой отдачи выхода за  минусом  входа  с  использованием  формально-логических  и

эвристических методов,  базирующихся  на  творческих  способностях  и  опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки  эффективности  решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.            Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его  или  переложить на другого, так как  в ходе данного  этапа  принимающий  решение  вынужден брать на себя  определенные  обязательства  по  будущему  курсу  действий.  Хороший анализ альтернатив   позволяет  резко  сузить  рамки  выбора.  При выборе альтернативы  могут   использоваться  три  подхода:  учет  прошлого опыта; проведение эксперимента;  исследованием анализ.          

       Считается,  что  наиболее   общим   и,   возможно,   наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований  и анализа. Этот метод предусматривает  решение  проблемы  на  основе  поиска взаимосвязей  между  наиболее  важными  ее  переменными,  ограничениями  и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным  целям.

Стадия 3.

Выполнение  решения.

     Это завершающая стадия, состоящая из организации  выполнения  решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой  менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения  сделан,  то  оно обязательно будет выполнено.    Следующий  этап  –  это  встраивание  в  решение  механизма  получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна  стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по  выполнению  решения. Когда система  такого отслеживания  отклонений  работает  эффективно,  тогда проблемы в выполнении решений могут  быть  предотвращены  до  того  как  они появятся.  Утверждение решения. Процедура утверждения  решения  является  подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций,  поскольку на  предыдущих  этапах  механизма  формирования  решения   отыскивался,   по существу,   наилучший   вариант   и   способ   его   осуществления.   Однако необходимость  выполнения  этой  работы  обусловлена  также  и  требованиями законности, указывающими, что решение  достигло  такого  пункта,  когда  все члены  коллектива,  привлекаемого  к  решению  проблемы,   взяли   на   себя определённую ответственность.            При   определённом   варианте   решения   руководителю   подчас   необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или  с  коллективом  работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель,  поскольку  он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности  вверенного ему коллектива, выполняя  возложенные  на  него  функции  в  соответствии  с принципом единоначалия Выполнение решения –  это  устранение  породившей  его   проблемы,  по отношению к которой было принято решение.    Организация выполнения  решения  предусматривает   координацию  многих людей.  Менеджер  должен  стремиться  избегать   потенциальных   конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на  реализацию  решения,  расставить  их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.          Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования. Полученная в ходе отслеживания информация  необходима  для  проведения корректировки действий. Отслеживание и  обратная  связь  занимают  в  работе менеджера  много времени.  При  этом  информация  из  первоисточника  всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В  первом

случае  замечается  больше  деталей  и  нюансов,  делается  более  правильная

оценка  и достигается более верное восприятие  потенциальных   проблем  и  их решений. Это также  позволяет  показать   подчиненным  интерес  менеджера  к выполняемому решению.      Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она  включает в  себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это  умение держать все, что связано с проблемой, в голове  в  течение  всего  процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет  менеджеру  с развитой интуицией  быстро  переходить  от  этапа  к  этапу.  Часто  опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются  объяснить,  как  они  это сделали. 

2.  Анализ методов принятия управленческих решений

       Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ, подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент — это всегда процесс принятия решений. Важность процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению. Тем не менее, немало споров ведется вокруг так называемого "решения проблем", т.е. получения ответов. Принятие решений иногда приводит лишь к пустой трате времени, а иногда служит для менеджера наилучшим средством эффективного использования времени. Какое-то время нужно потратить на определение проблемы. Не следует жалеть времени на анализ проблемы и разработку взаимоисключающих решений. Немало времени потребуется и на то, чтобы сделать решение эффективным. Однако намного меньше времени следует тратить на поиск правильного решения.

Рисунок 2 - Управленческий подход к формированию системы управленческого анализа

     Данный  подход раскрывает непосредственно управленческий аспект, то есть принятие решения в процессе управленческого анализа. Его отличительной особенностью является то, что он не раскрывает внутреннего механизма управленческого анализа.

     Все методы принятия управленческих решений можно  объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

                Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на  аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.                                                                                                                                                            Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «Мозговой штурм» или «Мозговая атака».                  Метод «мозговой атаки».  Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие, высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.                  Примером коллективного принятия решений может служить Метод «Дельфи».

     Получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там  мудрецами – предсказателями  будущего.    Метод «Дельфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.               С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Дается возможность заменить прямые дебаты тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов (с помощью анкет) и, использовав обратную связь, т.е. доводя до сведения экспертов мнение, полученное посредством рассчитанного согласованного мнения по предшествующим вопросам той или иной прогнозируемой проблемы получить более уточнённую оценку.  Оптимальным является месячный интервал между опросами экспертов.

    Недостатки  метода:          - оценка слишком сильно отличающихся от других, практически исключается, несмотря на то, что она может оказаться более верной, чем остальные, т.е. большинство экспертов могут сойтись в ошибочной оценке;

    - трудность четкой формулировки вопросников, громоздкость стиля изложения, вызывающего отрицательную реакцию отвечающих на анкету;

    - ответы высококомпетентных экспертов  разбавляются оценками менее информированных специалистов.

  Японская  (кольцевая) система принятия решений – «РИНГИСЁ»

  Её суть состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку,  совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников.

б) диктатора  – за основу берется мнение одного лица. Характерен для военных организаций, а также для принятия решений  в чрезвычайных обстоятельствах.

в) принцип  Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности.

г) принцип  Паретто используется при принятии решений. Когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели.

д) принцип Эджворта исп. В том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

     Метод коллективной генерации идей.  Также является методом принятия экспертных решений. Он характеризуется следующими критериями:

- не  допускается критика;

- оценка  предложений осуществляется позднее;

-приветствуется  оригинальность и нетривиальность  идей (чем необычнее идея, тем  лучше);