Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием. 2

Курсовая работа

Тема: Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 Теоретические основы  системы управления торговым  предприятием

1.1 Организация как объект  управления

1.2 Система управления (организацией) торговым предприятием

1.3 Методы исследования  системы управления (организации) торгового  предприятия

2 Анализ и оценка эффективности  системы управления ИП Обруч  А.А

2.1 Организационно-правовая  характеристика ИП Иванова А.А

2.2 Анализ внешней и  внутренней среды предприятия

2.3 Оценка эффективности  системы управления

3 Совершенствование менеджмента  предприятия

3.1 Программный подход  к формированию стратегии по  совершенствованию менеджмента

3.2 Оценка ресурсного потенциала  компании применительно к программе  разработанной стратегии

3.3 План реализации проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Вполне обоснованно фундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса многие менеджеры считают организационную структуру фирмы, образующую ее некий «скелет». Однако в большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена также рядом противоречий: несоответствием системы управления и организационных структур большинства отечественных фирм современным условиям развития рынка, с одной стороны; необходимостью использования эффективных, научно обоснованных методов проектирования структур управления фирмой для совершенствования управления в целях повышения эффективности деятельности фирмы в целом, с другой стороны; а также накоплением определенного теоретического и практического опыта в области проектирования организационных структур и недостаточным внимание к этим методам в практике фирм.

Целью дипломной работы является исследование и анализ структуры системы управления ИП Иванова А.А. и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.

Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования.

Задача первого раздела – изложить теоретические основы темы. Раскрыть понятие организации как объекта управления, изучить методы исследования системы управления.

Задача второго раздела – решить основную цель данной работы – рассмотреть деятельность конкретного торгового предприятия, созданную там систему управления, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию значительно улучшить свои экономические показатели.

Задача третьего раздела – разработка мероприятий по управлению изменениями в данном торговом предприятии.

Объектом исследования является система управления организацией.

Предметом исследования являются: принципы, методы проектирования организационной структуры, механизм формирования организационной структуры ИП Иванова А.А.

Предложенные пути совершенствования структуры системы управления ИП Иванова А.А. позволят сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов и, тем самым, увеличить конкурентоспособность этого хозяйствующего субъекта и обеспечить стабильное и эффективное развитие компании.

1 Теоретические  основы системы управления торговым  предприятием

1.1 Организация как объект управления

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.

Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.

На основании критерия формализации выделяются: формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы; неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.

По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Гражданским кодексом России предусмотрены организационно-правовые формы, в которых может осуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих организаций. В соответствии с ним организационно-правовая форма «предприятие» сохранена только для государственных и муниципальных предприятий, причем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности (ст. 132 Гражданского кодекса). С учетом сложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие» широко применяются как взаимозаменяемые.

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

«Жизнь» любой организации имеет свои фазы и особенности развития (рис. 1.2, табл. 1.1). Суть концепции жизненного цикла организации схематично сводится к следующему:

1. Жизненный цикл организации  проходит восемь стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, промежуточная  зрелость, окончательная зрелость, старение и возрождение нового Жизненного цикла организации.

2. Каждая из этих восьми  стадий имеет определенные цели, признаки или параметры: главная  цель данной стадии, тип руководителя  на данной стадии, основная черта  организации на данной стадии  Жизненного цикла организации, самосознание, особо важные вопросы деятельности, основная задача организации на данной стадии Жизненного цикла организации, тип планирования, способ руководства, модель организации.

Рис. 1.2. Основные фазы жизни организации

Указанные параметры изменяются на различных стадиях Жизненного цикла организации. Необходимость этих изменений объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия.

Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и процессам развитие. 1.3).

Рис. 1.3. Организационные процессы

Под функционированием понимается деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. В процессе же развития для этого создаются необходимые условия путем образования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. Задача менеджера сбалансировать эти процессы. Все организаций имеют общие для всех характеристики (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Общие характеристики организации

Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы – это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

Зависимость от внешней и внутренней среды является одной из самых значительных характеристик организации, т.к. ни одна организация не может функционировать изолированно. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Их принято подразделять на внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства и персонала. И внешние, возникающие вне фирмы и обычно находящиеся вне сферы влияния предприятия.

Взаимосвязь переменных внутренней среды изображена на рисунке 1.5. Вообще под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам предприятия (организации), которые требуют внимания руководства относят:

1. Цели (это конечные состояния  или желаемый результат, которого  стремится добиться трудовой  коллектив);

2. Структуру (это логические  взаимоотношения уровней управления  и функциональных областей, построенных  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достичь  целей организации);

3. Задачи (это предписанная  работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна быть  выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки);

4. Технологию (это сочетание  квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и  соответствующих знаний, необходимых  для осуществления преобразований  в материалах, информации и людях);

5. Людей (трудовые ресурсы).

Рис. 1.5. Взаимосвязь внутренних факторов

Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного воздействия:I. Факторы прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К ним относятся:

1) Поставщики;

2) Государство;

3) Потребители;

4) Конкуренты.

II.Факторы косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции предприятия, но тем не менее сказываются на них. К ним относятся:

1) Международные события;

2) Политические факторы (воздействие  политического окружения, законодательства  и т.д.);

3) Социокультурные факторы (социальные воззрения, убеждения  и ценности, этические нормы, демографические  перемены и т.д.);

4) Состояние экономики (уровни  цен, финансовая налоговая политика  правительства, рыночная ориентация  и т.д.);

Достижение НТР (технологические изменения, достижения НТР и НТП, воздействие технологии на управление).

Рис. 1.6. Влияние внешней среды

Совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия, которая характеризуется:1) Взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.2) Сложностью: числом и разнообразностью факторов, значимым образом влияющих на организацию.3) Подвижностью: относительной скоростью изменения среды. 4) Неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности. Схематично влияние внешних факторов показано на рисунке 1.6.К наиболее сильно действующим явлениям вследствие изменении внешней среды относятся: инфляция, т.е. значительный и неравномерный рост цен как на исходное сырье, материалы, топливо, энергоносители, комплектующие изделия, транспортные и другие услуги, так и на продукцию и услуги предприятия; изменение банковских процентных ставок и условий кредитования; изменение налоговых ставок и таможенных пошлин; изменения в законодательстве и другое.

Т.к. эти внешние факторы, постоянно усиливаясь и накапливаясь, могут вызвать медленное трудно преодолимое движение предприятия к спаду производства или вызвать внезапное банкротство, необходимо учитывать их при разработке, принятии и реализации решений. В условиях нестабильной обстановки ей страны внешние факторы превалируют над внутренними. Но, несмотря на это, негативные результаты внутренних факторов не менее опасны для деятельности предприятия. Так, 90% различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства, его неумением ориентироваться в изменяющейся рыночной обстановке, злоупотреблениями служебными положением, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному управлению фирмой, к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке. Несомненно, то, что эти факторы имеют силу и для предприятий в России.

Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Бывает горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация, и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. По горизонтали труд разделяется по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Функциональное разделение труда находит отражение в специализации работников по видам деятельности, т.е. обособляются функции и выделяются работники для их выполнения. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур (специализация продавцов на продаже одного какого-то товара). Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функций управления, суть, которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности все элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствует два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь). В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направления:

• общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации.

• технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий.

• экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы.

• оперативное управление – составление и доведение до микро коллективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктаж, организация систематического контроля за ходом и количеством производственного процесса.

• управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существует две внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. В зависимости от выполняемых функций в процессе управления организацией выделяют:

• руководителей (наиболее высокая ступень управления, направляющая и координирующая работа низших звеньев, на которой принимаются решения по важнейшим вопросам деятельности организации).

• специалисты (выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений, сочетают функции управления и исполнения).

• вспомогательный персонал (технические исполнители, осуществляющие информационное обслуживание аппарата управления).

По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Уровни управления

Деятельность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой деятельности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.

1.2 Система управления торговым предприятием

Система управления – это совокупность приемов методов и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата. Она представляет собой сложную систему элементов (рис.1.8.)

В разнообразных общественных системах содержание этих элементов различно. Корни административно - командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно с этим общество активно использовало и «жесткую» культуру в качестве мощного воздействия на своих членов (идеология, членство в партии). Административно-хозяйственная система была хорошо отлажена и позволяла держать общество и конкретные организации «в узде», добиваясь целей,поставленных сверху, невзирая на издержки, подавляя внешние проявления конфликтов.

Другие общественные системы создали иные системы управления, имеющие свои принципы, методы, цели. Все блоки системы управления и все элементы в блоках между собой взаимосвязаны, изменение одного элемента обязательно приведет в движение все остальные элементы.

Многие закономерности управления являются универсальными и действуют в конкретных условиях разных стран. В работе выделены именно такие, повсеместно применяемые достижения американской управленческой мысли.

Механизм управления включает миссию, цель, задачи, принципы, функции и методы управления. Управление рассматривается на торговом предприятии - объекте управления.

Торговое предприятие представляет собой организацию - группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все организации в мире создаются с определенной целью и миссией.

Миссия – это то ради чего создана организация. У миссии есть финишная черта – это период времени, если миссия выполнена, организация прекращает свое существование.

Рис. 1.8. Компонентный состав системы управления

Содержание миссии: 1) описание продукта или услуги; 2) характеристика рынка и потребителей; 3) цели организации; 4) технология производства; 5) философия организации (взгляды, ценности); 6) внутренние концепции (представление о себе); 7) имидж и внешний образ.

На основе миссии формируется цель.

Цель – описание объекта и будущее его состояние, является фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого решения и служит руководством для формирования финансовых показателей предприятия.

Цели в организации, – «это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».

Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис. 1.9. Генеральная цель торгового предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей:

- коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

- экономических, направленных  на разработку задач и проверку  результатов;

- социальных, направленных на кадры и социальное развитие коллектива;

- хозяйственных направленных  на материально - техническое обеспечение  торговых процессов.

Подцели являются целями подразделений, то есть функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.

Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных целей. Целевое управление – процесс, состоящий из четырех независимых этапов: разработка ясной сжатой формулировки целей; разработка реалистических планов их достижения; систематический контроль и изменение качества работы и результатов; принятие корректирующих мер по достижению планируемых результатов.

Все элементы цели это мероприятия, которые ежегодно обновляются.

Задачи организации – это должностные инструкции, т.е. предписанная работа.

Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности.

Рис. 1.9. Целевой подход к управлению организацией

Функция – это особый вид управленческой деятельности, с помощью кого субъект управления воздействует на объект. Выделяют две группы функций: основные и специфические. Основные функции, не прописываются в учредительных документах, но исполняются на практике:1. Планирование – разработка целей, задач, предвидение результатов.2. Организация – это организация деятельности предприятия, работы персонала и внешних связей.3. Мотивация – обеспечение заинтересованности работника в повышении результатов его труда.

4. Контроль – за деятельностью  персонала и финансовыми показателями. Все функции между собой взаимосвязаны, не выполнение одной приводит срыву процесса управления. Последовательность выполнения функций представляет собой замкнутый цикл и не может быть изменена (рис. 1.10).

Рис. 1.10 Управленческий круг

Специфические или торгово-хозяйственные функции, они воздействуют на отдельные стороны хозяйственной жизни (реализация товаров, воздействие на потребителей и формирование потребительского спроса, обеспечение высокой культуры обслуживания, подбор, расстановка и воспитание кадров, закупка и зазвоз товаров, контроль за качеством товаров).

Управление предприятием складывается из совокупности основных и мифических функций управления это и является функциональным подходом в управлении.

За свою историю управленческая мысль обогащалась различными теориями и сейчас представляет сплав различных подходов (принципов управления), которые руководителю необходимо учитывать:

Принцип – это фундаментальная истина, объясняющая связи между разными величинами. Принцип управления – это основополагающая идея закономерность и правило поведения руководителя по выполнению управленческих функций.

1. Разделение труда –  специализация, которая считается  эффективной для выполнения поставленной  цели и распределения рабочей  силы.

2. Власть и ответственность  – человек взявший власть в  свои руки должен ответственен перед персоналом за свое управление.

3. Дисциплина – уважение  договорных соглашений (график, режим  работы, сроки исполнения, объем  оплаты).

4. Единоначалие.

5. Единство руководства  – руководители подразделений  должны поддерживать руководство  и доводить до сведения подчиненных.

6. Подчинение личных интересов  общественными.

7 Вознаграждение должно  быть адекватным и не обидным.

8. Централизация – в  период кризиса на предприятии  вся власть должна сосредотачиваться  у ТОП-менеджеров, в период расцвета идет децентрализация власти.

9. Скалярная цепь начальников  – их должно быть столько, сколько  необходимо для эффективного  управления.

10. Порядок – все и  всё в организации должны находиться  на своих местах.

11. Лояльность (справедливость) – преданность персонала, должна  быть вознаграждена добрым и  справедливым отношением со стороны  администрации.

12. Стабильность пребывания  в должности – излишняя текучесть  кадров причина и следствие  плохого управления и финансовых  махинаций руководства.

13. Инициатива – менеджер  должен поступиться личным тщеславием, чтобы подчиненные могли получить  возможность проявить личную  инициативу.