Анализ и технология управления персоналом организации ООО«Байкалстройком»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт экономики и права

Кафедра "Маркетинга и  менеджмента"

Курсовая работа

По дисциплине: "Менеджмент"

На тему: Анализ и технология управления персоналом организации ООО«Байкалстройком»

Студент(ка) , 2 курса гр: 5190-б

                                                        Гомбоева Виктория

Руководитель: Степанова  А.Ю.

Улан-Удэ

2011 

Содержание

Введение………………………………………………………………………………….3

Глава 1. Понятие управления, набор, отбор и расстановка кадров…………………..5

1.1 Понятие управления, сущность  управления……………………………………….5

1.2 Технология отбора  и набора персонала…………………………………………….9

1.3 Расстановка и адаптация  персонала……………………………………………….15

Глава 2. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики………………...22

2.1 Характеристика предприятия………………………………………………….......22

2.2 Анализ использования  технологий управления персоналом на примере ООО«Байкалстройком»………………………………………………………………………...25

2.3 Анализ методов используемых  при наборе и отборе персонала………………...27

Глава 3. Технология управления персоналом организации……………………….....32

3.1 Применение принципов  для системы управления персоналом…………………32

3.2 Совершенствование кадровой  политики организации ООО«Байкалстройком».35

Заключение……………………………………………………………………………...40

Литература………………………………………………………………………………41

Приложение……………………………………………………………………………..42

Введение

Менеджмент в общем  виде можно определить как систему  экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы  эффективного руководства, под которым  понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к  персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная  команда, способная поддерживать его  высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени  само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и  социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему и увольнению кадров, а  также по организации обучения, повышения  квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций  нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники  безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые  выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем  в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Важнейшие  в их числе: социально-психологическая  диагностика; анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными  конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: улучшение  управления персоналом в организации.

Задача работы: проанализировать деятельность связанную с управлением персоналом; произвести расчёты, совершенствовать управление персоналом

В качестве объекта исследования возьмем производственно-коммерческую фирму ООО«Байкалстройком».

В качестве предмета исследования возьмем отел кадров фирмы ООО«Байкалстройком».

Глава 1. Понятие управления, набор, отбор и расстановка кадров

1.1 Понятие управления, сущность  управления

Управление - это сложная  интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и  опыта.

Качество эффективного управляющего:

- знание теории;

- обладание энергией, здоровой  психикой;

- умение применять знания;

- желание эффективно  управлять.

Менеджмент - управление в  условиях рыночной экономики означает:

· ориентацию фирмы на спрос  и потребности рынка;

· стремление к повышению  эффективности производства;

· хозяйственная самостоятельность, свобода принятия решений;

· постоянная корректировка  целей и программ в зависимости  от состояния рынка;

· конечный результат деятельности выявляется на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования  современной техники при принятии решений.

Процесс управления.

В настоящее время в  управленческой мысли широко распространен  процессный подход к управлению, который  рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Планирование - процесс  подготовки на перспективу решения  о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция  планирования отвечает на 3 вопроса:

где фирма находится  в настоящее время;

куда она хочет двигаться;

3. как организация собирается  сделать это.

Организация. Этапы организации:

1. структурная организация  (включает структуру полномочий  и структуру коммуникаций;

2. организация процесса  производства (включает организацию  работы персонала, работы во  времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации  в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности  работников;

2. предоставление возможности  работнику удовлетворить эти  потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения  того, что организация действительно  достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что  было фактически достигнуто и  сравнение достигнутого с намеченными  стандартами;

3. определение источников  расхождения и действий, необходимых  для коррекции планов.

Концепция управленческого  процесса применима ко всем типам  организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие  шаги при управлении и предоставляет  возможность их использования и  выбора содержания в зависимости  от условий каждой конкретной фирмы.

Управление - это процесс  планирования, организации, мотивации  и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь  целей организации.

Принципы, цели и функции  управления.

1. Принцип научности  управления:

-управленческая деятельность  должна носить объективный характер;

-использование новейших  методов и средств;

-управленческая деятельность  под воздействием науки развивается,  совершенствуется;

2 . Принцип экономичности.

Основные затраты на управление - оплата труда персонала  управления.

3. Принцип экономичности  управленческой деятельности.

Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

4. Принцип комплексности.

Учет управленческой деятельностью  всех факторов.

5. Принцип системности  управления.

Предполагает кроме комплексности  учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

6. Принцип пластичности.

Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.

7. Принцип самокорректировки.

Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и  вырабатывать механизмы противостояния.

8. Принцип оперативности.

Быстрая реакция на изменение  ситуации.

9. Принцип здравого смысла.

Цели - это конечные состояния  или желаемый результат, которого стремится  добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются  в осуществлении этих принципов  на благо общества и каждого человека.

Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.

Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются  большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов  стратегии и тщательное обоснование  выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента  фирмы, его социальная значимость, степень  ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и  общества.

Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет  хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных  целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство  организацией разрабатывает цели и  сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней  направленности т.к. в выработке  тактических целей принимают  участие все члены организации.

Функции управления - это  конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также  соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции  присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов  работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в  целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

1.2 Технология отбора  и набора персонала

Набор персонала.

Набор персонала заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних  и внутренних источников. К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт людей на специальные  курсы при колледжах. Некоторые  организации приглашают население  подавать в отдел кадров заявления  на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций  предпочитает проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в  более производительном труде. Возможным  недостатком подхода к решению  проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашение квалифицированных  работников. Некоторые организации  практикуют уведомление всех своих  служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявление до того, как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем  при наборе служащих связана с  желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных  предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя  снабжают бланком заявления и  рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление  от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают  два вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить  заявителей об имеющихся рабочих  местах (методы). Имеются два возможных  источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских  ресурсов может позволить предприятию  обойтись без нового набора.

Извещение о вакантных  должностях. Если недостаток ощущается  в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации  не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие  принципы:

обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны

опубликуйте основные подходы  и критерии, по которым будет проводиться  отбор на должность

распространите достаточное  количество бланков заявлений.

Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Методы  набора

При наборе персонала извне могут  использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и  т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

Кадровые агентства. В  последнее время очень активно  действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация  посылает в учебные заведения  работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей  организации. После предварительных  бесед вербовщик предлагает выбранным  кандидатам нанести визит на фирмы  в более позднее время. Далее  со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Отбор персонала

На этом этапе при  управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Кто принимает решение  при отборе? В малых фирмах, где  нет кадрового отдела, решение  по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

Критерии отбора. Чтобы  программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует  формировать так, чтобы они всесторонне  характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются  исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора. Решение  при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается  часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий  используют не все ступени - все зависит  от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

- в случае подачи работниками  жалоб по поводу компенсаций  необходимо знание физического  состояния заявителя на момент  найма

- необходимо предотвратить  наем переносчиков заразных болезней

- необходимо определить, может ли заявитель физически  выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов  отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить  программу, которая зависит главным  образом от числа кандидатов и  от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит  также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа  сотрудников по всей стране, то управляющий  может провести собеседование в  региональном отделении компании или  в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований  региональным менеджерам. Если собеседование  проводится централизованно, то следует  использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что  даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно  приступать к процессу собеседования.

Однако исследования выявили  целый ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований как  инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

1.3 Расстановка и адаптация персонала

Принципы расстановки персонала.

Под расстановкой персонала  в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации  системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями  работников - с другой.

Расстановка персонала  должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера  и сложности выполняемых работ  на основе соблюдения следующих условий:

равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;