Анализ кадрового потенциала в организациях сферы здравоохранения
Содержание
Введение ………………………………………………………
1 Специфика кадрового обеспечения организаций в сфере здравоохранения……………..…...5
1.1 Анализ кадрового потенциала
как направление кадрового
1.2 Кадровый потенциал
2 Анализ кадрового потенциала КГБУЗ «Михайловская ЦРБ» ………………………………16
2.1 Общая характеристика
2.2 Исследование кадрового
2.3 Рекомендации по
Заключение ……………………………………… ………………………………………..……..34
Список использованных
Приложение А. Направления диагностики…………………………………………………
Приложение Б. Сведения о медицинских работниках медицинской организации, включая
филиалы……………………………………………………………
тема курс. Раб. Анализ кадрового потенциала в организациях сферы здравоохранения на примере КГБУЗ «МИХАЙЛОВСКАЯ ЦРБ»
Введение
Трансформация социально-экономических отношений российского общества последних лет, вызванная переходом к рыночной экономике, привела к многоплановым институционально-структурным сдвигам во многих отраслях общественного сектора. Совершенствование управления здравоохранением находится в центре реформ данной системы.
Эффективное функционирование системы здравоохранения – важнейшая составляющая в обеспечении национальной безопасности. Оценивая уровень развития медицины в России, можно говорить о том, что в этой сфере имеется ряд серьезных проблем и, по сути, не достигается того результата, на который рассчитывает общество и государство. Однако простое финансирование не является панацеей.
Качество медицинской помощи и ее доступность определяются не только адекватностью организационных форм и состоянием материально-технической базы медицинских учреждений, но и в значительной степени наличием квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями.
Радикальные преобразования в здравоохранении России последнего десятилетия, в частности, введение обязательного и добровольного медицинского страхования, повышение стоимости всех видов обследования и лечения при одновременном снижении государственного финансирования медицинских учреждений, потребовали поиска новых форм и методов организации работы медицинского персонала.
В Концепции развития здравоохранения до 2020 г., подчеркивается необходимость консолидации усилий по разработке и внедрению новых технологий в развитие кадровых ресурсов отрасли, в том числе в управление медицинскими кадрами.
В этой связи обращение к вопросам организации системы управления персоналом учреждения здравоохранения видится актуальным:
- во-первых, в
силу специфики данной отрасли
и особенностей труда
- во-вторых, в
силу непреходящей, определяющей
и значимой роли человеческого
фактора, персонала медицинских
учреждений как таковой (медицинская
помощь относится к сфере
Становится понятным, что в ходе реформирования системы здравоохранения на первый план должно выходить грамотное управление человеческими ресурсами и развитие интеллектуального потенциала персонала медицинских учреждений.
В соответствии с вышесказанным, актуальность темы курсовой работы заключается в том, что качество медицинской помощи определяются не только организацией и состоянием материально-технической базы медицинских организаций, но и в значительной степени наличием квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями. Именно поэтому развитие кадрового потенциала медицинских учреждений должна носить постоянный характер, являясь залогом стабильности и успешного развития.
Общие проблемы организации управления персоналом рассмотрены в трудах российских учёных, таких как: А. Я. Анцупов, В. Р. Веснин, А.П.Егоршин, А.Я.Кибанов, И.Б.Дуракова, С.В.Ковалев.
Отдельные аспекты управления персоналом медицинских организаций, посвящённые вопросам становления медицинского работника и его статуса в контексте реформирования российского здравоохранения, изучены в работах: Т.А.Сибурина, Л.С.Суходоева, Г.Э.Улумбекова и др.
Проблемами медицинских кадров занимались отечественные учёные, такие как: А.И.Вялков, О.В.Зубков и др.
Объектом курсовой работы является управление персоналом.
Предметом – кадровый потенциал в медицинских организациях.
Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию кадрового потенциала в учреждениях здравоохранения (на примере КГБУЗ «Михайловская ЦРБ»).
Основными задачами исследования явились:
- анализ кадрового потенциала как направление кадрового аудита;
- рассмотрение
особенностей кадрового
- характеристика КГБУЗ «Михайловская ЦРБ»;
- анализ кадрового потенциала КГБУЗ «Михайловская ЦРБ»;
- разработка
рекомендаций по
При написании курсовой работы были использованы нормативные документы, учебники и учебные пособия, статьи из журналов, информационные ресурсы сети интернет документы и статистические данные КГБУЗ «Михайловская ЦРБ.
В курсовой работе применялись общетеоретические методы, а также математико-статистическая обработка данных, графические методы.
1 Специфика кадрового обеспечения организаций в сфере
здравоохранения
1.1 Анализ кадрового потенциала как направление кадрового
аудита
В современных условиях на смену теории, изучающей персонал только как издержки, как фактор, работающий по принуждению, без инициативы и влияние которого необходимо минимизировать, приходит другая теория, рассматривающая персонал как важнейший ресурс [1].
Трудовые ресурсы или персонал организации являются главным ресурсом, от качества и эффективности использования, которого во многом зависят результаты деятельности организации и конкурентоспособность.
Оценка и анализ персонала, изучение умений, навыков, опыта, знаний кадров организации; возмещение затрат труда в виде заработной платы, развитие персонала являются неотъемлемой частью анализа деятельности всей организации, стратегии управления персоналом, которая непосредственно взаимосвязана со стратегией развития организации в целом.
Именно качественные и количественные характеристики кадрового потенциала определяют возможности реализации программ, структурной перестройки, улучшения качественного состава, повышения эффективности использования трудовых ресурсов, роста производительности труда и качества продукции и услуг [2].
Широкая трактовка смыслового понятия потенциал состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения задачи или достижения определенной цели.
Потенциал - обобщенная собирательная характеристика ресурсов, привязанная к месту и времени; возможности работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с профессиональными компетенциями, должностными обязанностями и поставленными целями [3].
Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры (трудовой персонал организации) - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы [4, с. 8].
Кадровый потенциал представляет собой взаимодействующую совокупность потенциалов групп работников, являющихся сотрудниками организации.
Кадровый потенциал организации - составляющая трудового потенциала, выражаемая в степени профессиональной и квалификационной пригодности людей к выполнению высокоинтеллектуальной работы, наделенных соответствующей профессиональной подготовкой, навыками в труде и личными способностями.
Каждый работник обладает трудовым потенциалом – совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.
Кадровая составляющая является важнейшим специфичным компонентом трудового потенциала, что определяется особой ролью живого творческого труда в научной и научно-инновационной деятельности. Именно кадры своим трудом приводят в движение остальные элементы потенциала [5, с. 26].
Итак, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.
Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:
- при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того, кто способен принести компании большую пользу;
- анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников, и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;
- анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации. Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности, или стоимости, работника для организации.
С точки зрения Т.В.Берглезовой, первым этапом оценки эффективности персонала может быть кадровый аудит.
Несмотря на то, что понятие «кадровый аудит» сегодня широко распространено и консультанты часто получают запросы на проведение этой процедуры, точный смысл термина известен далеко не всем.
Практика показывает, что представители компаний подчас понимают под «кадровым аудитом» разные вещи: одни имеют в виду оценку сотрудников с целью определения соответствия их квалификации занимаемым должностям, другие рассчитывают получить исчерпывающую информацию об эффективности используемых в организации технологий управления персоналом.
На самом деле в ходе подобной проверки оцениваются и качество работы сотрудников, и система управления персоналом.
Кадровый аудит - это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление (кадровые документы) приема и увольнения, оценка качества сотрудников и системы управления персоналом [6].
Основной целью кадрового аудита является долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации - персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами.
В соответствии с данной целью задачи кадрового аудита следующие:
- нахождение проблем в области управления персоналом;
- формирование эффективных методов управления персоналом;
- приведение системы управления персоналом в соответствие с законодательством;
- определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом.
Кадровый аудит необходимо проводить в следующих случаях: когда планируется реорганизация компании; когда штаты слишком широки и нет уверенности в эффективности такого количества персонала; когда существует необходимость объективной оценки кадрового потенциала компании; когда решается вопрос об инвестировании в компанию; когда компания настроена на выпуск нового продукта или услуги на рынок; когда компания решает вопрос о расширении производства [7, с.6].
В кадровом аудите выделяется три основных блока (этапа), которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом на предприятии.
Первый блок - аудит субъектов управления персоналом - предполагает оценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных - неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера.
Второй блок связан с аудитом объектов управления, т.е. с оценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д. Необходимость аудита объектов управления возникает в ситуации, когда в компании велика текучесть персонала, растет количество конфликтов, предстоят существенные организационные изменения.
Наконец, третий блок предполагает аудит системы управления персоналом (СУП). Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании. В ходе аудита СУП, в частности, оценивается, корректно ли ведется кадровое делопроизводство; как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему; организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации; насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые [7, с. 8].
Для того, чтобы кадровый аудит был проведен грамотно и профессионально менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице (Приложение А).
Итак, предметом кадрового аудита являются все составляющие процесса управления организацией в целом, а также функциональные процессы управления персоналом.
Профессиональный и своевременный кадровый аудит дает следующие результаты [8, с. 23]:
- выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин;
- возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании.
- оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам;
- критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом;
- оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации;
- явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом;
- источники возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций;
- рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании.
Благодаря кадровому аудиту каждый руководитель будет иметь четкое представление о кадровых ресурсах своей организации. Ведь залог успеха деятельности любой организации - сбалансированная кадровая политика.
Проблема повышения эффективности медицинских услуг в последние годы считается важнейшей в деле реформирования системы здравоохранения России. А основным препятствием на пути реализации реформ, считает Улумбекова Г.Э, становится недостаточная степень готовности медицинских кадров решать актуальные задачи [9, с. 96].
Приоритетным направлением в повышении эффективности медицинских услуг является тщательно продуманная работа с кадровым потенциалом организации. Как уже было указано, понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития [10]. Кадровый потенциал медицинской организации можно определить как совокупность способностей всех ее работников для решения задач, установленных руководством.
Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные, количественные и качественные [11, с. 64].
Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из наиболее известных сторонников которой является американский ученый Р. Ликерт.
Известны два основных подхода к стоимостной оценке кадрового потенциала:
- модели активов (затратный подход);
- модели полезности.
Оценка стоимости кадрового потенциала по модели активов (затратный подход):
- учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;
- долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;
- нормативные сроки амортизации;
- списание потерь.
Оценка стоимости кадрового потенциала по модели полезности:
- оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;
- оценка экономических последствий
трудового поведения людей в результате
проведения тех или иных мероприятий:
рост производительности; улучшение качества;
увеличение продажи; сокращение срока
освоения мощностей и т.п. Количественные оценки кадрового потенциала определяются
по таким показателям, как численность
персонала, профессионально-
Качественные характеристики кадрового потенциала (организационная культура, корпоративный дух, наличие формальных и неформальных групп, социально-психологический климат) дают оценку коллективу организации в целом.
Индивидуальные характеристики кадрового потенциала (квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда) служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников.
С точки зрения Суходоевой Л.Ф., оценка кадрового потенциала должна отвечать целям, задачам и требованиям организации в зависимости от жизненного цикла ее развития и финансовых возможностей инвестирования в кадровый капитал [12, с. 165].
Последующей стадией кадрового аудита является реструктуризация кадрового потенциала предприятия.
Отметим также, что профессиональный аудит медицинских работников нельзя рассматривать как формальное мероприятие, поскольку он должен стать информационной базой для подготовки и апробации новых мотивационных моделей в кадровой работе и последующему повышению эффективности медицинских услуг. На наш взгляд, необходим регулярный мониторинг потребностей работников с целью более эффективного управления ими.
Итак, аудит кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации для того, чтобы обеспечить раннюю диагностику проблем. Внедрение профессионального аудита в практику медицинских организаций позволит повысить социально-экономическую эффективность медицинских услуг, если руководство будет проводить четкие управленческие воздействия по результатам его проведения.
1.2 Кадровый потенциал медицинских организаций
Кадровый потенциал организации – это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени для достижения целей перспективного развития предприятия [13, с.25].
Кадровый потенциал организации – составляющая трудового потенциала, выражаемая в степени профессиональной и квалификационной пригодности людей к выполнению высокоинтеллектуальной работы, наделённых соответствующей профессиональной подготовкой, навыками в труде и личными способностями. Каждый работник обладает трудовым потенциалом – совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определённых результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.
Кадровая составляющая является важнейшим специфичным компонентом трудового потенциала, что определяется особой ролью живого творческого труда в научной и научно-инновационной деятельности. Именно кадры своим трудом приводят в движение остальные элементы потенциала [14, с.16].
Сущность кадрового потенциала состоит в том, что он является системным признаком и возникает в результате синергетических взаимодействий его составляющих, как во временном разрезе, так и в квалификационно-функциональном разделении сотрудников организации [14, с.16].
Правильное применение возможностей и выявление скрытых способностей медицинского персонала способствует эффективному и устойчивому развитию организации, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Кадровый потенциал может быть рассмотрен с двух точек зрения: с точки зрения его формирования и с точки зрения его использования, на которые оказывает влияние система факторов, их можно также разделить на две группы: внешние и внутренние:
1) внешними являются:
уровень экономического
2) внутренние
– материально-техническая
Для медицинских организаций важнейшим источником формирования и развития кадрового потенциала являются знания, умения и навыки, т.е. приобретённые способности и возможности.
Мерой оценки формирования
кадрового потенциала, по мнению Вялкова
А.И., выступает рациональное использование
и степень сбалансированности профессионально-
Кадровый потенциал медицинских организаций составляют администрация, врачебный персонал, средний медицинский персонал (медицинская сестра, фельдшер) и младший медицинский персонал (младшие медсестры, санитарки). Как правило, в медицинских организациях основной проблемой является недостаточная укомплектованность штата ведущими специалистами по профилю. И хотя показатели укомплектованности действующих учреждений медицинским персоналом в целом имеют положительную динамику, руководители, тем не менее испытывают значительные трудности, особенно на фоне естественного оттока людей старше 50 лет: нехватка квалифицированных кадров, значительное расхождение требований к навыкам сотрудника со стороны работодателя с реальными предложениями соискателей, высокая стоимость подготовки специалиста в сочетании с трудностями его удержания в организации на большой срок [17, с.49].
Основная цель управления кадровым потенциалом медучреждений в современных условиях – поиск оптимального сочетания эффективных вариантов обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации персонала, с целью развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня.
Развитие персонала в организациях здравоохранения, в первую очередь, осуществ-ляется путем повышения профессиональных знаний, умений и навыков специалистов, совершенствования их деловых качеств, подготовки их к выполнению новых трудовых функций, связанных с будущими потребностями организации, и направлены на достижение одной цели – подготовка персонала к успешному выполнению стоящих перед ними задач:
- подготовка
сотрудников к будущим
- повышение эффективности
выполнения сотрудниками
- повышение общего
уровня компетенции
Профессиональное обучение – является и частным интересом. Основной критерий ликвидности, востребованности работника на рынке труда – его профессионализм. Здесь следует отметить, что кадровый потенциал – это не только потенциал индивидуальных потенциалов работников, здесь действует закон синергии. Вступая в трудовые отношения, работники медицинской организации, обладающие определённым уровнем потенциала, обмениваются знаниями, навыками, профессиональным опытом, осуществляют деятельность в определённых условиях организации (внутренняя среда), интегрируются в коллектив, в результате чего появляется новый структурный уровень – кадровый потенциал коллектива (организации). Другими словами, условия, созданные в организации, повышают данный показатель в целом.
Модель структуры и характеристики кадрового потенциала организации приведены на рисунке 1 [19, с. 26].
Рисунок 1 – Модель структуры и характеристики кадрового потенциала организации
В соответствии с рисунком 1, кадровый потенциал организации, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений [19, с.26]:
1) во-первых, отражает
прошлое, т.е. представляет собой
совокупность свойств, накопленных
системой в процессе ее
2) во-вторых, характеризует
настоящее с точки зрения
- Анализ кадрового потенциала и пути его совершенствования на предприятии
- Анализ кадрового потенциала на примере ОАО «Нижнекамскнефтехим»
- Анализ кадрового потенциала на примере ОАО «Нижнекамскнефтехим»
- Анализ кадрового потенциала на примере организации ООО «Солнце»
- Анализ кадрового потенциала организации
- Анализ кадрового потенциала организации
- Анализ кадрового потенциала организации
- Анализ и эффективность использования оборотного капитала
- Анализ кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
- Анализ кадрового контроллинга в планировании персонала в ООО «Оренбург Агро-Центр» за 2009-2011гг
- Анализ кадрового планирования в организации
- Анализ кадрового потенциала
- Анализ кадрового потенциала
- Анализ кадрового потенциала
