Анализ кадрового контроллинга в планировании персонала в ООО «Оренбург Агро-Центр» за 2009-2011гг

Содержание

Введение

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с  учетом перспективы является в настоящее  время одной из основных функций  управления персоналом наряду с четким пониманием и реализацией стратегических и тактических целей организации; прогнозированием ситуации на рынке  труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер; мотивацией персонала, оценки и обучения кадров и др.

Кадровая политика любого предприятия  является действием, направленным на перспективу; при этом нужно принимать во внимание, что организация, планируя в настоящий  момент кадры, на самом деле реализует  их в будущем, то есть существует необходимость  постоянного анализа тенденций  в кадровом составе, чтобы сохранить  стабильность.

Для руководства организации важна, прежде всего, возможность располагать  в нужном количестве, в нужном месте, а, главное, в нужное время таким  персоналом, который необходим для  выполнения производственных задач. Однако полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том  случае, если оно интегрировано в  общий процесс планирования.

Цель настоящей курсовой работы заключается в рассмотрении теоретических  и практических аспектов кадрового контроллинга в современных организациях.

Цель определила решение следующих задач:

• изучение  сущности кадрового контроллинга, его особенности, цели и задачи в кадровом планировании;
• дать организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия;
• проанализировать содержание кадрового контроллинга на предприятии;
• разработать мероприятия по совершенствованию кадрового контроллинга на предприятии;
• рассмотреть экономическое обоснование предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ООО «Агро-Центр».

Предметом выступает система кадрового контроллинга на предприятии.

Теоретической базой исследования стали учебники и учебные пособия, разработанные современными авторами, материалы семинаров по управлению персоналом и другие материалы таких авторов, как

Нормативной базой исследования послужили Трудовой кодекс РФ, кадровая документация предприятия.

1 Теоретические аспекты кадрового контроллинга в планировании персонала

1.1 Понятие, задачи и  функции кадрового контроллинга в планировании персонала

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять  как выражение недоверия по отношению  к сотрудникам.

Контроль как функция руководства  всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного  процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового  планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует  анализ отклонений и разработка мероприятий  по корректировке. В соответствии с  этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой  процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен  на оптимизацию использования персонала  в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать  соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные  аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной  стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания  кадрового контроля корректирующего  типа дает кадровый контроллинг.

Кадровый контроллинг – это решение задач для управления персоналом. Иными словами кадровый консалтинг - это совокупность организационно-психологических мероприятий, направленных на корректировку отношений в коллективе и развитию общей культуры предприятия. Кадровый контроллинг необходим для повышения производственных показателей, усиления мотивации персонала, а также для сплочения коллектива. Кадровый контроллинг – это решение многих проблем предприятия.

Контроллинг персонала – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Главная задача контроллинга персонала – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции контроллинга персонала:

1. Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2. Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3. Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4.Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций  контроллинга персонала служба контроллинга персонала должна решать следующие  задачи:

• предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
• проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга персонала;
• определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
• осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В управлении персоналом выделяют два вида контроллинга персонала:

• стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов;
• оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.[2].

Цель кадрового контроллинга – создание системы своевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Помимо этого важнейшей целью  контролера остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные  размеры.

Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая  дает нужную информацию нужным людям  до того, как разовьется кризис. Простейшие методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны. Но самое  важное состоит в том, что, если система  контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, - такая система  контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к  беспорядку, являющемуся синонимом  потери контроля над ситуацией. Для  того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих  с системой контроля и реализующих  её[3].

1.2 Проблемы кадрового контроллинга в современных организациях

За последнее десятилетие  сложность задачи управления кадрами  в больших и особенно многопрофильных  и многофункциональных предприятиях и организациях значительно возросла. Это объясняется постоянным расширением функций, возлагаемых на кадровые службы, возрастанием степени разнообразия информации, которую приходится обрабатывать или, по–крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменением требований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления в различные инстанции.

Задача управления кадрами усложняется  еще и тем, что развитие новых  экономических отношений приводит ко все большей конкуренции в борьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышения качества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с их предыдущей трудовой деятельностью, использования современных методов тестирования, организации повышения квалификации и т.п.

Проблемы внедрения и развития кадрового контроллинга на современных  предприятиях обусловлены:

- трудностью контроллинга кадров, обусловленной сложностью прогнозирования  трудового поведения, возможностью  возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров  в будущем и будущее отношение  их к работе прогнозируются, если  это вообще возможно, с высокой  степенью неопределенности. В связи  с этим в процессе контроллинга  они представляют собой ненадежные  элементы. К тому же участники  организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами  контроллинга и реагируют на  это так, что не исключается  возможность возникновения конфликта;

- двойственностью системы экономических  целей в кадровой политике. Если  при планировании в области  маркетинга, инвестиций производства  и т.д. цели контроллинга затрагивают  экономические аспекты, то при  планировании кадров к экономической  добавляются компоненты социальной  эффективности. Отсюда вытекают  проблемы урегулирования конкуренции  целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на  основании качественно различных  целей) усугубляются отсутствием  возможности сравнивать различную  информацию по планированию. Если  в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Эффективность кадрового контроллинга зависит от множества факторов, но есть 8 основных «камней преткновения»:

1) Подлинный кризис. Специалисты  по кадровому планированию работают  в среде, характеризующейся неясными  инструкциями, различными линиями  политики компании, разнообразными  стилями управления. Пока эти  специалисты не получат приемных  указаний руководства, они проводят  большую часть своего времени  оглядываясь в поисках чего-либо  значительного, несмотря на то, что вопросы организации и  есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства.  Чтобы планирование персонала  вообще было возможно, оно должно  поддерживаться высшим руководством  во всех мелочах. Также «высочайшая»  поддержка может обеспечить все  необходимое для успеха контроллинга персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового контроллинга терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы «стартуют» медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося «материала» и поиск необходимых замещений - это два отличных «трамплина» для начинания.

4) Скоординировать управление в  целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование  персонала производится «в отрыве»  от общего контроллинга в организации. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации.  Планирование персонала обязательно  должно быть вовлечено в общие  планы организации. «Палочкой-выручалочкой»  здесь может быть конструирование  каналов коммуникации между отделами  контроллинга и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного  и качественного подходов. Некоторые  люди рассматривают планирование  персонала, как некую числовую  методику, помогающую наметить курс  потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение профессиональных  менеджеров. Кадровое планирование  не есть исключительно функция  отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала  зависит от привлечения в этот  процесс других менеджеров, которые  непосредственно работают с людьми  «на местах».

8) Техническая ловушка. По мере  того, как кадровое планирование  становится все более популярным, в его процесс все активнее  привлекаются постоянно возникающие  новые технологии, приемы и т.д.  Многие из них используются. К  сожалению, сейчас появляется  тенденция к использованию новинок  не потому, что это действительно  необходимо, а потому, что «это  используют все»[4].

Таким образом, проблемы кадрового  контроллинга связаны с необходимостью учитывать социальный характер объекта планирования, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике.

2 Анализ кадрового контроллинга в планировании персонала ООО «Оренбург Агро-Центр» за 2009-2011гг.

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Оренбург Агро-Центр» создано и зарегистрировано 5 июля 2007 года. Учредителями ООО «Оренбург Агро-Центр» являются 42 физических лица и одно юридическое (СПК колхоз «Заветы Ленина»). Уставный капитал ООО «Оренбург Агро-Центр» составляет 18 440 тыс. рублей.

Основной хозяйственной деятельностью  является смешанно сельское хозяйство (растениеводство в сочетании  с животноводством).

Производственную деятельность ООО  «Оренбург Агро-Центр» начало с 1 сентября 2007 года только в отрасли животноводства, так как земли в собственности ООО «Оренбург Агро-Центр» еще не было, а была только земля арендованная у жителей с. Пономаревка, а так же время весенних полевых работ уже прошло. В августе 2007 года были заключены договора на аренду земельных паев и была посеяна озимая рожь на площади 310 га. 2008 году хозяйство занималось смешанным сельским хозяйством.

ООО «Оренбург Агро-Центр» расположено в северо-западной части района в районном центре с. Пономаревка. Районный центр находится в 220 километрах от областного центра по госдороге государственного значения Оренбург-Казань и в 65 км от железной дороги (станция Абдулино). Транспортная связь с областным и районным центрами осуществляется автомобильным транспортом по асфальтированной дороге.

ООО «Оренбург Агро-Центр»  занимается производством зерновых, подсолнечника, выращиванием многолетних и однолетних трав, производством мяса, молока[5].

Таблица 1 – Динамика основных технико-экономических  показателей ООО «Оренбург Агро-Центр» за 2009-2011гг.

Проведя анализ данных таблицы 1, можно увидеть, что наблюдается тенденция повышения стоимости основных производственных фондов. Среднегодовая стоимость ОПФ увеличилась за отчетный период (2009-2011гг.) на 719 тыс. руб., что составляет отклонение 9,5 %.

Анализируя данные себестоимости  реализованной продукции, мы видим, что наблюдается снижение этого  показателя. Так за 3 года себестоимость  снизилась на 2456 тыс. руб. или на 35,3% (повышение производительности труда, внедрение передовой техники  и технологии, лучшее использование  оборудования, удешевление заготовки и лучшее использование предметов труда, сокращение административно-управленческих и других накладных расходов, сокращение брака и ликвидация непроизводительных расходов и потерь).

2.2 Анализ состава, структуры и движения кадров предприятия

Персонал — это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.); а также совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития[6].

Рассмотрим состав и структуру  трудовых ресурсов ООО «Оренбург Агро-Центр» за 2009-2011гг.

Таблица 2 – Динамика состава трудовых ресурсов ООО «Оренбург Агро-Центр» за 2009-2011гг.

Анализ обеспеченности предприятия  основными категориями работников за 2009-2011гг. показывает, что уровень обеспеченности работниками сельскохозяйственного производства низкий. Численность работников уменьшилась с 32 в 2009 г. до 10 чел. в 2011 г.

Снижение количества машин и  оборудования высвободило часть  работников из сферы производства продукции  растениеводства. Это говорит об ухудшении качественного состава  рабочей силы на предприятии. Также  наблюдается динамика полного сокращения работников, занятых в подсобно-промышленных производствах.

Таблица 3 – Динамика состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Оренбург Агро-Центр» за 2008-2010гг.

Как видно из таблицы 3, в 2010г. около 80% всех работников приходится на численность работников, занятых в сельском хозяйстве (рабочие постоянные), чем и объясняется особенность самого предприятия. Практически в равных количествах приходится на долю руководителей и специалистов за весь анализируемый период (по 10%).

Несмотря на то, что общая численность работников уменьшилась в 2011г. по сравнению с 2009г., доля постоянных рабочих практически осталась неизменной.

Соотношение работников по возрасту представлено в таблице 4.

Таблица 4 –  Состав и структура работников предприятия по возрасту за 2008-2010гг.

На основе анализа данных таблицы  мы можем сказать, что большинство  работников относится к категории 30-49 лет. К концу анализируемого периода  количество работников по всем возрастным группам сократилось: в возрасте от 16-29 лет – на 71,4%, в возрасте от 30-49 лет – на 46,7%.

Таблица 5 –  Состав и структура работников предприятия по уровню образования за 2009-2011гг.