Анализ коммуникаций в ОАО «ТЕЛЕСОТ»

Введение

      Хотя  коммуникация  имеет  широкое   применение   во   всех   областях

управления, она особенно  важна  для  осуществления  функции  руководства  и лидерства. Коммуникации   являются   важнейшей   составляющей   в    деятельности руководителя, поскольку коммуникации -  это обмен информацией между  людьми. Без обмена информацией они не могут вместе работать, формулировать задачи  и решать их. Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90%  своего  времени тратит на коммуникации. Это кажется  невероятным,  но  становится  понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать  свои  роли в  межличностных  отношениях,  информационном  обмене  и  процессе  принятия решений, не говоря об  управленческих  функциях  планирования,  организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен  информации  встроен  во  все основные  виды  управленческой  деятельности,  можно  назвать   коммуникации связующим процессом.

Все вышесказанное обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Целью настоящей работы является в анализ коммуникаций в

ОАО «ТЕЛЕСОТ».

Для достижения поставленной цели нам необходимо будет решить следующие задачи:

1.  Выявить,  какие  функции   выполняют коммуникации.

2. Рассмотреть какие виды коммуникаций встречаются  в  менеджменте, выявить способы повышения эффективности  коммуникации.

3.  Определить способы осуществления коммуникационных процессов в ОАО «ТЕЛЕСОТ».

4. Выявить существующие проблемы коммуникационного процесса и предложить пути решения.

Информационной базой исследования составила методическая, научная, учебная и справочная литература, материалы сети Интернет, документы и сведения, предоставленные предприятием – объектом исследования.

В качестве теоретической базой  исследования использовались труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов. Основными авторами являются Виханский О.С., Наумов А.И., Дафт Р.Л.  Методологическую основу составили: анализ, синтез собранной информации, библиографический и  табличный.
1 Теоретические аспекты организационных коммуникаций

1.1 Сущность и содержание понятия коммуникации

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.[5]

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции. [9]

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Цели коммуникаций:

      Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

      Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

      Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий. [22]

Коммуникация является основополагающей частью коммуникационного процесса. О нем мы более подробно остановимся во втором параграфе

1.2 Коммуникационный процесс и его составляющие

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Его цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Если взаимное понимание не достигается, то коммуникация не состоялась, из чего следует, что обе стороны играют в ней активную роль.

Коммуникационный процесс — это взаимодействие совокупности элементов. Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

   1. Отправитель - лицо, генерирующее  идеи  или  собирающее  информацию  и передающее ее.

   2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

   3.  Канал - средство передачи информации.

   4.  Получатель - лицо,  которому  предназначена  информация   и   которое

      интерпретирует ее. [11]

      При обмене информацией отправитель  и  получатель  проходят  несколько взаимосвязанных этапов. Их  задача  –  составить  сообщение  и  использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли  и  разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно  точкой,  в которой  смысл  может  быть  искажен  или   полностью   утрачен.   Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

    1 Зарождение идеи.

    2 Кодирование и выбор канала.

    3 Передача.

    4 Декодирование.

      Обмен  информацией   начинается  с  формирования   идеи   или   отбора

информации. Отправитель решает, какую значимую идею  или  сообщение  следует сделать предметом обмена. К сожалению,  многие  попытки  обмена  информацией обрываются на  этом  первом  этапе,  поскольку  отправитель  не  затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит  Девис  подчеркивает  важность данного этапа: “ Неудачное сообщение не станет  лучше  на  глянцевой  бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Не  начинайте говорить, не начав думать”. [9]

      Нужно помнить, что  идея  еще  не  трансформирована  в  слова  или  не

приобрела другой такой формы, в  которой  она  послужит  обмену  информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать  предметом обмена  информацией.   Чтобы  осуществить  процесс  эффективно,  он   должен принять в расчет множество факторов.

       К примеру, руководитель,  желающий обменяться информацией  об  оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея  состоит  в  том,  чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и  слабых  сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может  заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

      Этот пример показывает также связь между восприятием и  коммуникацией. У  руководителя,  который  считает  подчиненных  способными  к  развитию   и совершенствованию,  а  значит,   нуждающимися   в   информации   с   оценкой результатов их работы,  скорее  всего,  найдутся   дельные  позитивные  идеи обмена информацией на  указанную  тему  по  существу.  Управляющий,  который воспринимает  подчиненных  как  детей,  ждущих,  чтобы   их   поправляли   и направляли, скорее всего,  заложит  в  свои  идеи  критицизм  отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.[8]

      Еще один пример потенциальных проблем на этапе  зарождения  идеи  дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства  о том,  что  компании  нужно  на  6  %  увеличить  производство  видеоигр  без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха  не  сможет  сообразить, каким путем  лучше  всего  обменяться  этой  информацией  с  подчиненными  и направит им это  сообщение  в  точности  таким,  каким  оно  было  получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь  сам  факт  того,  что изменения необходимы. Если же руководитель, в самом деле, подумает те  идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

          1. Рабочие должны понять, какие именно  нужны  изменения  –  прирост  объема производства на  6% без дополнительных сверхурочных.

          2. Рабочие должны понять,  почему  нужны  эти  изменения,  иначе  они  могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а  платить поменьше, и взбунтоваться.

         3. Рабочие должны понять, каким образом  следует   осуществить  изменения  –  качество продукции  и  уровень  брака  не  должны  измениться  вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться,  а  не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

      Руководители, неудовлетворительно  обменивающиеся  информацией,  могут действовать неудачно,  поскольку по отношению к  ним  именно  так  действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто  служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны  к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами,  мы  вполне  можем повести  себя  подобным   образом,   обмениваясь   информацией   со   своими подчиненными, однако вы находитесь в ином положении,  чем  ваше  начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в  том  же  стиле,  даже  если  этот стиль эффективен. Что в действительности  необходимо,  так  это  осознать  – какие идеи предназначены к передаче до того, как вы  отправляете  сообщение, и уверенность в адекватности  и уместности ваших идей  с  учетом  конкретной

ситуации и цели. [3]

      Прежде чем  передать  идею,  отправитель  должен  с  помощью  символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты  (язык  тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

      Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом  символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам  относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные  средства  связи, включая    компьютерные    сети,    электронную    почту,    видеоленты    и видеоконференции.

      Если канал не пригоден для физического воплощения  символов,  передача невозможна.  Картина  иногда  достойна  тысячи  слов,  но  не  при  передаче сообщения  по  телефону.  Подобным   образом   может   быть   неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать  памятные записки, предваряющие собрания небольших групп,  для  обеспечения  понимания сообщения и приобщения к проблеме.[7]

      Если канал не  слишком  соответствует  идее,  зародившейся  на  первом

этапе, обмен информацией будет  менее  эффективным.  Например,  руководитель хочет  предупредить  подчиненного  о  недозволенности  допущенных  последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во  время  легкой  беседы за чашкой кофе или, послав ему записку по случаю. Однако  по  этим  каналам, вероятно,  не  удастся  передать  идею  серьезности   нарушения   столь   же эффективно, как официальным письмом  или  на  совещании.  Подобным  образом, направление  подчиненной  записки  об  исключительности  ее  достижения   не передаст идею о том, насколько важен сделанный  ею  вклад  в  работу,  и  не будет  в  той  же  мере  эффективным,  как  прямой  разговор  с  последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также премией.

      Выбор  средства  сообщения  не  должен   ограничиваться   единственным

каналом.  Часто  желательно  использовать  два  или  большее  число  средств

коммуникаций  в   сочетании.  Процесс  усложняется,  поскольку   отправителю приходится устанавливать последовательность  использования  этих  средств  и определять временные интервалы  в  последовательности  передачи  информации. Тем не  менее,  исследования  показывают,  что  одновременное  использование средств обмена устной и  письменной  информацией  обычно  эффективнее,  чем, скажем, только  обмен  письменной  информацией.  Обсуждая  результаты  этого исследования, профессор  Терренс Митчел  указывает:  ”  Главный  вывод  этой работы в том, что  устное плюс письменное сообщение,  скорее  всего,  делают обмен информацией более эффективным в большей части случаев”.

        Ориентация  на  оба   канала  заставляет  тщательнее  готовиться   и

письменно регистрировать параметры ситуации. Однако  никоим  образом  каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае  потоки  бумаг становятся неуправляемыми.     

      На третьем этапе отправитель использует канал для  доставки  сообщения

(закодированной  идеи  или  совокупности  идей)  получателю.  Речь  идет   о

физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают  за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы  видели,  передача  является лишь одним из важнейших  этапов,  через  которые  необходимо  пройти,  чтобы донести идею до другого лица. [5]

      После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

Декодирование  - это перевод символов отправителя в мысли  получателя.

Если символы, выбранные отправителем, имеют  точно  такое  же  значение  для получателя, последний будет знать, что  именно  имел  в  виду отправитель, когда формулировалась его идея.

     Таким образом необходимо помнить, что на первый взгляд процесс передачи информации кажется достаточно простым. Но существует ряд трудностей усложняющих его. Это в первую очередь шумы и барьеры. Если менеджер заинтересован в эффективности коммуникационного процесса, он должен помнить об этих трудностях и искать пути их преодоления. Как правило уровень шумов и искажения информации определятся особенностями организационных коммуникаций. Им посвящен следующий параграф.

1.3 Особенности организационных коммуникаций

Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.

  Организационные  коммуникации  -  это  коммуникации,  протекающие  внутри организации между ее сотрудниками.

  Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

  Организационные  коммуникации  затрагивают  только  одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают  между сотрудниками данной фирмы.

  В тоже время межличностные коммуникации включают в  себя  организационные коммуникации.

  Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и  организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.

  Коммуникация считается успешной, если получатель информации  понимает  её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает  отправитель,  т.е. менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.

  Факторы,  уменьшающие  возможности  успешной   коммуникации,   называются коммуникационными барьерами (преградами).

  Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня.

  Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.

  К таким барьерам относятся:

      перегрузка информационных сетей и искажение информации;

      потребность во всё более сложной информации;

      интернационализация деловых  контактов  и  возрастание  роли  иностранных языков и т.п.

  Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах.

К ним относятся:

      отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);

      отношение адресата к источнику информации;

      восприятие получателем информации многозначных слов;

      отсутствие обратной связи.

  Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда  сомнительной  или в   силу   устойчивого   мнения,   порожденного   определенными    условиями (стереотипы).

В результате  искажается  восприятие  сообщения,  замедляется  и  искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения.

Проблемы коммуникации возникают также по причине фильтрации — искажения сообщений по мере их перемещения вверх или вниз либо на одном уровне организации (из отдела в отдел). Организации вынуждены фильтровать информацию, чтобы с одного уровня на другой передавались только те сообщения, которые его касаются. Кроме того, сведения перед отправкой в другие подразделения того же уровня необходимо суммировать и обобщать, чтобы ускорить информационный поток или сделать сообщение более четким. Поскольку сообщения для коммуникации отбирают менеджеры, разные барьеры в межличностных коммуникациях часто приводят к тому, что они отсеивают нужные сведения или чрезмерно ужимают сообщения.

В результате важная информация может не достичь другого подразделения организации или поступит в сильно искаженном виде. Исследования показали, что из информационного содержания, отправленного советом директоров, только 63% этого содержания доходит до вице-президентов, 40% до директоров предприятий и 20% до рабочих. [8]

Таким образом, необходимо всегда помнить, что в ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией. Именно потому, что без обмена информацией сегодня не обходится ни одна организация, коммуникации можно назвать связующим процессом. А одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

2 Анализ организационных коммуникаций ОАО «ТЕЛЕСОТ»

2.1 Организационно- экономическая характеристика ОАО «ТЕЛЕСОТ»

В 1993 году ГПСИ "Россвязьинформ", ГП "Оренбурггазпром" и ПО "Оренбургнефть" приняли совместное решение о создании открытого акционерного общества "ТЕЛЕСОТ". Благодаря этому в городе Оренбурге начала свою работу ЭАТС-52, оснащенная цифровым оборудованием фирмы "Эрриксон". Было положено начало цифровизации межстанционных соединительных линий по ВОЛС и внедрению цифровых АТС по области. Все это обеспечило высокое качество, надежность и скорость передачи всех видов информации, что отвечало мировым стандартам.

В настоящее время ОАО "ТЕЛЕСОТ" достигло больших успехов в развитии средств связи:

       ─ на местной телефонной связи задействуется номерная емкость АТС с индексом "53";

       ─ введен в эксплуатацию IP-узел доступа с предоставлением услуг передачи данных, с выходом на сеть INTERNET, междугородной и международной телефонной связи.

В таблице 1 представлены основные направления деятельности организации:

Таблица 1. показатели деятельности ОАО «ТЕЛЕСОТ»

* значение параметров по 10-ти бальной шкале

ОАО "ТЕЛЕСОТ" постоянно ведет работу по совершенствованию используемых технологий, направленных на расширение спектра услуг электросвязи, улучшению их качества.

В будущем предприятие планирует и дальше увеличивать зону охвата связи, а постоянное совершенствование используемых технологий ведет нас к улучшению ее качества и увеличению дополнительного спектра услуг связи.

        Во главе компании стоит Генеральный директор  Будаев Александр Петрович, возглавляющий компанию на протяжении 8 лет. В его подчинении руководители направлений:

1.      Коммерческую службу возглавляет коммерческий директор- Рязанцева Татьяна Владимировна. В коммерческую службу входит:

      абонентский отдел - по работе с клиентами, в количестве 4 человек;

      отдел маркетинга, в количестве 1 человека- менеджера по маркетингу;

2.      Директор по развитию сети. В его подчинение входит:

      отдел по развитию и эксплуатации ЛКС, который в свою очередь управляет отделом линейщиков (подключателей);

3.      Главный менеджер. В его подчинение входит:

      служба технического обслуживания АТСЭ;

      служба информационных технологий;

4.      Бухгалтерия, во главе с главным бухгалтером. В подчинение бухгалтерии входит:

      экономист;

      финансовая служба;

5.      Юрист.

Структура предприятия представлена схематично (Приложение А).

        ИТ служба занимает важнейшее место в структуре компании. От квалификации и профессионализма сотрудников IT службы зависит качество предоставляемых телекоммуникационных услуг и услуг связи, быстрота решения стоящих перед ними задач, сервис и качество обслуживания абонентов. На базе  IT службы создаётся служба технической поддержки абонентов.

        В компании используются следующие информационные технологии и системы:

      Billing- программа для учёта потребляемого Интернет трафика абонентами, другие функции необходимые для отслеживания и обслуживания абонентской базы.

      Программа «Абонент»- программа для учёта обслуживания абонентов, пользующихся услугами телефонии, IP телефонии, между народной и междугородней связи и других услуг связи.

      Различные сетевые папки, программы, направленные на систематизацию документооборота, учёта и хранения информации с ограниченным доступом сотрудников (для руководителей).

      Корпоративная почта, для своевременного информирования сотрудников, оперативного обмена информацией.

      В организации и функционировании ОАО «ТЕЛЕСОТ» используются информационные программы и системы, обеспечивающие учёт и контроль работы и организации предприятия.

     Основной информационной системой предприятия является программа 1С:Предприятие, позволяющая регулировать работу всех отделов предприятия в единой информационной базе. Каждый отдел предприятия предоставляет в этой программе информацию, которая доступна для других отделов.

        Обмен информацией с другими организациями, предоставление новых услуг для уже существующих клиентов осуществляется с помощью электронной почты.

         Необходимо также осветить обеспеченность средствами офисной техники сотрудников компании ОАО «ТЕЛЕСОТ»:

1.      В каждом отделе компании находится 1-4 сотрудников. Каждый из них имеет своё рабочее место, компьютер и все остальные необходимые для работы инструменты. Кроме отдела линейщиков (подключателей).

2.      Каждый сотрудник  имеет доступ к информации, как своего отдела, так и других отделов.

3.      В компании используется различная офисная техника: принтеры, сканеры, факс. Которая имеется в любом отделе и  может использоваться всеми сотрудниками данного отдела.

2.2 Организация коммуникаций в ОАО «ТЕЛЕСОТ»

Исходя из анализа организационной структуры (Приложение А)ОАО «ТЕЛЕСОТ», как и многие динамично развивающиеся компании использует следующие виды коммуникаций: вертикальную, как нисходящую, так и восходящую; горизонтальную и диагональную. Основными участниками коммуникационного процесса являются сотрудники офиса, так как именно они являются участниками всех перечисленных видов коммуникаций. Обслуживающий персонал пользуется лишь вертикальными и горизонтальными коммуникациями, так как не имеет потребности к диагональной передаче информации.

Основные способы передачи информации в организации ОАО «ТЕЛЕСОТ» отображены на диаграмме 1:

Диаграмма 1: способы передачи информации в организации ОАО «ТЕЛЕСОТ»

Уставной деятельностью  0А0 «ТЕЛЕСОТ»    является  предоставление   телекоммуникационных  услуг. Каждый месяц (в конце месяца) старшие сотрудники отдела в  письменном  виде докладывают о проделанной работе  руководителю  организации.  Также  в  этом докладе  возможны  предложения,  пожелания,  просьбы,   как   самих   старших сотрудников, так и тех, которые  находятся  у  них  в  подчинении.