Анализ конкурентного положения компании

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ИВАНОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ  ТЕКСТИЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ»

(ИГТА)

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «Маркетинг» на тему: «Анализ крнкурентного положения компании»

 

Автор курсового проекта  Баляева И.Н.

подпись инициалы, фамилия

Группа _____3э3б____

Специальность 080500  «Менеджмент»

Руководитель проекта _________________________

подпись, дата инициалы, фамилия

Консультант _________________________________

подпись, дата инициалы, фамилия

 

 

Иваново 2010

 

Содержание

 

Введение

1 Развитие организации в конкурентной  среде

1.1 Конкурентное положение организации  на рынке

1.1.1 Необходимость анализа конкурентного  положения

1.1.2 Информация, необходимая для  анализа конкурентов

1.1.3 Проблемы, связанные со сбором  необходимой информации

1.1.4 Методики анализа конкурентного  положения предприятия в отрасли

1.2 Стратегия и тактика конкурентной  борьбы

2 Характеристика предприятия

3 Тактика и стратегия конкурентной  борьбы фирмы

3.1 Конкурентная среда

3.2 Структура конкурентной среды  предприятия и ее особенность

Заключение 

Библиографический список

 

 

 

Введение

Современная рыночная экономика  представляет собой  сложнейший организм, состоящий из огромного количества разнообразных  производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих  на фоне разветвленной  системы правовых норм бизнеса, и  объединяемых единым понятием - рынок.

         Ключевым  понятием, выражающим сущность  рыночных отношений является  понятие конкуренции (competition). Конкуренцию  - это центр тяжести всей системы  рыночного хозяйства, тип взаимоотношений  между производителями по поводу  установления цен и объемов  предложения товаров на рынке.  Это конкуренция между производителями.  Аналогично определяется конкуренция  между потребителями как  взаимоотношения  по поводу формирования цен  и объема спроса на рынке.  Стимулом, побуждающим человека  к конкурентной борьбе, является  стремление превзойти других. В  соперничестве на рынках речь  идет о заключении сделок и  о долях участия в рыночной  сфере. Конкурентная борьба - это  динамический процесс. Он служит  лучшему обеспечению рынка товарами  и услугами.

      В данной  работе актуальным становиться   вопрос конкуренции в сфере  производства алкогольных напитков  на потребительском  рынке  города Москвы. Важно отметить, что  во многих странах Россия ассоциируется   с определенным алкогольным напитком, в связи с чем качество его  должно быть на высоком уровне

          В качестве средств в конкурентной  борьбе для улучшения своих   позиций на рынке компании  используют, например, качество напитка  , цену, дизайн , ассортимент, информацию  через рекламу.

      Процесс  создания и внедрения стратегий  обсуждается уже много лет.  Стратегическое  планирование сконцентрировано  на рыночной среде, в которой  осуществляет свою деятельность  организация.

      Современный  бизнес действует в постоянно   изменяющейся внешней среде, не  существует ничего неподвижного. Сложность – важнейшая проблема, с которой сталкивается организация.

      Для успешного  функционирования организации   в условиях постоянно изменяющейся  окружающей ее среды, имеет  смысл вести деятельность  по  заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет и будет процветать.

      Стратегическое  мышление и стратегическое управление  являются важнейшей стороной  любой  организации. От  того, насколько  умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть  результат деятельности организации:  либо ее долговременный успех,  либо банкротство.

      По  этому  целью данной работы является  рассмотрение теоретических и  практических аспектов конкуренции  на рынке алкогольной  продукции,  а так же определение конкурентной  стратегии для действующего рынка  данной продукции и оценка  ее эффективности. Объектом исследования  в данной работе является компания  «Синергия» и основной ее бренд  водка «Белуга», качество которой  заслужило доверие у потребителя.

      Для реализации  поставленной цели необходимо  решить ряд задач:

Изучить понятие конкуренции, типы, виды и методы конкурентной борьбы;

Провести оценку состояния  рынка алкогольных напитков;

Дать оценку деятельности исследуемой организации и конкурентоспособности  ее функций;

Разработать конкурентную стратегию  основываясь на результаты проведенного анализа и оценить ее эффективность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Развитие организации  в конкурентной среде

1.1 Конкурентное  положение  организации на  рынке

1.1.1. Необходимость  анализа конкурентного положения.

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись  со многими  проблемами выживания. Полный доступ к  внешней среде принес не столько  новые возможности, сколько  новые  проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению  маркетинга предприятия приходили, и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной  продукции. Это характерно для большинства  отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел  маркетинга превращается во второй отдел  сбыта. Также, часто руководство  не до конца осознает сущность маркетинга и привязывает зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и  всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны - необходимо сбыть  продукцию и получить прибыль  сейчас и по максимуму, а не затрачивать  время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и  стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие  надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно  на сбыт, предприятие не может полностью  контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером  отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение, что они знают своих  конкурентов, им незачем постоянно  отслеживать ситуацию в отрасли. Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение  четко не определяется, руководство  начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации, как правило, предпринимаются попытки  наладить сбыт поиском все новых  и новых рынков сбыта для своей  продукции, тогда как ее жизненный  цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится  на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья  позволило конкурентам значительно  снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость  постоянного мониторинга отрасли  и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

1.1.2.Информация, необходимая  для  анализа конкурентов

 

Необходимо отметить, что  классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам  и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

На мой  взгляд, для  российских предприятий  подобное поверхностное  исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных  рынках чрезвычайно нестабильна  и тот, кто вчера не представлял  опасности, завтра может выбиться в  лидеры и наоборот. Это связано  со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как непредсказуемость собственного положения и положения соседей  на рынке.

В связи  с этим необходимо выделить проблему, которая стоит  перед большинством российских маркетологов - как предугадать  изменения ситуации в отрасли  через год, через  ряд лет. Для  ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное  изучение конкурентов.

Всю информацию о конкурентах  можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной  информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются  интересующие факты, количественно  и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной  информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения  продукции, поставщики и потребители  продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие  конкурента, инженерный, торговый и  управленческий персонал предприятия  конкурента, специальные аналитические  службы.

Основное  достоинство  первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление  «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками  первичной  информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия  и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную  аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый  для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной  деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре  рынка, тенденциях и проблемах его  развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого  персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках  продукции конкурента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.3.Проблемы, связанные  со сбором  необходимой информации.

Необходимо  отметить, что  зачастую, для составления  картины  конкуренции вышеперечисленной  информации явно недостаточно. Для  углубленного исследования необходима также и вторичная информация конфиденциального характера, например - объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный  план производства, база отгрузки предприятия - конкурента, куда входят также и  описание всех его потребителей. В  целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) - здесь  уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную  силу.

Всю вторичную  информацию по степени доступности  можно  разделить на три группы:

Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения).

Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг  предприятия).

Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой  по номенклатурным линиям, календарный  план производства, база отгрузки, применяемые  технологии).

При сборе  и анализе  информации, возникает  целый ряд  проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется  недостоверностью - отечественные предприятия  склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец, третья группа характеризуется  закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения  проблем недостоверности  желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение  проблем с третьей группой  информации видится в повышении  финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное  исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.4.Методики  анализа  конкурентного  положения предприятия   в отрасли.

Все методики исследования конкурентного положения предприятия  принято делить на две группы. Первая  группа - параметрические (в основном на основе первичной информации, когда  выбираются параметры сравнения  конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков  относительно этих параметров, затем  информация сводится в удобную форму - матрицу или таблицу). Преимуществом  этих методик является быстрота и  относительная дешевизна, но в то же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно сложно проследить силу или слабость конкурента, тем более, невозможно строить прогнозы его развития.

Вторая  группа - рейтинговые  оценки (здесь  используются сведения, полученные путем  интервьюирования менеджеров и сводная  финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам  сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается  рейтинг предприятий. Очевидным  преимуществом этих методик является достаточная точность и возможность  выявления точного положения  собственного предприятия в отрасли.

Но, на мой взгляд, необходимо добавить еще  одну группу методик, связанную с  более детальным  исследованием  отрасли - углубленный  анализ конкурентов  и составление  прогнозов развития отрасли. Здесь  необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции  с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и  т.д. На основе этих данных возможно построить  модель поведения конкурента, его  будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном  их использовании.

 

 

 

 

1.2 Стратегия и  тактика конкурентной борьбы

      Стратегия  представляет собой детальный  всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться   скорее с точки зрения перспективы   всей корпорации, а не конкретного   индивида. Редко когда основатель  фирмы может себе позволить  сочетать личные планы со стратегий  организации. Стратегия предполагает  разработку обоснованных мер  и планов достижения намеченных  целей, в которых должны быть  учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые  нужды.

        Стратегический  план должен обосновываться  исследованиями  и фактическими  данными. Поэтому  необходимо постоянно  заниматься  сбором и анализом  огромного  количества информации  об отраслях  народного хозяйства,  рынке, конкуренции  и т.п. Кроме  того, стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют  ей привлекать определенные типы  работников и помогают продавать  изделия или услуги.

        Стратегические  планы должны  быть разработаны  таким образом,  чтобы они оставались  не только целостными в течении  длительного времени, но и сохраняли  гибкость. Общий стратегический  план следует рассматривать как  программу, направляющую деятельность  фирмы в течение продолжительного  периода времени, с учетом постоянных  корректировок в связи с постоянно  меняющейся деловой и социальной  обстановкой.

        Стратегическое  планирование само  по себе  не гарантирует успеха, и организация,  создающая стратегические  планы,  может потерпеть неудачу  из-за  ошибок в организации,  мотивации  и контроле. Тем не  менее, формальное  планирование может создать ряд  существенных благоприятных факторов  для организации деятельности  предприятия. Знание того, что  организация хочет достичь, помогает  уточнить наиболее подходящие  пути действия.

      Принимая  обоснованные и систематизированные  плановые решения, руководство  снижает риск принятия неправильного  решения из-за ошибочной или  недостоверной информации о возможностях  организации или о внешней  ситуации. Таким образом, планирование  помогает создать единство общей  цели внутри организации.

        Формирование  стратегического плана  представляет  собой тщательную, систематическую  подготовку к  будущему, осуществляемую  высшим  руководством:

       1.выбор  миссии;

       2.формирование  целей (долгосрочные, среднесрочные,  краткосрочные);

       3. разработка  обеспечивающих планов (политика, стратегия,  процедуры, правила, бюджеты).

      Как показывает  практика преуспевающие  и  перспективные рынки имеют   высокие входные барьеры, протекции   со стороны государства, непритязательных  потребителей, дешевую систему поставок  и самое меньшее число альтернативных  отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями  и высокой эффективностью больше  всех подвержен атакам конкурентов,  вероятность банкротства на таких  рынках очень велика.

      С другой  стороны, стремление быть первыми  во всех сферах конкурентной  борьбы, а также погоня за сиюминутными  прибылями часто заставляет предприятия  отказываться от ранее разработанной  стратегии конкуренции, что вносит  хаос в деятельность предприятия  и не позволяет ему сосредоточиться  на долгосрочных целях в области  конкурентной борьбы.

      Вопрос, где  конкурировать, на каком рынке   извлекать прибыль всегда является  одним из ключевых в маркетинговой  ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная  концентрация на нем в ущерб  другим важным параметрам стратегии  конкуренции часто приводит к  негативным последствиям. Перенос  старых, используемых для других  условий, приемов и методов  конкуренции на новые рынки  не приносит желаемых результатов.  Вопрос: как конкурировать является  столь же важным и критическим  и, его игнорирование означает  полное отсутствие целевой ориентации  в конкурентной борьбе.

      К общему  недостатку процесса разработки  стратегии конкуренции можно   отнести его слабую персональную  ориентацию. Часто стратегия ориентирована  на противодействие предприятиям-конкурентам  и в меньшей степени учитывает  особенности управления этими  предприятиями, в частности, тип  поведения его руководителей.  Вместе с тем, образование руководителей,  их подходы к ведению бизнеса,  опыт, способности и другие персональные  характеристики во многом определяют  возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

      Необходимо  также отметить, что для многих  небольших предприятий смысл   конкуренции сводится к тому, чтобы  быть похожими на  своих более крупных (мощных) конкурентов.  Это придает им уверенность  в себе. Но подражать другим - значит  лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ  - верный путь к банкротству.  Некоторые предприятия, обладая  определенным конкурентным преимуществом,  не предпринимают никаких усилий  для того, чтобы не потерять  их. Наличие конкурентного преимущества  необходимо воспринимать как  свершившийся факт, достигнутую   цель и это не должно останавливать  дальнейший поиск.

      Формирование  конкурентной стратегии формируется  на базе конкурентного анализа  на основании разработок профессора  Гарвардской школы бизнеса М.Портера,  автора основных общепризнанных  моделей по определению главных  сил конкуренции и вариантов  конкурентной стратегии.

         Конкурентные стратегии М. Портера  базируются на ряде теоретических  постулатов, среди которых важнейшими  на мой взгляд, являются так  называемые "силы конкуренции"  и "цепочка ценностей".

      М. Портер  выделил пять сил конкуренции,  которые определяют уровень прибыли  в отрасли. Это, во-первых, проникновение  новых конкурентов, во-вторых, угроза  появления на рынке товаров-субститутов,  произведенных по иной технологической  схеме, в-третьих, возможности  покупателей, в-четвертых, возможности  поставщиков и, в-пятых, конкуренция  между компаниями, уже укрепившимися  на рынке.

      Конкретные  стратегии происходят  из пониманий  правил конкуренции,  действующих  в отрасли и определяющих  ее  привлекательность. Целью конкурентной  стратегии, в таком случае, становится  изменение этих правил в пользу  данной фирмы. Он, установил, что  на каждом этапе хозяйствования  создаются свои ценности, которые  выражаются в добавленной стоимости,  которые признаются и оплачиваются покупателями. При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие.

      М. Портер  обосновал принципы создания  конкурентных преимуществ предприятия.  Они формируются путем создания  на каждом этапе своих ценностей.  По сути речь идет о сравнительном  анализе потребительских свойств  продукта, создаваемых на разных  этапах разработки товара, его  производства, маркетинга и сбыта  в соизмерении с затратами  на достижение этих ценностей.

      Базовые  конкурентные стратегии представляют  собой три вида действий, направленных  на получение предприятием конкурентных  преимуществ. М. Портер определяет  их как:

Стремление компании стать  производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции  и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются  товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает  сильными каналами распределения.

Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в  каком-либо аспекте своей продукции  очень важном для большинства  потребителей). Дифференциация может  заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

Фокусирование, т.е. выбор  сегмента рынка, который данное предприятие  в состоянии обслужить более  эффективно, чем его конкуренты.

      При этом  фокусирование обычно касается  или достижения преимуществ в  области снижения издержек, либо  в усилении дифференциации продукции.

      Ф. Котлер  предлагает свою классификацию   стратегий, основанную на доле  рынка, принадлежащей предприятию. 

      1. Стратегия  "лидера". В распоряжении фирмы  - лидера имеется целый набор  стратегических альтернатив:

      - расширение  первичного спроса, направленное  на обнаружение новых потребителей  услуг, расширение сферы его  применения, увеличение разового  применения услуги.

      Подобная  стратегия обычно выбирается  на начальных  стадиях жизненного  цикла фирмы:

      - оборонительная  стратегия, которую принимает  фирма-новатор, чтобы защитить  свою долю рынка от наиболее  опасных конкурентов;

наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении  рентабельности за счет максимально  широкого использования эффекта  опыта.

      Однако, как  показывает практика, существует  некий предел, при превышении  которого дальнейшее повышение  доли рынка становиться невыгодным;

стратегия демаркетинга, связана  с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

      

2.Стратегия "бросающего вызов". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать  лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3.Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент  небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только  на одном  или нескольких  сегментах рынка,  то есть его  интересует больше качественная  сторона доли рынка. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует  в своей рыночной нише, с точки  зрения рынка данной услуги  в целом он одновременно должен  реализовать стратегию "следующего  за лидером".И так, важнейшими  составными этапами разработки  рыночной стратегии для предприятий   является:

анализ внешней и внутренней среды организации;

анализ покупательского  спроса;

анализ конкурентов.

 

      Предприятие  должно проанализировать среду,  в которой  оно функционирует,  для выявления благоприятных  возможностей и во избежание  угроз. 

      После проведенного  анализа проводится выбор   стратегии, которая наиболее подходит  для организации с учетом возможностей  и угроз со стороны внутренней  и внешней среды. 

      Задача  разработки рыночной стратегии  относится к руководителям высшего  звена, но в процессе ее реализации  необходима сплоченная работа  всего персонала организации  .

      Процесс  формирования рыночной стратегии  достаточно трудоемкий, требует  большого внимания и тщательного  анализа факторов, влияющих на  деятельность организации,     для анализа привлекаются высоко  квалифицированные специалисты  в этой области.

      Стратегическое  планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих  решений в  условиях  постоянно  изменяющейся   внешней    среды, в которой ведет свою  деятельность организация.