Анализ конкурентной стратегии развития Гостинично – развлекательного комплекса «Чайка»

        Введение

Актуальность выбранной  темы дипломного проекта обусловлена обостряющейся  конкурентной борьбой в сегменте гостиничного хозяйства и туризма в г. Углич, Ярославской области. Появление новых частных гостиниц, строительство крупных объектов гостиничного комплекса привело к усилению конкуренции на данном рынке. Кроме того, полное удовлетворение потребительских вкусов и предпочтений и ужесточение требований со стороны клиентов требуют повышенного внимания руководства и всего персонала любой гостиницы к сервису и качеству предоставляемых ими услуг, в целях обеспечения наполняемости и рентабельности гостиницы.

В условиях жесткой конкуренции на рынках средств размещения гостиничные предприятия должны уделять особое внимание анализу и повышению конкурентоспособности предлагаемых потребителям услуг. В отличие от рынка промышленных товаров и продовольствия, у гостиниц есть ряд преимуществ в развитии собственной конкурентоспособности.

В частности, ни одно торговое или промышленное предприятие в  настоящее время не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим параметрам из-за практически одинаковых характеристик продаваемого товара. Различие между предприятиями торговой отрасли состоит во многом только в средствах продвижения товаров на рынке. Гостиничные предприятия характеризуются особенностями своих услуг как особой формы неосязаемых товаров. Поэтому, управляя различными параметрами основных видов услуг по проживанию и питанию, гостиница может повысить свою конкурентоспособность.

Основными направлениями  развития конкурентоспособности гостиничных  предприятий служат качество, ассортимент  и стоимость услуг размещения и общественного питания, а также  дополнительных платных и бесплатных услуг. Предоставляя более качественный и полный пакет услуг, гостиница формирует положительное мнение у постояльца, которое закрепляется у него в памяти  и служит проводником к другим потенциальным покупателям. Тем самым, она формирует и развивает свои конкурентные преимущества.

Изучение зарубежного  опыта работы предприятий индустрии гостеприимства, безусловно, играет большую роль в деле повышения качества обслуживания гостей, и как следствие повышения конкурентоспособности. Очень трудно требовать от обслуживающего персонала высокого качества в обслуживании клиентов, если оно имеет смутное представление о том, какие требования к уровню современного сервиса предъявляются посетителями.

Также необходимо отметить, повышение конкурентоспособности предприятий сферы услуг возможно на основе формирования инновационного поведения, так как сфера услуг является базовой сферой для создания и апробации новых моделей и методик. Это самый быстро развивающийся сектор современной экономики.

Дипломный проект написан  на основании опыта и сведений полученных за время прохождения учебной практики в ГРК «Чайка», ресурсов Интернета, а также литературных трудов таких авторов как: Фатхутдинов Р.А., Дурович А.П., Портер М., Чудновский А.Д., Зиновьев В.Н., Дурович А.А., Ефремова М.В.

 Несмотря на существующее многообразие мнений по исследуемой теме, отдельные теоретические и прикладные аспекты исследования и повышения конкурентоспособности в сфере услуг нельзя признать полностью разработанными. Требуют дальнейшей детализации и углубления вопросы формирования конкурентных преимуществ, в частности, гостиничной отрасли Ярославской области. Данными обстоятельствами обусловлена актуальность и обоснованность выбора темы дипломного проекта, ее цель, задачи.

Цель исследования– анализ конкурентной стратегии развития Гостинично – развлекательного комплекса «Чайка» и разработка мер по повышению ее эффективности.

Объектом исследования является ГРК«Чайка».

Предметом исследования является изучение конкурентной среды, а так же разработка и совершенствование конкурентной стратегии развития указанного предприятия.

Поставленная цель раскрывается через следующие задачи:

1. Провести анализ теоретической литературы по проблеме исследования.
2. Раскрыть сущность понятия «конкурентная среда предприятия» и рассмотреть основные стратегии конкурентоспобности.
3. Дать оценку конкурентоспособности гостиничного предприятия на основе сравнения с основными конкурентами;
4. Определить конкурентные преимущества исследуемого объекта.
5. Проанализировать возможность и необходимость принятия нововведений.

При решении поставленных задач были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ научной литературы, наблюдение, опросный метод, экономико-статистические методы,SWOT-анализ.

Цель и задачи исследования определили следующую структуру  работы: введение, в котором раскрывается актуальность, цель, задачи, предмет, методы исследования, а также его практическая значимость. Глава I дает представление о конкуренции, видах и стратегиях конкуренции, методах оценки конкурентной среды предприятий; в Главе II дано описание объекта исследования и анализ конкурентной среды предприятия. В Главе 3, разработаны мероприятия по совершенствованию качества услуг гостиницы в условиях конкурентной борьбы. А так же оценка экономической эфективности предложенных мероприятий. В заключении сформулированы основные выводы по данной теме. Список литературы насчитывает 8 источников.

   Глава I. Роль и значение конкуренции в развитии организации.

1.1 Понятие  конкурентной среды гостиничного  предприятия

  Конкуренция-один из сущностных признаков рынка–фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, «невидимая рука» (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала [1, 170].

В своей книге «Международная конкуренция» М. Портер отмечает, что  конкуренция–динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты [2,стр. 37].

Фатхутдинов Р.А. предлагает следующее определение: «Конкуренция–процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкуренция-состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей» [2, стр.102].

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Присутствие конкурентов на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право более эффективно удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом.

Конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению предложения на рынке, внедрению новых форм продуктов и сервисного обслуживания потребителей. Конкуренция ведет к лучшему использованию способности и знаний. Большая часть достигнутых человеческих благ получена именно путем состязания, конкуренции. Конкуренция требует рационального поведения пребывания на рынке, и она стимулирует рациональность. Цель конкурентной борьбы - занять более прочную позицию на рынке.

Для рынка предприятий  индустрии гостеприимства характерна высокая степень конкуренции. Конкуренты могут располагаться на другой стороне  улицы, на другом конце страны или  в другой части света. Когда люди приезжают в тот или иной город, то обычно останавливаются в гостинице. Вопрос заключается в том, какую гостиницу они предпочтут. Точно так же потребители выбирают ресторан: как правило, это один из многих, расположенных в городе. Поэтому владельцы высокосервисных ресторанов больше всего опасаются конкуренции со стороны других предприятий того же типа или с тем же диапазоном цен. А для ресторанов быстрого обслуживания конкурентами являются также расположенные поблизости заведения, отпускающие обеды на дом, и супермаркеты, где можно приобрести замороженные полуфабрикаты, которые перед употреблением необходимо лишь подогреть.

Различают три вида конкуренции: функциональную, видовую и предметную [1,стр171].

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что любая потребность может быть удовлетворена самыми разнообразными способами. Соответственно этому и все продукты, обеспечивающие удовлетворение определенной потребности, являются функциональными конкурентами. Например, потребность туриста в жилье могут удовлетворять такие средства размещения, как гостиницы, мотели, кемпинги, арендуемые комнаты в частных домах и т.п. Фактор функциональной конкуренции необходимо учитывать даже в том случае, когда речь идет о предложении уникального продукта.

Видовая конкуренция порождается наличием продуктов одного и того же назначения и близких по многим параметрам, но отличающихся друг от друга по каким-либо существенным характеристикам (например, гостиницы аналогичного назначения различаются по уровню комфорта).

Предметная конкуренция, называемая также межфирменной, имеет место, если продукты, предлагаемые разными предприятиями, различаются незначительно или даже полностью идентичны. Такая конкуренция возникает между гостиницами, отнесенными по определенной системе классификации к одной и той же категории (например, по количеству звезд).

С точки зрения механизма  и методов осуществления конкуренцию  принято разделять на ценовую  и неценовую.

Ценовая конкуренция предполагает предложение продуктов по более низким, чем у конкурентов, ценам. Снижение цены теоретически возможно либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Снижая цену на продукты, предприятие приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами.

Неценовая конкуренция исходит из того, что ключевыми факторами успеха в борьбе за предпочтения потребителей становится не цена продукта, а его качество, обслуживание, предоставление клиентам большего объема услуг, связанных с реализацией и потреблением продукта. Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие получает перед конкурентами серьезные преимущества, которые могут служить основанием для установления более высокой цены на услуги. Если же предприятие удерживает свою цену на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять прочное положение на рынке, увеличить число потребителей и долю рынка. Предприятие индустрии гостеприимства практически всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, это может не требовать значительных инвестиционных затрат. Услуга полезна не как вещь, а как определенная деятельность. Следовательно, качество услуги может быть связано лишь с совершенствованием самой деятельности по ее предоставлению. Даже использование, например, более квалифицированного персонала может рассматриваться как существенное повышение качества предоставляемых услуг.

Укрепить свои позиции  в конкурентной борьбе можно не только с помощью цены и качества продукта, но и на основе формирования и позитивного  развития имиджа предприятия. Устойчивый имидж выступает не только как стимул к первоначальному выбору услуги потребителями, но и как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций предприятия.

Известны также приемы конкурентной борьбы, связанные с  нарушением принятых на рынке норм и правил поведения и получившие название методов недобросовестной конкуренции. К ним, в частности, относятся:

• дезинформация потребителей и деловых партнеров–преувеличение достоинств продукта (потребительские свойства, качество и т.п.);
• распространение ложных или неточных сведений, наносящих ущерб деловой репутации конкурентов и результатам их коммерческой деятельности;
• незаконное использование чужого, зарегистрированного товарного знака;
• сравнительная реклама и др.
• Конкурентная среда предприятия формируется в первую очередь под влиянием соперничества между конкурирующими на данном рынке продавцами, предлагающими аналогичные продукты. Конкурирующие предприятия стараются постоянно улучшать свою позицию на рынке, они стремятся завоевать клиентуру, проводить различные мероприятия по совершенствованию производственной системы, повышению ее эффективности, с тем, чтобы обеспечить себе необходимую долю рынка. [1,стр.176].

Конкуренция-главный  фактор, который определяет, станет компания успешной или потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выработанной стратегии способствуют её эффективности. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия – это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли – то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил,которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии  обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли  с точки зрения долгосрочной  прибыльности, а так же факторами, которые её определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями и для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является так же существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции- это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии  должен осуществляться только с учётом обоих моментов, каждого в отдельности  из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной  отрасли, её прибыль может оказаться  недостаточно высокой из-за неверно работающей конкурентной позиции.  И наоборот, как компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе. [3,стр26 ]

   1.2 Стратегии конкуренции

Разнообразие факторов внешней и внутренней среды компании привело к широкому выбору конкурентных стратегий. Среди них выделяются следующие:

1. Стратегия диверсификации

Диверсификация –  это стратегия, связанная с коренными  изменениями стратегических зон  бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Данная стратегия используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы. Причины  для выбора данной стратегии могут  быть следующие:

• Стагнирующие рынки
• Финансовые выгоды
• Уменьшение риска

Диверсификация может  быть горизонтальной (географической) и вертикальной (продуктовой). Горизонтальная диверсификация предполагает выход  компании на новые, в том числе  зарубежные, рынки. Вертикальная диверсификация заключается в расширении ассортимента продукции.

2. Бренд

Бренд — цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий торговой марке, способный распространяться на товары или услуги, объединенные принадлежностью к этой марке.

В данной стратегии приоритетом  компании становится продвижение на рынке своего бренда и имиджа своей компании.

Можно выделить следующие  основные этапы разработки данной стратегии:

• Исследование целевого рынка и конкурентного окружения.
• Исследование потребителей.
• Разработка концепции позиционирования бренда.
• Креативная составляющая (название торговой марки, логотип компании, фирменный стиль).

3. Специализация

Стратегия специализации  заключается в концентрации усилий на определенном сегменте рынка. Цель предприятия в данном случае –  удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Данная стратегия опирается  как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Главным недостатком  стратегии специализации является то, что если в силу каких-то обстоятельств компания теряет свое преимущество на рынке, у нее нет иных источников дохода, которые могли бы поддержать ее в период спада.

4. Франчайзинг

Франчайзинг – это  вид отношений между рыночными  субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передает другой стороне (франчайзи, или франчайзополучатель) за плату (роялти) право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Франчайзер предоставляет франчайзи право действовать от его имени, используя его товарные знаки и/или бренды. Иными словами франчайзинг – это аренда товарного знака и/или бренда. Самым важным компонентом в договоре франчайзинга является маркетинг. Его ключевой элемент – это торговая марка, которая изображается на фирменных бланках, меню, посуде, салфетках и других местах. Маркетинговые технологии позволяют успешно продвигать услуги конкретных гостиниц за счет известной торговой марки.

В последние 15-20 лет данная форма управления, которая одновременно может являться стратегией развития крупных организации на международном рынке, стремительно развивается. Согласно международной ассоциации PKF International 80% всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга. Наиболее успешным франчайзером в гостиничном бизнесе является Holiday Inn (свыше 1000 договоров). Также в этой области успешно работают Hilton, Marriott, Best Western, Ramanda Inn и другие.

Франчайзинг является привлекательной  формой продвижения на международный  рынок, поскольку подразумевает  относительно небольшую степень  риска и дает гостинице следующие преимущества, которые во многом способствуют ее будущему успеху:

• Доступ к международной системе бронирования;
• Опыт и методы работы;
• Общая реклама цепи;
• Техническая поддержка;
• Централизованная система закупок;
• Регулярные проверки качества услуг;
• Система постоянного обучения сотрудников.

Однако успешное развитие бизнеса все равно будет зависеть от эффективности менеджмента.

Договор франчайзинга заключается  на 10-15 лет, а иногда и на более  длительный срок. Согласно договору франчайзи  получает следующие права:

• Использование фирменного знака;
• Технологии;
• Использование методов работы;
• Система резервирования;
• Система отработанных маркетинговых процедур;
• Система стандартов оборудования и обслуживания.

Большинство франчайзеров взимает плату за использование своей торговой маркой, которая не возвращается в случае расторжения договора по инициативе франчайзополучаетеля. В дополнение к первоначальной плате, которая иногда достигать 300-400 долларов США за номер, может взиматься фиксированная месячная плата, процент от продаж или некая комбинированная сумма.

5. Управление по контракту

Данная стратегия развития заключается в том, что компания не приобретает новые помещения  для бизнеса, а заключает договора на управление с владельцами собственности.

Управляющая компания принимает на себя ответственность по управлению предприятием от имени владельца. В ее обязанности входит:

• Предоставление рекомендаций владельцу о структуре, тематике и направленности предприятия.
• Определение и осуществление деловой политики.
• Разработка перечня услуг и структуры цен.
• Разработка и руководство всеми маркетинговыми, рекламными и PR-кампаниями.
• Найм, подготовка и контроль всех супервайзеров и служащих, назначение заработной платы персонала и тарифов по оплате труда.
• Разработка годового производственного отчета, пополнение и улучшение структуры бюджета для предоставления владельцу на утверждение.
• Проведение деловых переговоров от имени владельца, заключение договоров на техническое и коммуникационное обслуживание предприятия: электроэнергия, газ, обслуживание телефонной связи, эвакуация пищевых отходов, уничтожение паразитов.
• Приобретение от имени владельца складских товаров, продовольственных запасов и производственного оборудования, необходимых для надлежащей работы предприятия.
• Создание условий для проведения необходимых ремонтов, оформления, замены оборудования и мебели, перепланировки помещений.
• Получение, хранение всех лицензий и разрешений, необходимых для обеспечения организационной и управленческой деятельности.
• Открытие расчетных счетов в банковских учреждениях от имени владельца для осуществления различных видов оплаты, связанных с владением, содержанием и производственной деятельностью предприятия.
• Предоставление владельцу финансовых отчетов, отражающих результаты производственной деятельности.
• Хранение от имени владельца главных бухгалтерских книг, счетов и квитанций, подтверждающих расходы предприятия и отражающих результаты работы.

Обязанности владельца  заключаются в том, что он обеспечивает предприятие оборудованием, оборотными средствами, страховым покрытием, предоставляет  управляющей компании единственное и исключительное право надзора, руководства, контроля, управления и эксплуатации объекта собственности. Также владелец предоставляет компенсации путем выплаты поощрительных премий для стимулирования персонала и возврата управляющей компании произведенных ей расходов.

Контракт на управление обычно заключается на длительный срок: 5,10, 20 лет. Доходы управляющего зависят  от эффективности управления предприятием.  [7,с.37]

                                                                                                                                                                                                                          1.3 Конкурентная борьба предприятий туристского бизнеса.

Для предпринимательской  деятельности в области туристского  бизнеса характерна высокая степень конкуренции. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов [4, с. 89].

Для характеристики конкурентоспособности  предприятия выделяются следующие  основные уровни конкурентоспособности:

– технический уровень  продукции предприятия настолько  необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;

– свой уровень производства продукции предприятия стремятся  довести до уровня основных конкурентов  на основе заимствованных технических  приемов, технологий, методов организации  производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;

– успехом в конкурентной борьбе становится функция управления, которая зависит от качества, эффективности  управления и организации производства. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников.

Предприятия, которым  удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому что такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса – быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты [5, с. 84].

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается,  когда число конкурирующих фирм  увеличивается, и когда они  становятся относительно сравнимы  с точки зрения размеров и  возможностей. Количество фирм – важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив.

Если фирмы-соперники  сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если конкуренция  становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2. Конкурентная борьба  усиливается тогда, когда спрос  на продукт растет медленно. В  быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов [6, с. 132].

3. Конкуренция на туристском  рынке усиливается в связи  с тем, что спрос на туристские  услуги подвержен значительным  сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4. Соперничество возрастает  в соответствии с размером  отдачи от успешных стратегических  маневров. Чем больше отдача от  стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма-инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции и могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.