Анализ конкурентной стратегии на примере сети салонов «Море мебели»

Содержание

Введение.................................................................................................................. 3

Глава 1. Теоретические аспекты  конкурентной борьбы......................................5

1. Понятие конкуренции и конкурентоспособности..........................................5

1.2 Отраслевой и конкурентный  анализ................................................................8

1.3 Понятие ключевых факторов успеха и их классификация..........................14

1.4 Роль КФУ в разработке стратегии.................................................................17

Глава 2. Анализ конкурентной стратегии  на примере сети салонов «Море  мебели»...................................................................................................................21

2.1 Краткая характеристика организации  ..........................................................21

2.2 Анализ внешней среды и основных конкурентов .......................................22

2.3 Ключевые факторы успеха сети салонов «Много мебели».........................26

Заключение.............................................................................................................31

Список использованной литературы...................................................................33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Рыночный успех является одним из главных критериев оценки деятельности организаций, а их рыночные возможности в большинстве случаев определяются правильно разработанной, четко сформулированной и последовательно осуществляемой стратегией организации. С целью роста рыночных возможностей в условиях высокой конкурентной борьбы организации необходимо применение стратегического планирования, маркетинговых исследований, моделирований и других современных методов, которые могли бы позволять управлять процессами производства и реализации товаров.

В наше время высокая конкуренция создает непростые условия для совершенствования успешного бизнеса. Большое количество компаний сталкиваются с рядом проблем, и попросту не успевают за нынешними тенденциями рынка. В связи с этим перед менеджерами встают новые задачи, которые требуют немедленного решения. Тогда вырастает необходимость разработки комплекса мероприятий по повышению эффективности бизнеса организаций. На Западе крупные и развитые компании используют новую методологию, которая стала основой их успеха. Это разработка и применение ключевых факторах успеха организации или КФУ.

Ключевые факторы успеха - это современная инструмент менеджмента, позволяющий существенно улучшить показатели компании, значительно увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника, подразделения и компании в целом. КФУ показывают наиболее важные задачи организации, которые позволяют сконцентрировать все усилия руководства компании на тех аспектах развития, которые являются ключевыми для данной компании.

Выбранная нами тема является актуальной, благодаря тому, что наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С точки зрения экономики, конкуренция это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы производителей и поставщиков при реализации продукции, соревнование между отдельными производителями или поставщиками товара и (или) услуги за наиболее выгодные условия производства. Если конкуренцию рассматривать с точки зрения маркетинга, то это-борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка.

Целью курсовой работы является исследование ключевых факторов успеха и их роли в разработке стратегии предприятия.

Для достижения поставленной цели перед нами стоит ряд следующих задач:

- изучение понятия конкуренции и конкурентоспособности;

- рассмотрение отраслевого и конкурентного анализа;

- рассмотреть ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и их классификацию;

- изучить влияние ключевых факторов  успеха на стратегию предприятия

- проведение анализа конкурентной стратегии на предприятии «Много мебели»

Объектом исследования данной курсовой работы является сети мебельных салонов «Много мебели». Предмет исследования - ключевые факторы успеха (далее КФУ), их роль в разработке стратегии развития предприятия.

Для написания работы была использована научная и учебная литература по стратегическому менеджменту отечественных и зарубежных авторов таких как: Виханский О.С., Ожегов С.И., Гольдштейн Г.Я., Портер М., Котлер Ф. и др., материалы периодических изданий, посвященные вопросам определения стратегии развития предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентной борьбы

1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности

Существует большое количество определений понятию «конкуренция». Так по мнению Ф. Котлера конкуренция (от. лат. «concurrere») это необходимое и достаточное условие, которое обеспечивает качественное и количественное воспроизводство рыночной системы, ее саморегулирующие и самокорректирующие начала.¹

Конкуренция позволяет соблюдать единство действия всех элементов рыночного механизма и объединяет в единое целое всех хозяйствующих субъектов, которые конкурируют между собой.

С точки зрения отечественных ученых (Азоева Г.Л., Завьялова П.С., Лозовского Л.Ш.) конкуренция это процесс взаимодействия и борьбы между выступающими на рынке организациями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.²

Несколько иначе определяет конкуренцию  Фатхутдинов Р.А.: с его точки зрения конкуренция - это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или иных задач в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.³

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в ином случае это угрожает вытеснением его с данных рынков.

Профессор Гарвардской школы бизнеса  Майкл Портер полагает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции. Модель показана на рис.1.

Рис.1. Модель «пяти сил» Портера

Модель «пяти сил» конкуренции Портера это инструмент для комплексной и планомерной диагностики основных конкурентных сил, которые оказывают влияние на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель достаточно проста в применении и потому только используется наиболее широко.

Существует ряд факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции: ⁴

1. Конкуренция растет при увеличении количества фирм-соперников, по мере того как выравниваются их размеры и объёмы производства.
2. Конкуренция высока в том случае, когда наблюдается медленный рост спроса на продукцию. На быстрорастущем рынке места хватает всем.
3. Конкуренция увеличивается, когда условия хозяйствования в отрасли вынуждают организации снижать цены или применять другие средства увеличения объёмов продаж и объёмов производства.
4. Конкуренция вырастает, когда одна или несколько компаний не довольны занимаемой ими долей рынка и пытаются её повысить за счёт доли конкурентов.
5. Конкуренция обостряется, в тех случаях, когда расходы покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.
6. Конкуренция становится усиленной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок превышают затраты для того чтобы остаться на нём и принять участие в конкурентной борьбе.
7. Конкуренция усиливается прямо пропорционально увеличению прибыли от удачных стратегических решений.
8. Чем сильнее отличаются приоритеты фирм, их стратегии, ресурсы, личные качества их руководителей и стран, где они действуют, тем ход конкуренции менее предсказуем.
9. Конкуренция повышается, когда большие предприятия, действующие в других отраслях, присоединяют к себе разоряющуюся фирму в данной отрасли и проводят ряд радикальных мероприятий по превращению данной фирмы в лидера рынка.

Следовательно, позицией конкурентных рынков является использование конкуренции среди соперничающих фирм. Это динамичный, изменяющийся процесс, при котором фирмы предпринимают новые действия, постоянно меняя одно конкурентное оружие на другое.

Рассмотрим понятие «конкурентоспособность». Отечественные авторы трактуют это понятие как способность компании соперничать на рынках с производителями и продавцами сходной продукции за счет обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для потребителей. ⁵

По-иному дает определение конкурентоспособности организации Фатхутдинов Р.А.. По его мнению, это способность фирмы выпускать конкурентоспособный товар, преимущество компании по отношению к другим в данной отрасли внутри страны и за ее пределами. ⁶

Н.И. Перцовский определяет конкурентоспособность как вероятность результативной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльности в условиях конкурентного рынка; это обобщающий показатель жизнедеятельности и стойкости предприятия, его умения эффективно использовать свои потенциалы.

В таблице 1 представлен вариант классификации уровней конкурентоспособности в зависимости от масштаба конкурентоспособности фирмы. ⁷

Таблица 1

Классификация уровня конкурентоспособности  фирмы

(по критерию масштаба)

Уровень конкурентоспособности	Способность конкурировать
Мировой	Способность составлять конкуренцию на мировом рынке
Крупномасштабный	Способность конкурировать  на уровне отдельной страны
Региональный	Способность конкурировать  на уровне региона определенной страны
Отраслевой	Конкуренция на уровне какой–либо определенной отрасли народного хозяйства
Городской	Способность конкурировать на уровне города
Локальный	Способность конкурировать  на районном уровне

 

Таким образом, конкурентоспособность  характеризует занимаемую предприятием позицию по отношению к конкурентам  в определенной отрасли и позволяет разрабатывать свою стратегию, учитывая вид деятельности, свои цели, возможности, навыки и ресурсы.

1.2 Отраслевой и конкурентный анализ

Отраслевой и конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько этапов, представленных на рисунке 2.:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Отраслевой и конкурентный анализ

Рассмотрим  подробнее каждые из перечисленных этапов.

1. Определение основных экономических характеристик отрасли.

Под отраслью подразумевается группа предприятий, где товар имеет общие характеристики и которые конкурируют на едином потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа  необходимо получить сведения о:

- темпах роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

- размере рынка;

- масштабе конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

- количестве конкурентов и потребителей;

- наличии в отрасли вертикальной интеграции;

- легкодоступности входа/выхода в отрасль;

- темпах технического прогресса;

- степени дифференциации продукции конкурентов;

- наличии фактора экономии на масштабах;

- является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

- уровне рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.⁸

2. Идентификация движущих сил развития отрасли

Данный этап должен пояснить, что движет развитием отрасли и выделить направления, в которых она будет изменяться. Нужно проанализировать следующие факторы:

- тенденции экономики;

- создание новых продуктов с качественно иными характеристиками;

- трансформацию состава потребителей и путей использования продукции отрасли;

- модернизацию технологии, которая позволит производить продукцию более высокого качества либо более дешевую;

- маркетинговые нововведения, появление новых методов распределения продукта;

- появление, либо наоборот, выход из отрасли крупной фирмы;

- рост масштабов отраслевого рынка;

- регулирование отраслью государством;

- изменение в издержках производства;

- демографические и социальные изменения;

- снижение рисков инвестиций в отрасль. ⁹

3. Оценка конкурентных позиций компании.

При оценке сил конкуренции используется модель Портера М., где конкуренция в любой отрасли это взаимодействие пяти конкурентных сил: ¹⁰

- конкуренция среди имеющихся в отрасли предприятий;

- допустимая угроза входа в отрасль новых фирм-конкурентов;

- фирмы других отраслей, производящие товары-заменители;

- поставщики;

- потребители.

Существующая конкуренция среди предприятий в конкретной отрасли проявляется в стремлении соперничающих фирм усовершенствовать свою рыночную позицию, в решительных действиях с целью подняться над конкурентами или отстоять уже занимаемые позиции. Для того чтобы провести анализ необходимо дать характеристику внутриотраслевого соперничества, определить правила, по которым она ведется в данной отрасли, и оценить силы внутриотраслевой конкуренции. ¹¹

Угроза появления на рынке новых фирм-конкурентов. Появление в отрасли таких фирм заключается в том, что они добавляют новые мощности и потому могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того они могут внести существенные ресурсы, которые не были до этого непременными условиями для успешной деятельности на рынке. Поэтому чем выше барьеры входа в отрасль, тем ниже существующая угроза. Входные барьеры это определенные препятствия, которые необходимо преодолеть фирме для успешной конкуренции, создав для этого все необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли.

Одной из важных сил конкуренции являются поставщики. Их власть на рынке влияет на цены и качество поставляемой продукции и услуг, что отображается на прибыльности всей отрасли.

И последней важной силой конкуренции являются покупатели. Их власть на рынке выражается в способности снижать цены в отрасли, за счет уменьшения количества покупаемых ими товара, или требований повышения качества продукта за ту же цену.

Наиболее неблагополучная конкурентная ситуация в отрасли возникает, в том случае когда конкуренция среди девствующих фирм высока, присутствуют низкие входные барьеры, имеется сильная конкуренция со стороны товаров-заменителей, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своей выгоды. ¹²

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли.

Здесь устанавливаются стратегические группы предприятий, действующих в отрасли. Обособление таких групп позволяет реально увидеть конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

- как правило, жесткая конкуренция происходит внутри групп;

- фирмы в различных стратегических группах имеют различные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;

- изменение условий рынка может иметь различный эффект для разных групп. ¹³

5. Анализ ближайших конкурентов.

Изучение определенных фирм-конкурентов заключается в анализе политики и допустимых шагов ближайших конкурентов. Правильно оцененные действия конкурентов дают компании возможность заранее подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности.

Проведение такого анализа условно можно разделить на стадии:

1. Необходимо оценить масштаб конкуренции, который может быть локальным, региональным, национальным, глобальным;
2. Затем нужно провести оценку стратегических намерений: стремиться ли компания стать лидером отрасли, либо быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, победить определенного конкурента, сохранить свои позиции в отрасли, выжить;
3. Разъяснить цели, касающиеся своей рыночной доли: агрессивное расширение, которое может произойти через поглощение, через внутренний рост; увеличение доли через внутренний рост, рост через поглощение, сохранить существующую долю рынка, готовность уступить долю для достижения своих краткосрочных задач по прибыли;
4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в установленной группе, старается передвинуться на более сильную позицию, делается слабее, но борется, пытается занять положение, которое может быть защищено;
5. Выбрать характер действий: наступательный, защитный, сочетание наступательных и защитных действий, агрессивный, с высокой степенью риска, консервативность;
6. Конкурентная стратегия: лидерство по снижению издержек, сосредоточение на определенной рыночной нише, дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, имидже фирмы и т.п. ¹⁴

Важной целью анализа фирм-конкурентов является определение влияния политических, экономических, социальных и технических параметров на «пять сил» Портера, то есть на угрозу появления новых фирм-конкурентов на рынке, на власть поставщиков и потребителей, на серьезность опасности появления продуктов-заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами. При определении вероятных действий ближайших конкурентов появляется возможность спланировать систему ответных действий для поддержки собственной стратегии или мер, направленных на ее усиление.

Таким образом, на основании вышеизложенного  можно сделать вывод, что каждый из функционирующих субъектов предпринимательского бизнеса пытается усилить свою реальную конкурентоспособность, прибегая к различным видам, методам и направлениям конкурентных действий.

1.3 Понятие ключевых факторов успеха и их классификация

Успешная стратегия включает в  себя изучение конкурентов, их слабых и сильных сторон, определение их стратегий и последующих действий. Важной задачей является выявить ключевые факторы успеха в отрасли. 

Ключевые факторы успеха - это общие для всех организаций отрасли факторы, осуществление которых дает организации возможность усовершенствовать свои конкурентные позиции.¹⁵ Выделение КФУ для отдельной отрасли это первый и выжный шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

Ключевые факторы успеха отражают одни из важных задач предприятия, которые позволяют сосредоточить все усилия на тех моментах организационного развития, которые являются центральными для данной организации.

Можно выделить 4 этапа по разработке ключевых факторов успеха:

1. Определение стратегических целей организации.

2. Определение ключевых результатов,  которые непременно должны быть в организации для достижения поставленных целей.

3. Определение приоритетности КФУ методом всеобщего голосования. Бесспорно что в каждом конкретном случае ключевые факторы должны быть индивидуальны. Кроме того, сначала они вырабатываются в виде мозгового штурма, а затем, после скрупулезного изучения ситуации, отсеиваются наименее важные и выделяются наиболее важные, которые действительно смогут привести вас к достижению целей.

Этап 4. Этап интегрированного планирования необходимый для обеспечения комплексности изменений в организации за счет реализации КФУ.¹⁶

Ключевые факторы  можно классифицировать следующим образом:¹⁷

1. КФУ, сформированные на научно-техническом превосходстве:

- опыт организации научных исследований, компетентность в научных исследованиях;

- способность к быстрому осуществлению технологических инноваций;

- наличие опыта работы с передовыми технологиями и роль экспертов в данной технологии.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

- эффективность низкозатратного производства, снижение издержек;

- высокое качество производства;

- высокая фондоотдача;

- выгоды, связанные с местоположением предприятия, которое гарантирует низкие издержки;

- обеспечение высококвалифицированной рабочей силой;

- отлаженное партнерство с проверенными поставщиками;

- высокая производительность труда;

- низкие издержки на НИОКР

- низкие издержки на технологическую подготовку производства;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров,;

- возможность учитывать индивидуальные запросы потребителей.

 

 

3. КФУ, связанные с маркетингом:

- четко организованная своя распределительная сеть или наличие стойких партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

- небольшие издержки распределения;

- быстрая доставка;

- высококвалифицированный и подготовленный персонал и испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- аккуратное выполнение заказов, точное удовлетворение потребительских запросов;

- широта диапазона ассортимента и возможность выбора товаров;

- притягательные дизайн, надежная и удобная упаковка;

- наличие гарантий покупателям. ¹⁸

4. КФУ, связанные с квалификацией, знаниями и опытом:

- профессиональное превосходство, наличие таланта и нестандартного мышления;

- навыки в умении создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

- эксперты в определенной технологии;

- использование умной, точной рекламы;

          - способности быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию;

          - «ноу-хау»  в контроле качества.

5. КФУ, связанные с организацией  и управлением:

- наличие первоклассных и надежных информационных систем;

          - способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

 - наличие опытной управленческой команды.

 

6. Другие типы КФУ:

- признание фирмы как безусловного лидера отрасли;

- доступ к финансовому капиталу;

- наличие благоприятного имиджа  и репутации;

- удобное расположение;

- приятное, корректное обслуживание;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

Таким образом, установлено, что  ключевых факторов успеха существует большое количество и их взаимодействие, как правило, комплексное, что обеспечивает  успех в конкурентной борьбе.

1.4 Роль КФУ в разработке стратегии

Главной задачей при оценке будущих перспектив развития отрасли - обобщение результатов конкурентного анализа отрасли и выработка интегрированной картины перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных. ¹⁹

Среди большого количество возможных оценок перспектив развития отрасли отдельное внимание должно быть уделено следующим:

- потенциал увеличения отрасли;

- характер воздействия на отрасль главных движущих сил;

- потенциал входа на рынок и выхода из него;

- стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

- тенденции изменения сил конкуренции  (усиление или ослабление);

- объем и сложность проблем, которые стоят перед отраслью;

- степень неопределенности в будущем и связанные с этим возможные риски;

- влияние движущих сил и конкурентных условий на прибыльность.

В итоге вывод, касающийся перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретной фирмы могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия  могут  применять неустойчивость своих более слабых конкурентов для своей выгоды. Предприятие может быть отделено или может подготовить достаточно сильную охрану в отношении факторов, которые делают отрасль  непривлекательной. Кроме того, может сложиться такая ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли значимо с точки зрения достижения успеха в иных отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив совершенствования отрасли представляет собой значимую часть разработки стратегического плана предприятия, учитывающий характер целей и задач усовершенствования, как их представляет себе руководство предприятия. Ключевые факторы должны анализироваться как основа разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для различных отраслей, а для конкретной отрасли могут изменяться во времени. Задачей аналитиков является выделение 2 - 3 наиболее значимых на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых. Выбранные факторы должны затем лечь в основу стратегии предприятия. ²⁰

Системы управления конкуренцией направлены на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и отвечающее им поведение. Для этого необходимо понимание конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии - организация комплекса конкурентных преимуществ, для достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее важных ключевых факторов успеха компании с учетом уже имеющихся и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней - является центральной аналитической задачей при выработке стратегии. Работники организации должны достаточно хорошо знать особенности своей отрасли, чтобы определить, что действительно важно, а что вторично в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого необходимы.

Ошибочная оценка ключевых факторов успеха ведет к неправильному выбору стратегии и, наоборот, правильное определение ключевых факторов в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и освоить лучшую позицию на рынке.

Правильная стратегия предполагает применение всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение несомненного превосходства как минимум по одному из них.

Ключевые  факторы разнообразны в различных отраслях и изменяются с течением времени. Специалисты компаний не должны считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы т.к. слишком обширный список КФУ не выполняет своей основной функции - указание руководству на главные факторы, обусловливающие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что ключевые факторы успеха (или КФУ) - важнейшие показатели финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. Это элементы, которые обеспечивают успех организации и способствуют повышению ее прибыли. Их распознание - один из основных приоритетов разработки стратегии. Они могут быть «стержнем» построения стратегии компании, однако они могут изменяться от отрасли к отрасли. Зачастую для отрасли характерны несколько таких факторов, как правило, три-четыре, а из них один-два наиболее значимы, и задачей анализа является их выделение.

 

 

 

Глава 2. Анализ конкурентной стратегии на примере сети салонов «Море мебели»

2.1 Краткая характеристика организации

 

Сеть салонов «Море мебели» является одной из крупных компаний, занимающихся реализацией корпусной и мягкой мебели в Саратове и Саратовской области.

Местонахождения главного офиса сети салонов: г. Саратов, пр. 50 лет Октября, д. 78. Адрес интернет-ресурса: http://www.more-mebeli64.ru/index.php/o-kompanii

Основная деятельность предприятия  – проектирование и изготовление предметов мебели и интерьера по предварительным заказам потребителей. Компания знаменита в первую очередь самым широким ассортиментом мягкой и корпусной мебели.

Сети салонов «Море мебели»  представляет собой целостный производственно-хозяйственный комплекс взаимосвязанных производственных единиц.

Производственная структура  в большинстве своем определяет принципы организации производства на главных производственных участках. Организация производства построена по технологическому принципу, где каждый из участков специализируется на выполнении части большого технологического процесса. Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления указанная на рисунке 3.

 

Рис. 3 Организационная структура управления