Анализ маркетинговых стратегий предприятия. 2
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ПРОФСОЮЗОВ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»
АЛТАЙСКИЙ ИНСТИТУТ ТРУДА И ПРАВА (ФИЛИАЛ)
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Курсовая работа
по дисциплине: Маркетинг
на тему: Анализ маркетинговых стратегий предприятия
______________________________
Бычкова Лариса Александровна
ФИО
___________________________
подпись
Научный руководитель:
__К.э.н., доцент__
ученая степень, звание
__Лейсле Т.В.___
ФИО
«__22__»__августа____2014 г.
___________________________
подпись
Барнаул 2014
СОДЕРЖАНИЕ:
Введение______________________
1. Разновидности маркетинговых стратегий ____________________________ 5
1.1.Определение стратегии_____
1.2.Виды
стратегий_____________________
1.3.Процесс выбора стратегии__
2. Анализ внешних
и внутренних факторов формирования маркетинговых
стратегий предприятия___________________
2.1.Организациооно-
2.2. Анализ внутренних факторов формирования маркетинговой стратегии_ 19
2.2.1. Сервисная политика как инструменты сбыта продукции____________ 22
2.3. Анализ внешних факторов формирования маркетинговой стратегии ___ 24
3. Предложения по разработке маркетинговой стратегии ООО «С-Классика»26
3.1.Принятие решений в области торговых марок_______________________ 26
3.2. Реклама и продвижение продукции на рынок _______________________28
3.3. Каналы распределения товара________________________
Заключение____________________
Список использованной литературы____________________
Введение
На современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране стимулирование сбыта продукции начинает играть важную роль для успешной деятельности любого предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия, как продавцов, так и изготовителей идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции с помощью стимулирования. Кроме того, объективным фактором возрастания роли стимулирования является то, что эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации. Поэтому все большее число предприятий прибегает с стимулированию сбыта, как к средству, которое может эффективно поддержать рекламную кампанию, и целью данной работы является описать значение и важность маркетинга, а особенно его стратегии, сбыта товара и услуг.
Формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих видов деятельности предприятия и, в конечном счете, успешность на рынке. Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии сопровождается значительными финансовыми и пр. потерями.
Таким образом, объектом нашего исследования будет деятельность по выработке маркетинговой стратегии предприятия. Цель исследования – получить представление о грамотной методике выбора и реализации маркетинговой стратегии. Для достижения этой цели мы должны решить следующие задачи:
- Анализ состояния предприятия и среды как основа для разработки маркетинговой стратегии;
- Планирование деятельности по разработке маркетинговой стратегии;
- Существующие типы маркетинговых стратегий;
- Выбор маркетинговой стратегии из возможных альтернатив;
- Реализация выбранной стратегии;
- Дать оценку состояния маркетинговой среды фирмы ООО «С-Классика»;
- Разновидности маркетинговых стратегий
1.1.Определение стратегии
Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач.
Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.
Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.
Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации.
1.2.Виды стратегий
Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
1. Ограниченный
рост. Этой альтернативы
2. Рост. Эта стратегия чаще всего
применяется в динамично
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.
3. Сокращение - стратегия последнего
средства. Варианты реализации
4. Сочетание – стратегия
Таким образом, для ООО « С-Классика» определяющей стратегий выбрана стратегия сочетания рассмотренных альтернатив. В процессе деятельности компании, происходят закрытия подразделений, приносящих убытки, открываются и развиваются новые подразделения – сервиса и проектирования. Так как в ассортименте предприятия есть сложное технологическое оборудование, то требуется наличие и специалистов, что могут работать с этим оборудованием.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:
- проверку стратегии на соответствие целям организации;
- сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
- формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
- установление сроков решения задач (по этапам);
- определение потребностей в ресурсах.
Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:
1. Лидер (доля
на рынке порядка 40%) ощущает себя
уверенно. Лидеру рынка принадлежит
наибольшая доля рынка
2. Претендент
на лидерство (доля на рынке
около 30%). Такая компания агрессивно
атакует лидера и других
- «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.
- «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.
- «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.
- «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.
3. Последователь - (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника
4. Окопавшийся
в рыночной ниши – (доля 10%) обслуживает
небольшой сегмент рынка, до которых
нет дела крупным фирмам. Традиционно
эту роль играл малый бизнес,
сегодня стратегию ниш
М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.
1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли.
2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта.
3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).
Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.
Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации, от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).
Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:
Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка и т. д.
Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.
1.3.Процесс выбора стратегии
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
- уяснение текущей стратегии;
- проведение анализа портфеля бизнесов;
- выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы:
- размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции фирмы;
- общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
- структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
- возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
- отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
- цели фирмы;
- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой или реализуемой продукции;
- отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель, как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли, была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.
Рис.1 Матрица ВCG
Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:
Звезды К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход.
Дойные коровы Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.
Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки"
Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.
Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:
Для Звезд: Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей: Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров: Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак: Довольствоваться своим положенией, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.
Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов
Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:
- привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
- конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
- возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
- ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны стратегии роста.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала.
Так для компании «С-Классик» принятые обязательства перед поставщиком котельного оборудования по объемом закупа, предоставленные условия по отсрочке оплаты за товара и бонус за выполнение договорных обязательств, лишают возможности для поиска нового поставщика либо нового товара. Товар имеет сезонный характер сбыта, цена на рынке сформировалась, прибыль компании на 50% по этому товару зависит от выполнения условий договора. Так как получение бонуса от поставщика в конце года, восполняет недополученную прибыль компании от продаж товара поставщика на 2%.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.
Оценка выбранной стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.
Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
- реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Для производственного процесса ООО «С-Классика», характерна сезонность продаж, и связанная с ней «пиковая» реализации котельного оборудования. Чтобы к новому сезону вывести на рынок новый продукт либо выйти на новые рынки потребителей, идет разработка и анализ новых товарных групп, оценка потребностей рынка, каналов сбыта, положения конкурентов. Проводится анализ соответствия выбранной стратегии в начале периода и достигнутого результата. Происходит постановка целей и выбор стратегии на будущий период.
2. Анализ внутренних и внешних факторов формирования маркетинговых стратегий предприятия
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «С-Классика»
Предприятие ООО «С-Классика» образовано в 1998 году в г. Барнауле. Учредителем, в единственном числе, является житель этого города.
Рис.2 Структура компании «С-Классика»
Структура предприятия – линейно-функциональная. Во главе компании – генеральный директор, который осуществляет стратегическое управление, планирование и контроль выполнения планов, распределение прибыли, развитие. Ему непосредственно подчиняются директора-управляющие подразделений. Подразделения расположены в Барнауле и Новосибирске, самостоятельно разрабатывают товарную политику, занимаются продвижением, кадрами, административными вопросами. В головном офис разрабатываются документы для управленческого учета, собирается и обрабатывается отчетность подразделений, проводятся мероприятия по организации контроля, анализа деятельности.
2.2. Анализ внутренних
факторов формирования
С момента образования в 1998 году и до сегодняшнего дня компания
занимается розничной и мелко - оптовой продажей строительных материалов. За пятнадцать лет деятельности были открыты подразделения в г. Новосибирске по оптовой продаже и салон премиум класса, в г. Барнауле – открыт салон премиум класса.
- Анализ маркетинговых стратегий предприятия
- Анализ маркетинговых стратегий турпредприятия Pac Group
- Анализ маркетиноговой деятельности предприятия
- Анализ маркировки сметаны различных производителей на соответствие требованиям Технического регламента на молоко и молочную продукцию
- Анализ марочного капитала компании на примере российского медиахолдинга «Ньюс Медиа Рус»
- Анализ марочного портфеля
- Анализ марочного портфеля компании AppleМ
- Анализ маркетинговых исследований
- Анализ маркетинговых исследований ЗАО «РУССКИЙ БИСКВИТ»
- Анализ маркетинговых исследований конкурентоспособности продукции ОАО «Барановичский молочный комбинат»
- Анализ маркетинговых исследований на предприятии
- Анализ маркетинговых коммуникаций
- Анализ маркетинговых показателей ассортимента
- Анализ маркетинговых стратегий компании Coca-Cola
