Анализ подходов к оценке поставщиков

1. Особенность  существующих механизмов управления  закупками

2 Сущность практических  методов оценки возможностей  поставщиков

 
ВВЕДЕНИЕ

Крепкие взаимоотношения потребителя и поставщика – ключ к успеху организации. Проблема выбора поставщика состоит не только в том, что на современном рынке имеется большое количество поставщиков одинаковых материальных ресурсов, когда требуется получить сиюминутную выгоду, но в том, чтобы выбрать поставщика, отвечающего долгосрочным интересам компании и организовать взаимовыгодное долгосрочное сотрудничество.

В условиях рыночной экономики главной проблемой для поставщиков является организация сбыта продукции, а для потребителей адекватный выбор контрагентов в области поставок – поставщиков.

Предприятие имеет возможность влиять на величину затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки.

Современные предприятия понимают что, деятельность материального снабжения оказывает заметное влияние на деятельность организации в целом: качество производимой продукции, производительность труда, себестоимость продукции и прибыль.

Но чаще всего, при формировании системы снабжения и условий ее функционирования используют недостаточно эффективные принципы, основанные на представлении предприятия, как обособленного элемента рынка.

Задача разработки эффективного механизма оценки поставщиков как элемента общей логистической цепи и моделирования на ее основе системы закупок представляется актуальной.

1. Особенность  существующих механизмов управления  закупками

В практике работы предприятий решение о закупке товара промышленного назначения принимается несколькими специалистами на основе рационального анализа предложений имеющихся на рынке поставщиков (продавцов): с учетом цены, ожидаемой рентабельности и коммерческого успеха, соотношения качества и цены, практичности в эксплуатации и обслуживании, предлагаемых условий платежа, условий послепродажного обслуживания и т.п. Спецификации устанавливаются покупателем как необходимые условия. Стоимость сделки должна устанавливаться предварительно, до начала переговоров по важным заказам. В сделках, периодически повторяющихся, вносятся вопросы о контроле и допустимом изменении качества, о сроках и регулярности поставок, о возможном пересмотре цен при повторной закупке и т.п. Важнейшие сделки являются предметом долгих переговоров, что дает возможность заключать весьма детализированные контракты с исчерпывающим списком обязательства сторон.

При этом прямой контакт между покупателем и поставщиком делает возможным и стимулирует переговоры, касающиеся иногда не только условий платежа, но и способов финансирования. Иногда, способствуя заключению сделки, продавец помогает покупателям добиться более выгодных условий от финансовых организаций при получении кредита, аренды капитального имущества или лизинга.

В целом любой процесс покупки можно представить в виде последовательности определенных этапов, которые большая часть покупателей преодолевает при совершении покупки.

Управление закупками является одной из составных частей общего управления цепочками поставок в рамках одной логистической цепи. Поэтому рассмотрим, как данный процесс представлен в экономической литературе. Алгоритм механизма выбора и оценки поставщиков разные авторы представляют по-разному.

Рассмотрим содержание каждого из представленных этапов для более точного сравнения данного механизма с механизмом оценки поставщиков на основе функционального подхода.

Возникновение, осознание, определение потребности является первым этапом процесса закупки и появляется с момента осознания кем-то из работников предприятия проблемы или необходимости (нужды), удовлетворить которую можно с помощью приобретения на стороне товара или услуги. Как правило, осознание потребности возникает у непосредственных пользователей продукта или оборудования. Осознание проблемы может быть следствием влияния как внешних, так и внутренних факторов.

Внутри организации к осознанию проблемы чаще всего приводят следующие события:

• организация (предприятие) решает начать выпуск нового товара и нуждается в новом оборудовании и материалах для его производства;
• происходит поломка машины и требуется ее замена или приобретение новых узлов и деталей;
• некоторые из закупленных материалов оказались неудовлетворительными по качеству, и организация ищет другого поставщика;
• специалист по закупкам чувствует, что существует возможность добиться более благоприятных цен или получения товара более высокого качества.

Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.

Внешними условиями осознания и формулирования потребности могут стать какие-то новые мысли специалиста по закупкам от посещения им специализированной выставки, встречи с какой-то рекламой или коммивояжером, который предложит товар лучшего качества или по более низкой цене, приезд делегации поставщиков на предприятие и т.п. Однако одно возникновение и осознание потребности еще не является условием начала закупки, эта потребность должна быть четко сформулирована и описана. Ее конкретизация осуществляется в виде ясно выраженной заявки отделу материально-технического снабжения или руководству предприятия.

Следующий этап - описание и установление потребности предполагает обоснованное заключение о количестве и качестве ресурсов, необходимых предприятию для производства продукции. Для более качественного описания потребности и принятия адекватных решений применяют методы функционально-стоимостного анализа, т.е. сопоставляют важность выполняемой номенклатурной позицией функции со стоимостью исполнения этой функции. В случае, когда известны количество и номенклатура выпускаемой продукции, центр закупок разрабатывает номенклатуру потребляемых ресурсов, определяет общий бюджет закупок, устанавливает технически обоснованные нормы расхода ресурсов по каждому виду.

Номенклатуру поставляемых ресурсов, время их поставки и переработки могут быть определены при помощи расчетов. Исходными данными для, так называемого, зависимого спроса на ресурсы, являются:

• производственный график (что должно быть сделано и когда);
• спецификация (ведомость применяемых материалов);
• данные о наличии материалов на складе предприятия;
• количество материалов в заявке на их поставку;
• период времени, необходимый на получение ресурсов.

Кроме сведений о потребности в составных частях изделия необходимо иметь сведения о том, когда нужно производить закупки ресурсов, изготавливать детали и собирать изделия. Это означает, что следует определить время ожидания и движения ресурсов, очередность их запуска на переработку, время переналадок оборудования и время изготовления деталей и изделия в целом. Сумма вышеуказанных промежутков составляет время изготовления изделия.

При описании потребности важную роль играет определение характеристик продукта, необходимых для удовлетворения осознанной потребности является вторым этапом, когда осознавший необходимость приступает к определению общих характеристик необходимого товара, его потребного количества и качества.

Выполнение этапа «определение типов закупок» зависит от значительного количества факторов, основными среди них являются объем партии закупаемых ресурсов и периодичность закупки ресурсов. В зависимости от этих факторов выделяют следующие типы закупок:

1) закупки ресурсов фиксированными партиями:

закупки ресурсов одной партией - предполагают поставку ресурсов крупной партией за один раз; преимуществами данного метода являются возможность использования скидок; недостатками являются повышенные затраты на складирование и хранение ресурсов,

закупки ресурсов мелкими партиями предусматривает договоренность на поставку несколькими партиями в определенные промежутки времени; преимуществами данного метода являются снижение затрат на складирование и хранение ресурсов, экономия оборотных средств предприятия; создание предпосылок для внедрения перспективных логистических концепций управления

2) закупки ресурсов по котировочным ведомостям - обычно практикуется для поддержания конкуренции среди поставщиков и снижения цен на ресурсы и заключается в том, что покупатель посылает предполагаемым поставщикам ресурсов «требования на квоты», которые содержат всю необходимую информацию о требуемых ресурсах и о способах их получения; возвращаемые поставщиками ведомости содержат данные о затратах на изготовление данных ресурсов, на доставку и сопутствующий сервис и цены поставщиков исходя из рентабельности;

3) закупки ресурсов по мере необходимости: выбрав поставщика и получив от него согласие на поставку необходимых ресурсов, предприятие направляет ему заказ на поставку данных ресурсов, в котором указывается приблизительность заказанного объема поставок в течение определенного интервала времени; в установленное время поставщик уточняет у покупателя объем и время поставок, при этом оплачивается только то количество ресурсов, которое было поставлено покупателю;

4) закупки ресурсов с заказом на поставку применяются главным образом для получения ресурсов, используемых потребителем нечасто; центр закупок обычно оформляет заказ на приобретение ресурсов, который требует определенного времени на исполнение. Недостатками данного метода являются необходимость детальной проработки заказа на ресурсы, трудоемкость выбора поставщика требуемых ресурсов, сложность управления процессами закупок различных по количеству и характеристикам ресурсов у различных поставщиков данных ресурсов.

Этап «Определение количества каналов концентрации ресурсов» проводится одновременно с определением типов закупок и формирует общие принципы организации снабжения данным видом ресурсов.

Анализ рынка сырья проводится с целью получения информации не только о количестве потенциальных поставщиков, производящих необходимые ресурсы, но и о специфики самой отрасли, рыночных ценах на ресурсы, особенностях конкуренции в данной отрасли, степени ее жесткости, и т.п Анализируя количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

Следующий этап «Идентификация всех возможных поставщиков» включает определение всех возможных поставщиков определенного вида материальных ресурсов, которые могут удовлетворить требования внутрифирменных пользователей. Важным моментов является включение в список тех фирм-поставщиков, услугами которых товаропроизводитель раннее не пользовался.

Изучение потенциальных поставщиков и их возможностей обычно включает:

• предварительный сбор данных о поставщиках ресурсов, с которым предполагается проведение переговоров или заключение сделки;
• текущее наблюдение за деятельностью поставщиков ресурсов, с которыми заключены договоры на поставку ресурсов;
• выявление и изучение новых потенциальных поставщиков ресурсов;
• систематическое изучение конъюнктуры;
• наблюдение за деятельностью предприятий-конкурентов, являющихся лидерами на локальных рынках.

Этап предварительной оценки всех возможных поставщиков состоит из трех подэтапов:

• Определение списка потенциальных партнеров;
• Составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;
• Выбор надежного поставщика для размещения заказа.

Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться:

• методика выбора поставщик;
• разные способы оценки поставщиков;
• положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного закрытого);
• технологии ведения переговоров;
• схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.

Этап оценки оставшихся поставщиков и окончательный выбор поставщика заключаются в необходимости выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик.

Для более эффективного прохождения данного этапа предприятию необходимо четко представлять себе содержание основных задач выбора поставщика.

Следующий этап включает подготовку и размещение заказов на закупку. Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуга за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.

Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки или размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

Поставка материальных ресурсов также включается в механизм оценки и выбора поставщиков, так как позволяет оценить правильность сделанного выбора. Данный этап заключается в том, что после выполнения обязательств покупателя по оплате заказа поставщик, как правило, приступает к выполнению своих обязательств по поставке товара. В намеченные сроки товар должен быть доставлен покупателю, и если это сложное оборудование, то продавец проводит работы по его монтажу, обучению персонала и выполняет другие условия послепродажного обслуживания.

Следующим этапом в механизме выбора поставщика является контроль и оценка выполнения закупок. Отдел материально-технического снабжения или элементы закупочного центра должны вести контроль за ходом выполнения заказа.

Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.

Итак, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний.

Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:

• проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;
• введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;
• разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;
• постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т.д.

Реализация логистического процесса снабжения базируется на принципах координации и интеграции.

Логистическая координация - это управление взаимодействием в логистической цепи, сети, системе, основанное на согласовании выполнения различных операций. В свою очередь логистическую интеграцию можно определить как объединение участников с целью организации на основе логистической координации движения материального, информационного и финансового потоков в русле логистической цепи. Для сферы снабжения можно выделить внутреннюю и внешнюю интеграции.

Отличительной особенностью внешней интеграции является сближение интересов поставщика и заказчика, а также их взаимное влияние на производственную деятельность друг друга.

Внутренняя интеграция связана с изменением характера взаимодействия между производственными подразделениями предприятия, она подразумевает появление общих функций и приводит к появлению областей совместного контроля и анализа.

2 Сущность практических  подходов оценки возможностей поставщиков

Рост требований к реализации продукции вызывает адекватные требования к источникам закупки товаров. Непременным условием улучшения организации закупочной деятельности предприятия является изучение рынка закупок.

Рассмотрены и проанализированы следующие подходы:

• оценка поставщиков на основе определенного набора критериев;
• двухкритериальный метод оценки поставщиков: по стоимости приобретения продукции и качеству обслуживания;
• рейтинговая оценка поставщиков;
• метод, увязывающий выбор поставщика со всем жизненным циклом продукции;
• проектный метод оценки.

К оценке поставщиков с помощью определенных критериев относится метод, который для оценки реальных и потенциальных возможностей поставщиков использует следующие критерии:

• характер деятельности и возможности поставщика;
• конкурентное положение поставщика на рынке закупок товаров;
• процедура и порядок исполнения коммерческих сделок;
• вероятность обеспечения необходимых номенклатуры и объема продукции;
• условия, гарантирующие качество потребляемого товара;
• адекватное сочетание цены и потребительских свойств товара;
• условия поставки товара: стабильность, периодичность, сроки;
• предусматриваемая форма платежа и способы расчетов.

Согласно материалам работы, анализ поставщиков по приведенным критериям позволяет установить оправданные требования по закупке и поставке товаров на предприятие.

Хотя данная методика и имеет удобный для практического применения набор критериев поставщика, тем не менее, она не учитывает всех особенностей работы поставщиков за счет минимального набора параметров их оценки и отсутствия критериев, оценивающих опыт работы с данным поставщиком и его потенциал.

Уровень обслуживания потребителей поставщиками может определяться эффективностью логистики, слагаемые которой следующие:

• срок поставки - время, под которым подразумевается lead lime, т.е. промежуток между датами выдачи и выполнения заказа. Выигрывает на рынке производитель, обеспечивающий меньший срок поставки (lead time);
• обязательность (точность) поставки - оценка выполнения поставщиками согласованных сроков. Она является мерой надежности и доверия, которое клиент проявляет к изготовителю продукции;
• готовность к поставке - согласованность и подтверждение срока выполнения заказа поставщиком в соответствии с пожеланиями клиента;
• качество поставок - характеристика доли заказов, выполненных в соответствии с заказом (спецификацией) клиента;
• информационная готовность - готовность предприятия выдать всю запрашиваемую покупателем информацию относительно поставляемой ему продукции;
• гибкость - готовность предприятия выполнить вносимые клиентом изменения в ранее оформленный заказ.

Кроме того, выделяется следующая шкала приоритетов выбора производителей продукции потребителями (табл. 1.1).

Таблица 1 - Критерии оценки поставщиков по бальной шкале

Преимуществом данного подхода является то, что он рассматривает поставщика как составляющую часть логистической системы, хотя сами параметры и их значимость, приводимая автором, не являются универсальными для любого предприятия.

Выбор поставщика может рассматриваться как двухступенчатую процедуру с предварительным формированием критериев оценки и выбора поставщиков и ранжированием их по категориям. Здесь же представлен следующий примерный список базовых критериев, по которым формируется предварительный перечень на втором этапе вышеприведенной процедуры выбора:

• размер компании; конкурентоспособность по издержкам; внутренний/иностранный поставщик; финансовое состояние;
• наличие локальной (в данной стране) поддержки; местоположение; производитель/дистрибьютор;
• доля рынка; репутация на рынке;
• история взаимоотношений с поставщиком; репутация в области качества;
• рекомендации других клиентов; единственный (исключительный) ли поставщик.

Данный перечень, по мнению автора, является весьма общим, однако он отражает основные параметры, характеризующие поставщиков, и проведение подобного экспресс-анализа позволяет «отсечь» заведомо неприемлемые варианты. Окончательная оценка поставщиков, объединенные в четыре группы:

Стоимостные и внутрипроизводственные показатели: финансовая стабильность; наличие активно проводимой программы управления затратами на этапе конструкторско-технологических разработок; текущие прибыль, объем продаж, статистические данные по этим показателям; производственные возможности, использование производственной мощности (загрузка); производительность труда; устойчивость по части обеспеченности трудовыми ресурсами; планируемые капиталовложения, статистические данные по инвестициям; наличие системы анализа затрат; прочие.

Показатели поставок: длительность цикла поставок; местоположение; время обработки заказа; наличие автоматизированной системы обработки заказов; использование производственной мощности (загрузка); логистическая система предприятия; прочие.

Показатели качества: результаты оценки предприятия по стандартам качества (например, серии І8О-9000);политика в области гарантийного обслуживания; статистика показателей качества поставщика; отношение работников управления поставщика к клиентам; прочие.

Показатели уровня обслуживания (сервис): уровень технической поддержки; время отклика на запрос; уровень гарантийного и послегарантийного обслуживания; возможности развития системы обслуживания; возможность налаживать систему пополнения запасов клиента без дополнительного уведомления или с минимальным уведомлением по долгосрочным договорам; прочие.

Существует так же подход ранжирования поставщиков по категориям:

1. «Партнеры», с которыми  налажены тесные долгосрочные  связи по кооперации, часто именуемые  «партнерством» или «альянсом», строящиеся на базе обмена  информацией и совместной работе, что требует доверия, хороших  коммуникаций и веры в будущее  сотрудничество. Такие отношения  характерны для небольшой доли  поставщиков компании. Партнерство  предполагает сообщение друг  другу важной информации (маркетинговой, производственной, прочей); совместное  решение проблем; сотрудничество  в разработке новых продуктов; отказ от действий только в  собственных интересах, учет мнения  партнера.

«Сертифицированные» поставщики, которые способны постоянно поставлять продукцию такого качества, что не требуется проведение входного контроля. Наличие подобного статуса позволяет рассчитывать на дальнейшее развитие партнерских отношений.

Предпочтительные поставщики, т.е. поставщики, отвечающие требованиям компании по параметрам качества, поставки, обслуживания и издержек. Не обязательно необходимо переводить всех поставщиков в более высокую категорию, это действие должно выполняться только при оправданности усилий в этой сфере.

«Одобренные» поставщики - обычно это либо вновь отобранные поставщики, не имеющие длительной истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на регулярной основе.

Потенциальные поставщики, которые еще не прошли процедуру оценки.

«Забракованные» поставщики, которые прошли процедуру оценки, но не подошли предприятию по результатам анализа.

Автор систематизировал выбранные им критерии оценки поставщиков, объединив в четыре основные группы, но по сути данный подход включает в себя, так же как и остальные в данной группе, оценку отдельных показателей, не в полной мере характеризующих деятельность поставщика как элемента логистической системы.

Анализ поставщиков конкретного вида материальных ресурсов и их последующий выбор может осуществляться и в соответствии с набором критериев, ранжирование которых устанавливаться высшим менеджментом фирмы производителя, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса. К числу важнейших критериев выбора поставщика можно отнести качество поставляемых материальных ресурсов и сервиса, надежность поставок, финансовые условия, возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-производителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Не последнюю роль в выборе поставщика отводится его географическому расположению. Важность такого критерия определяется, прежде всего, транспортными расходами на доставку материальных ресурсов. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку материальных ресурсов с баз промежуточного хранения, лучшие условия для внедрения ЛТ подхода, более короткие производственные циклы, большую надежность поставок, лучшие условия для кооперации