Анализ потребности в персонале на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

      Планирование потребности персонала  - традиционно подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой иене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.

      Основная  задача планирования потребности  персонала (в узком смысле) состоит  в обеспечении реализации планов  организации с точки зрения  человеческого фактора предприятия  - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на  их найм.

Обобщение опыта отечественных  и зарубежных организаций позволяет  сформировать главную цель системы  управления персоналом: обеспечение  кадрами, организация их эффективного использования, профессионального  и социального развития.

      Отсюда  вытекает одна из основных  задач при разработке стратегии  предприятия - планирование персонала  с целью обогащения труда и  производственного развития работников  предприятия.

      Несовершенное планирование потребности персонала дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

В то же время, эффективное  планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

• оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;
• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
• организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.
• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

      Исходная точка планирования персонала организации – это стоящие перед ней задачи, а также количественный и качественный состав персонала. Несовпадение этих двух величин свидетельствует о наличие потребности в персонале, которая покрывается в количественном аспекте – путем привлечения персонала, а в качественном – путем его развития.

      Задача  определения количественной потребности  в персонале сводится как к  выбору метода расчета численности  сотрудников, так и к установлению  исходных данных для расчета  и непосредственному расчету  необходимой численности работников  на определенный временной период.

      Следует отметить, что принципиальных отличий в  подходах к определению численности  персонала, принятых в отечественной  и зарубежной практике, не наблюдается.  Можно выделить несколько основных  методов расчета количественной  потребности в персонале.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Сущность, цели и задачи планирования потребности в

кадрах на предприятии

      Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере"

      В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников»
2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание".
3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом "
4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов. Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

      Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

• Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
• Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
• Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
• Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
• Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.

      "Помимо  того, что управление персоналом  имеет множество аспектов, оно  может основываться на различных  концептуальных положениях. Концепции  отражают ту философию и исходные  принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование  интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут  быть осознаны и организационно  оформлены, а могут реализовываться  интуитивно, без определенного организационного  оформления"

      Концепция  управления персоналом содержит  базовые принципы управления  и его общую направленность, ее  положения уникальны в отдельно  взятой организации, но, тем не  менее, содержание управления  персоналом включает в себя  элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления  персоналом включают:

• Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
• Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
• Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
• Систему общей и профессиональной подготовки кадров;
• Адаптацию работников на предприятии;
• Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
• Оценку деятельности и аттестацию кадров;
• Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
• Формирование кадрового резерва;
• Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

      Чтобы как  можно лучше понять, что же  представляет собой система управления  персоналом и как добиться  наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее  в непротиворечивом единстве  всех подходов к управлению  персоналом.

      Для эффективного  функционирования система управления  персоналом должна быть построена  на научно-обоснованных принципах,  должна использовать оптимальные  методы и технологии, соответствующие  принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей  концепции развития организации.

      Изменение,  усовершенствование системы управления  персоналом представляет собой  сложный процесс, требующий учета  многих переменных. При этом само  изменение системы управления  персоналом целесообразно рассмотреть  с точки зрения инновации. Для  этого представляется разумным  рассмотреть инновацию вообще  и особенности инновационного.

      Одной из основных  задач кадрового планирования  является определение потребности  в кадрах. Под потребностью предприятия  в кадрах понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

      Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

      Планирование потребности фирмы  в кадрах, необходимом для выполнения  плана производства и реализации  продукции, осуществляется в плане  по труду и кадрам.

      Целью разработки  плана по труду и кадрам  является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности  фирмы в кадрах и обеспечение  эффективного его использования  в планируемом периоде времени.

2. Этапы планирования персонала

      Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

      По существу стратегическое  планирование потребности в персонале  состоит в составлении потенциала  специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического  состояния человеческих ресурсов  организации, а также в определении  потребности в этих ресурсах  в будущем. При этом взаимосвязь  с общей стратегией развития  организации обязательна.

      Тактическое планирование  предполагает анализ и удовлетворение  конкретных потребностей организации  на планируемый период (квартал,  полугодие). Оно основывается на  производственном плане развития  организации в этот период, на  прогнозировании карьерного роста,  достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

      При планировании  человеческих ресурсов обычно  учитываются следующие внутренние  и внешние факторы:

• состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;
• государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);
• конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
• стратегические задачи и бизнес-планы компании;
• финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
• корпоративная культура, лояльность сотрудников;
• движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

      Этапы планирования  персонала в компании могут  выглядеть следующим образом:

1. оценка наличных резервов, их количества и структуры;
2. оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;
3. разработка программы будущих потребностей.

      На первом  этапе проводятся: анализ использования  трудовых ресурсов организации;  уточнение задач по отдельным  группам исполнителей; формирование  адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности  труда на каждом конкретном  участке работы.

      На втором  этапе осуществляется определение  потребности в персонале на  планируемый период. Исходными данными  для определения необходимой  численности, их профессионального  и квалификационного состава  являются: производственная программа,  нормы выработки, планируемый  рост повышения производительности  труда, структура работ.

      Вся названная  информация собирается в результате  учета персонала. Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

      На подготовительной  стадии осуществляется согласование  перспектив организационно-экономического  и производственного развития  фирмы; сбор заявок от руководителей  на формирование их подразделений.  На стадии разработки бизнес-плана  осуществляется увязка его разделов  между собой и балансировка  по срокам, исполнителям, ресурсами  источникам их отступления. В  числе прочих разрабатываются  разделы, имеющие непосредственное  отношение к персоналу. Это  разделы «Персонал» и «Управление».

      Исходя  из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы  в персонале, разрабатывается  кадровая политика фирмы на  планируемый период: предстоящие  сокращения, набор, в том числе  ключевых специалистов; перемещение,  повышение квалификации, изменения  в системе мотивации и оценки  результатов, повышение уровня  безопасности труда и т.п.

      Для определения  необходимого количества руководителей  существуют усредненные нормы  управляемости. Разработчиков раздела  «Персонал» бизнес-плана больше  всего интересуют ключевые специалисты  и уровень их профессиональной  подготовленности. При этом сначала  составляется перечень сфер и  направлений деятельности предприятия  и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по  этим направлениям. Для специалистов  по незакрытым, вакантным областям  составляется перечень областей  знаний, которыми претендент должен  владеть, а затем определяется  оптимальный претендент из имеющихся.

      На третьем  этапе кадрового планирования  осуществляется разработка кадровых  мероприятий, направленных на  реализацию кадровых целей, задач,  кадровой стратегии, кадровых  планов.

      Кадровые  мероприятия представляют собой  комплекс мер, направленных на  решение кадровых задач, воплощение  разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации Планирование карьеры. Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого работника в этом процессе. Планирование карьеры каждого сотрудника – важная часть управления трудовыми ресурсами.

      При планировании  персонала применяются следующие  методы. Экстраполяция - это перенос  существующей в организации ситуации  на будущий (планируемый) период  с учетом некоторых коэффициентов.  Данный метод больше подходит  для стабильных организаций и  на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях  чаще применяют метод скорректированной  экстраполяции. Он учитывает изменения  в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке  труда, изменения цен и т.д.

      Метод экспертных  оценок. Основан на мнении экспертов  - руководителей подразделений или  предприятий. Именно опытом и  интуицией экспертов компенсируется  недостаток достоверной информации.

      Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой  линейными менеджерами, специалисты  службы персонала строят компьютерный  прогноз потребности в персонале.

      В целях  оценки потребности в кадрах  по каждому структурному подразделению,  и в целом по предприятию  анализируются технологический  процесс планирования труда и  численности работающих, т.к. он  имеет прямое отношение к планированию  потребности предприятия в кадрах.

      Технологический  процесс планирования труда и  численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

• анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
• рассчитываются плановые показатели производительности труда;
• определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
• насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
• рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
• планируется развитие кадров.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Определение потребности  в персонале одно из важнейших  направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый  на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность  в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:

• организационной структуры управления,

• требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации.

• Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

• методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;

• стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

• методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению  численности персонала, принятых в  отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько  основных методов расчета количественной потребности в персонале.

1. Методы расчета качественной потребности в персонале

Состав работающих на предприятии  делится:

• на промышленно-производственный персонал (ППП);
• непромышленный персонал.

Таблица 1.

Структура персонала  предприятия

Разделение персонала  на категории может быть иным, чем  приведено в таблице 1. Определяются эти категории предприятием самостоятельно. С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента  производственных рабочих и увеличивается - вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном  производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.

Во многих западных фирмах персонал подразделяют на следующие  категории:

• управленческий персонал;
• служащие;
• квалифицированные рабочие и технический персонал;
• полуквалифицированные рабочие;
• неквалифицированные рабочие.

Численность основных производственных рабочих определяется на основании  расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени  одного рабочего.

Численность производственных рабочих-сдельщиков (P_сд):

где t_пр - трудоемкость производственной программы (нормо-час.);

      K_в.н - коэффициент выполнения норм;

      F_пр - полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).

где  D_г - число рабочих дней в году;

       Т_см - число рабочих часов в смену;

       К_цн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);

       К_пв - коэффициент потерь на внутрисменные простои.

Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных  рабочих устанавливается по штатным  расписаниям, где показывается явочная  численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.

Расчет потребности в  ИТР, служащих, МОП и охране осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.

Численность охраны и пожарной охраны определяется по числу постов охраны, нормам обслуживания и режиму работы, а численность учеников - в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с  учетом возмещения их убыли.

2. Методы расчета количественной потребности в персонале

1. Метод, основанный на использовании данных о времени

трудового процесса

Данные о времени трудового  процесса позволяют рассчитать численность  рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют сле

дующую типовую зависимость:

где Тн — время, необходимое для выполнения заданной программы;

      Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

     Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

В свою очередь,

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

      Nі — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

      Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;

    Тн.прі — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;