Анализ потребности в персонале на предприятии ОАО «Совхоз Акбашевский»

Содержание

Введение

Глава 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Персонал и его основные категории
2. Сущность и задачи планирования персонала
3. Системы планирования персонала

Глава 2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ  В ПЕРСОНАЛЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАОА «СОВХОЗ АКБАШЕВСКИЙ»

2.1 Общая характеристика  ОАО « Совхоз Акбашевский»

2.2 Анализ потребности в персонале на предприятии ОАО «Совхоз Акбашевский»

2.3 Методика  анализа планирования персонала

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

3.1 Определение потребности  персонале

3.2 Рекомендации по совершенствованию  планирования персонала

3.3 Совершенствование кадровой  политики с учетом планирования персонала

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность работы: сегодня  в Российской Федерации наблюдается  дефицит рабочей силы, как квалифицированной, так и представителей рабочих  специальностей. Это связано со многими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики (когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям; демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности над рождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии - при средней продолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращение численности населения страны; развитие техники и технологии, с одной стороны и несоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели к непрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторых отраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодаря трудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования на государственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров, экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров в промышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в одних регионах и безработица в других регионах. Это говорит, с одной стороны, о том, что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация (частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а с другой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, то существующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы, связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут только расти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управление кадровой политикой, как максимум стратегия организации ограничивается рыночными целями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее). Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования - направленной на стратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом. Кадровое планирование охватывает все направления кадровой политики, предусматривает определение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретных мероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которые необходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости, корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимых ресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществляться взаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечение в нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита, снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущем положения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения. Объект исследования – ОАО «Совхоз Акбашевский», предметом исследования является персонал предприятия ОАО «Совхоз Акбашевский»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Персонал и его основные категории

Персонал, как всем известно, современной организации представляет, как многие думают, собой сложное  многоструктурное образование, отражающее его высококачественные и количественные свойства. Само-собой разумеется, количественные свойства - это численность персонала, требующаяся для заслуги целей деятельности организации. Не для кого не секрет то, что традиционно нужное количество работников как раз рассчитывается способами статистики, экспертных оценок, расчета по нормам, обслуживания и пр. Несомненно, стоит упомянуть то, что но правильно увидел П.Друккер, что «количество практически не как раз имеет смысла по отношению к людям, владеющим познаниями. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что их качество так сказать имеет большее значение».  
Современное инновационное создание основано на использовании как бы высококвалифицированной рабочей силы, потому компании как раз стараются улучшить состав и численность работников. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что при всем этом, как все говорят, личностные свойства работника в особенности влияют на его поведение в организации, выполнение им, как мы с вами постоянно говорим, проф и, как всем известно, социальной роли в коллективе. Всем известно о том, что потому, современное управление стремится к развитию, как мы выражаемся, умственных, творческих, трудовых и предпринимательских возможностей работника для заслуги общей цели организации и ублажения их личных потребностей.  
Персонифицированный работник так сказать является начальной структуроформирующей единицей анализа персонала и, мягко говоря, рассматривается в совокупы всех, как мы с вами постоянно говорим, высококачественных черт, оказывающих влияние на его экономическое поведение. Всем известно о том, что эти свойства делят на 3 группы:  
1) психофизические - возможности работника, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и пр.; 
2) квалификационные - размер, глубина и разносторонность общих и особых познаний, трудовых способностей и умений, обусловливающие возможности работника к труду, как все говорят, определенного содержания и трудности; 
3) социальные - уровень, как заведено, социальной зрелости, ценностные ориентации, потребности, мотивы, цели, ожидания и интересы в сфере труда. Вообразите себе один факт о том, что познание данных черт помогает наиболее отлично, в конце концов, применять потенциал работника, выбрать правильную форму управленческого действия.  
Здоровье как одна из черт работника, стало быть, является одной из основополагающих, т.к. во многом как раз описывает его способность плодотворно, в конце концов, трудиться, развиваться, совершенствоваться. Все знают то, что здоровье населения Рф существенно ужаснее, чем у, как все знают, продвинутых стран Запада (средняя трудоспособность русского рабочего в 2 раза ниже, чем в США). Всем известно о том, что значимость этических ценностей при, как мы выражаемся, совместной трудовой деятельности ранее, стало быть, недооценивалась, но еще Аристотель указывал на связь этических и экономических заморочек («Никомахова этика»). Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что каждый человек для заслуги собственных целей как раз выбирает средства, надлежащие, как большая часть из нас постоянно говорит, почитаемым им ценностям, следовательно, труд становится, как многие думают, моральной ценностью, т.к. является не только лишь источником средств существования, да и методом саморазвития, формирования людского плюсы.  
Моральные свойства людей (доброжелательность, целеустремленность, честность и пр.) стают объектом, как все говорят, проф деятельности. Мало кто знает то, что нравственно, как большая часть из нас постоянно говорит, ущербным русский бизнес делают такие свойства, как, как люди привыкли выражаться, правовой нигилизм, необязательность, безответственность во отношениях с клиентом и партнерами, рвение к личной выгоде, потребительское отношение к организации и человеку и пр. Всем известно о том, что на почти всех, как мы выражаемся, российских предприятиях стали внедрять этические кодексы, чтоб, стало быть, поменять трудовую ментальность и, в конце концов, обеспечить высоконравственное поведение работников.  
Квалификация - основной аспект свойства персонала. Очень хочется подчеркнуть то, что это динамичная способность человека, в конце концов, делать предусмотренные технологией трудовые операции либо работу определенной трудности.  
Компетенция употребляется это понятие как обобщенный показатель квалификации работника, как совокупа познаний, возможностей, способностей, определяемых целями организации и определенной ситуацией.  
Соц компетентность, в конце концов, отражает возможности работника, нужные для, как мы привыкли говорить, действенного взаимодействия с людьми снутри и вне организации для творческой, предпринимательской и инноваторской деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сущность и задачи планирования персонала

В современных условиях, планирование персонала должна быть ориентировано на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека. 
Главная цель планирование персонала - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов. 
Главная цель конкретизируется в следующих задачах: 
1. Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан. 
2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики. 
3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда. 
4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава. 
5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации. 
6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии. 
7. Разработка принципов организации трудового процесса. 
8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала. 
9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом. 
Все цели планирования персонала можно разделить на экономические и социальные. Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой. 
Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Системы планирования персонала

Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации.  
Планирование привлечения персонала. Прогнозирование потребности организации в трудовых ресурсах. Современный рынок труда.  
Планирование трудовой адаптации, высвобождения или сокращения персонала. Планирование обучения, деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения. Планирование расходов на персонал.  
Определение численности и структуры персонала.  
Лизинг персонала.

 Принципы построения системы поиска и подбора персонала.  
Политика и процедура поиска и подбора в компании.  
Методы и принципы проведения анализа работы. Спецификация работы – формирование критериев отбора.  
Методика и правила составления профиля должности кандидата.

Поиск и  привлечение кандидатов.

Источники привлечения, преимущества и недостатки внешних и внутренних источников.  
Методы привлечения, работа со СМИ. Аутстаффинг.  
Оценка деловых качеств кандидатов. Анализ резюме. Методы отбора кандидатов.

 Адаптация  персонала.

Основные виды, методы и  этапы адаптации персонала.  
Управление трудовой адаптацией.  
Оценка эффективности процесса поиска и подбора персонала.

 Мотивация персонала.  
Эффективная мотивация как конкурентное преимуществ.  
Управление мотивацией персонала.  
Вознаграждение за труд – заработная плата.  
Социальные гарантии, доплаты и надбавки в системе оплаты труда.  
Корпоративные льготы как элемент имиджа компании.  
Использование нематериальной мотивации в управлении персоналом

Профессиональный  имидж.

Профессиональный имидж  как средство общения. Составляющие профессионального имиджа.  
Формирование позитивного первого впечатления, правила ведения деловой беседы, деловой этикет.  
Профессиональная этика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «СОВХОЗ АКБАШЕВСКИЙ»

2.1 Общая характеристика  ОАО « Совхоз Акбашевский»

Открытое акционерное общество «Совместное хозяйствование Акбашевский», расположено по адресу 45689 Россия, Челябинская область, Аргаяшский район, село Акбашево.

Основной вид деятельности –  это производство и реализация сельскохозяйственной продукции.

В 1967 году  организовался совхоз Акбашевский. По производственному направлению считался молочно – мясным хозяйством. Основные отрасли: растениеводства – выращивание зерновых культур, овощей, животноводства – выращивание крупного рогатого скота.  Имелось всего пашни на период образования 15516 га. Имея такие посевные площади, хозяйство начало заниматься выращиванием крупного рогатого скота.

В 1993 г. Образовалось  Акционерное общество закрытого типа (АОЗТ).  Каждому акционеру были выделены имущественные паи.

В 1999 г. АОЗТ было переименовано в  Закрытое Акционерное Общество.

В 2004 году ЗАО «Акбашево» было переименовано путем реогранизации в Сельскохозяйственный кооператив «Акбашево».

В 2006 году  СПК «Акбашево» было  переименовано путем реорганизации в Открытое акционерное общество «Совхоз Акбашевский». По настоящее время данная сельскохозяйственная организация имеет организационно – правовую форму собственности – открытое акционерное общество.

Одно из лучших сельскохозяйственных предприятий Челябинсокй области – ОАО «Совхоз Акбашевский».

Сегодня это многоотраслевое хозяйство, развивающее все традиционные для  Южного Урала направления – зернопроизводство, картофелеводство, животноводство.

 

Входит в число лидеров  АПК. Урожайность в совхозе традиционно высокая: картофель собирают по 17-23 т/га, овощей – 36- 45 т.  По итогам 2010 года валовой сбор картофеля составил  32 300 ц, овощей 17400 ц.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2.2 Анализ потребности в персонале на предприятии

Определение потребности в персонале  является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения  нового человека в организацию. Оно  базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании и  плане замещения вакантных должностей. Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения  потребностей в персонале (набор  и отбор).

Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Методика анализа потребности в персонале на предприятии

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и  отбор персонала заранее не планируются  и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с  необходимостью заполнения тех или  иных вакансий. В таких случаях  трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных  претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств  отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать  как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность  в кадрах - это потребность в  определенном числе работников различных специальностей .

Качественная потребность  в кадрах - это потребность в  работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для  определения качественной потребности  в персонале используют различные  подходы. Среди них можно выделить следующие:

- профессионально-квалификационное  деление работ на основе производственно-технологической  документации;

- анализ положений об  отделах, должностные инструкции  и описание рабочих мест;

- штатное расписание;

- анализ документации, определяющей  профессионально-квалификационный  уровень данной должности.

При определении потребности  в персонале необходимо также  учитывать предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система  комплексных решений, имеющая под  собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в  нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации  человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все  издержки;

Организация эффективной  работы по найму (комплектование) и  развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

- стратегическое (долгосрочное);

- тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению  потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается  стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в  этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации  в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей  текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать  динамику рынка и конкуренцию  в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Планирование персонала  связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация  должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды  планирования следующим образом:

- краткосрочные (до 2-х лет)

- среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)

- долгосрочные (более 5 лет)

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно  представить в виде четырех крупных  этапов.

1. Происходит анализ внутренних  ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей  компании в персонале на конкретный  период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на  какие должности и когда потребуется  сотрудников.

3. Происходит анализ возможности  удовлетворения конкретных потребностей  компании в персонале за счет  существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

4. Происходит процесс  принятия решения:

- Привлекать человеческие  ресурсы извне;

- Переквалифицировать частично  имеющихся сотрудников;

- Сократить персонала  за неимением надобности;

- Количественная и качественная  потребность.

Потребность в персонале  может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность  в персонале - потребность в численности  персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали  вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь  представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы  продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность - потребность в персонале без  учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в  зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности  в персонале.

Прогноз потребностей в персонале  осуществляется при использовании  ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее  время пользуются популярностью  методы, основанные на использовании  математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности  в персонале - способы определения  плановой численности персонала  организации или ее подразделения. 
Для расчета потребности в персонале используют:

1. Метод трудоемкости (фотография  рабочего дня);

2. Метод расчета по  нормам обслуживания;

3. Метод экспертных оценок;

4. Метод экстраполяции;

5. Компьютерная модель  планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного  метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех  или иных операций (действий), а также  их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более  значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности  нескольких работников в одну штатную  единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Эти два метода эффективно работают при расчете потребности  в производственном и обслуживающем  персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан  на мнении специалистов (руководителей  отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и  поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого  метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику  рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для  использования на короткий период и  в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется  метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние  факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства  и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод  при расчете потребности в  персонале. При его использовании  задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Определяя потребность в  персонале, следует учитывать:

потребность в высвобождении  персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением  объема производства, простоями и  др.;

потребность в увеличении численности, связанным с расширением  производства;

потребность в замещении  персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей  силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий  по сокращению трудовых затрат связано  с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности  этих мероприятий производится в  нормо-часах, а эффективность отдельных  мероприятий можно непосредственно  выразить в сокращении численности  персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности  работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч_пл=Ч_б х I_q + Э

где Чпл -- среднесписочная плановая численность работающих; Чб -- среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Iq -- индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э -- общее изменение (уменьшение -- «минус», увеличение -- «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность  персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих  единицах измерения и планируемой  выработки на одного работника промышленно-производственного  персонала:

где Qпл -- планируемый объем выпуска продукции; Впл -- планируемая выработка продукции на одного работника промышленно- производственного персонала.

Данные методы расчета  общей потребности фирмы в  рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы  для вновь создаваемых предприятий  и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями  производственной программы и структуры  работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь  создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными  являются следующие основные методы определения потребности в рабочих  кадрах:

- по трудоемкости работ;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам  на основании норм обслуживания  машин и агрегатов и контроля  над технологическим процессом.

При планировании численности  основных рабочих определяется явочный  и среднесписочный состав. Явочное  число основных рабочих в смену (Ч_яв^ос) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

где Tp-- трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм -- продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S -- число рабочих смен в сутках; Dп -- число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн-- плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены  два основных метода -- расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу

Ч_сп^ос = Ч_яв х К_сп

где Ксп -- коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn -- номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f -- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным  процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность  персонала, занятого обслуживанием  оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными  работами, может быть определена с  учетом действующего парка и норм обслуживания: