Анализ применяемых технологий набора работников. 3

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом организации»

на тему № 5:

«Анализ применяемых технологий набора работников»

 

 

 

 

 

 

 

Калуга – 2014

Содержание

Введение …………………………………………………………………………. 3

Глава 1. Набор персонала как элемент работы с кадрами организации .......... 5

1.1. Методы привлечения кадров ……………………………………….. 5

1.2. Источники найма работников ………………………………………. 7

1.3. Проблемы и этапы оценки персонала …………………………….. 10

Глава 2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников ……... 17

          2.1. Краткая характеристика фирмы .……………..……………………. 17

          2.2. Анализ структуры персонала .…...………….….………………..… 18

          2.3. Привлечение сотрудников и общее описание процесса отбора .... 20

          2.4. Резюме и методы проверки ………………………………………... 24

Глава 3. Пути совершенствования технологий набора работников ………... 28

         3.1. Оценка применяемых технологий набора работников …………… 28

         3.2. Пути совершенствования набора работников …………………….. 29

Заключение …………………………………...………………………………… 32

Список литературы …………………………………………………………….. 34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

     Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особое значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

     Целью рассмотрения этой темы является выявление наиболее грамотной системы набора персонала для организации. Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий набор кадров имеет важное значение. Возникновение потребности в кадрах зависит от множества факторов:

- рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства);

- технологические (совершенствования оборудования обычно умешает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей других профессий);

- квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше);

- организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале);

- социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения);

- государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительность рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и прочее.

     Потребность в кадрах предполагает решение следующих задач по привлечению персонала:

- выработку стратегии  привлечения, и ее согласования  с общеорганизационной стратегией,

- выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники),

- установление перечня  требований к будущим сотрудникам, форм документов, методов и процедур  отбора претендентов,

- изучение технологии  отбора персонала,

- анализ технологии набора  кадров,

- определение уровня оплаты  труда, способов мотивации и перспектив  служебного роста,

- осуществление практических  действий по привлечению персонала.

     Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых в последствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Для замещения должностей, требующих от работников особо высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Набор персонала как элемент работы с кадрами организации.

1. Методы привлечения кадров

     Набор начинается с выявления кандидатов путем их поиска как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

     Методы набора кадров могут активными и пассивными.

     К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

     Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала – налаживание организацией с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес подать заявление о приеме на работу. Вербовка может быть опосредственной, через формирование имиджа организации, и непосредственной.

     Непосредственная вербовка происходит:

– в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста);

– у конкурентов;

– через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации);

– в частных посреднических фирмах, работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого);

– с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число кандидатов);

– во время презентаций, ярмарок вакансий, праздников, фестивалей.1

     Пассивные методы удовлетворения потребностей в персонале, используется преимущественно при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации.

     Также к пассивным способам привлечения кадров относится и ожидание лиц, «на удачу» предлагающие свои услуги (от них, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

     Процесс привлечения персонала — рекрутирование (рекруитмент) — представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Рис. 1. Этапы процесса привлечения персонала

     Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.2

     Для привлечения персонала важно, чтобы кандидаты получили не только общую информацию о компании на ее сайте, но и составили некое представление о корпоративной культуре, перспективах развития организации и, следовательно, о возможностях собственного роста. Для привлечения сотрудников на стартовые позиции достаточно эффективным способом является также создание собственного промо-ресурса, адресованного молодым специалистам. Для этого может быть использована Интернет-страница на портале кадрового агентства, специализирующегося на подборе сотрудников данной категории.

 

 

2. Источники привлечения кандидатов.

     Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например, в Японии при появлении вакансий в аппарате управления принято в начале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

     Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

     Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

     Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей и самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого количества работы).

     Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

     К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

     Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.3

     Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

     Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

     Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.4

     Предпочтение внешним и внутренним источникам удовлетворения потребности организации в кадрах зависит обычно от ситуации. Каждый имеет свои достоинства и недостатки.

Таблица 1

Преимущества и недостатки внешних (внутренних) источников.

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние Внешние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность». Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

     На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

     Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

1. образование кандидата;
2. уровень его профессиональных навыков;
3. опыт предшествующей работы;
4. медицинские характеристики;
5. персональные характеристики и личные качества.

     Существуют три основных метода сбора информации, которые необходимы при отборе персонала: собеседования; испытания; центры оценки.5

 

 

1.3. Проблемы и этапы оценки персонала

     Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

     Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

     Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

- с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

     Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

- предварительную отборочную беседу;

- заполнение бланка заявления;

- беседу по найму (интервью);

- тестирование, профессиональное испытание;

- проверку рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр.

     Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

     Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

     Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Существует несколько основных типов беседы по найму:

1. по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
2. слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы;
3. не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

     Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.

     Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

     Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

     Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение.6

     Оценка претендентов – это своего рода взвешивание его достоинств недостатков с точки зрения пригодности к будущей работе.

     Эффективная оценка кадров играет огромную роль в управлении ими. С ее помощью осуществляется прием на работу, внутреннее перемещение, увольнение, зачисление в состав резерва на выдвижение, материально моральное стимулирование, применение санкций, отбор лиц для переподготовки и повышения квалификации, контроль и тому подобное.

     Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной  оценки. Использование большого  количества различных методов  и обязательное оценивание одних  и тех же критериев в разных  ситуациях и разными способами  существенно повышает прогностичность  и точность оценки. Особенно эффективна  при оценке кандидатов на новую  должность (повышение) и при оценке  управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную деятельность.

     55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития  и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших  психических функций. Особенно информативны  при оценке уровня способности  к обучению.

4. Биографические тесты  и изучение биографии. Основные  аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое  развитие, главные потребности и  интересы, особенности интеллекта, общительность.

     Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  или отнесенность человека к  определенному типу. Оценивают скорее  предрасположенность человека к  определенному типу поведения  и потенциальные возможности.

     20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная  на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента. Интервью  при приеме на работу способно  дать глубокую информацию о  кандидате, при сопоставлении которой  с другими методами оценки  возможно получение точной и  прогностичной информации.7

7. Рекомендации. Важно обратить  внимание на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. Известные и солидные  компании особенно требовательны  к оформлению такого рода документов  — для получения рекомендации  необходима информация от непосредственного  руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность  или отношение к чему-либо, установленному  компанией;

18% применяют для кандидатов  алкогольный и наркотический  тесты. Как правило, эти тесты  основываются на анализах мочи  и крови, что является частью  типового медицинского осмотра  при поступлении на работу. Ни  одна из опрошенных организаций  не использует для своих кандидатов  тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми  видами психоанализа в целях  выявления мастерства кандидатов  для возможной работы в их  организациях.8

     Таблица 2

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов.

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70 — 80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50 — 60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	30
Рекомендации	20
Астрология, графология	10

     Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

Таблица 3

Методы отбора и понесенные на них затраты.

Метод (ступень) отбора	Затраты
Предварительная отборочная беседа	Незначительные
Заполнение бланка заявления	Незначительные
Беседа по найму	Затраченное время Ѕ Затраты на час
Тесты по найму	5 — 10 тыс. долл.
Проверка рекомендаций и послужного списка	100 долл.
Медицинский осмотр	100 долл.

     Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников

2.1. Краткая характеристика фирмы

     «Продо» — группа вертикально интегрированных животноводческих и мясоперерабатывающих предприятий России, управляемых компанией Millhouse Capital, подконтрольной Роману Абрамовичу. Основана в 2004 году. Штаб-квартира — в Москве.

     С декабря 2009 совладельцем «Группы Продо» является ОАО «Альфа-банк». Группе принадлежат следующие предприятия: Мясокомбинат Клинский; Калужская птицефабрика; Мясокомбинат Ильиногорское; Дивеевский мясокомбинат; Агрофирма «Приазовская»; Уфимский мясоконсервный комбинат; Пермский мясокомбинат; Птицефабрика Пермская; Птицефабрика Калининская; Птицефабрика «Тюменский бройлер»; Группа компаний «Омский бекон»; Птицефабрика «Сибирская».

     На конец 2012 года поголовье скота компании составило 12,59 млн голов птицы и 423 тыс. голов свиней; площадь сельскохозяйственных угодий — 68,4 тыс. га. Численность персонала на конец 2013 года — 25 тыс. человек. Выручка за 2012 год по МСФО составила $856 млн, EBITDA — $102 млн.

     ОАО «Птицефабрика Калужская» входит в ООО «ПРОДО Финанс». Она основана 5 марта 1985 года и сегодня входит в число крупнейших предприятий по выращиванию бройлеров. В настоящее время это самая крупная птицефабрика в Калужской области: одновременно здесь выращивается около 3 миллионов голов бройлеров.

     Производство мяса по итогам 2010 года превысило 25 тыс. тонн, готовой продукции произведено свыше 29 тыс. тонн. Кроме выпуска основного продукта (тушки и полуфабрикатов из мяса птицы), предприятие выпускает более 20 видов колбас, рулетов, копченых изделий, пользующихся высоким потребительским спросом. Так, широкую известность и популярность у покупателей заслужили такие бренды Калужской птицефабрики, как «Троекурово» (средний ценовой сегмент) и «Рококо» (премиальный ценовой сегмент).

2.2. Анализ технологий набора кадров

     Персонал ОАО «Птицефабрика Калужская» делится на руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Таблица 1

Состав персонала по категориям.

Категории	2011год	2012год	% к 2011	2013год	% к 2012
Руководители	352	357	101,5	353	98,9
Специалисты	414	436	105,4	471	108,1
Служащие	24	25	104,2	27	108
Рабочие	2079	2094	100,8	2104	100,5
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5