Анализ принципов и методов отбора кадров

Оглавление

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .      

1 Теоретические основы отбора персонала в организации . . . .  . . . .  . . . . .

              1.1 Понятие и принципы отбора персонала в организации . . . . . . . .

              1.2 Методы отбора персонала в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 Состояние отбора персонала в ООО «Ритэйл»  . .  . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .

              2.1 Описание характеристики организации и методов исследования

              2.2 Анализ и результаты исследования отбора персонала в ООО «Ритэйл» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . .

3 Мероприятия по совершенствованию отбора персонала  . .  . . . . . . . . . . .

Заключение . . .  . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . .

Список нормативных правовых актов  и литературы . . .  . .  . . . . .  . . . . . .

Приложения . . .  . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Введение

Актуальность. Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности сформировать необходимый кадровый состав. В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно кадры обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от кадров, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Отбор, а впоследствии прием в штат неподходящего работника приводит к падению эффективности работы, росту конфликтности, нарушениям дисциплины, текучести кадров.

Изученность. Изучением проблемы отбора персонала занимались отечественные авторы: Д.А.Аширов., А.Н.Аверин, Т.Ю.Базаров, Н.П.Беляцкий, В.Р.Веснин, И.Н.Герчикова, В.А.Дятлов, А.П.Егоршин, С.В.Иванова, А.Я.Кибанов, Т.А.Комиссарова, А.И.Кравченко, М.Б.Курбатова, М.И. Магура, Е.Б.Моргунов, Е.В.Румянцева, В.В.Травин, И.О.Тюрина, И.Чумарин, С.В.Шекшня, Г.В.Щекин и др., а также зарубежные авторы: М.Армстронг, М.Вудкок, Э.Гроув, .Г.Десслер, П.Друкер, Уейн.Р Монди, Дж.Коул, Э.Кристофер, Х.Маккей, Л.Смит, М.Фут и др. Занимаясь разработкой теории управления, они предлагают различные формы и методы совершенствования процедуры поиска и отбора персонала.

Объект исследования – персонал ООО «Ритэйл».

Предметом исследования является процесс отбора персонала в ООО «Ритэйл».

Цель выпускной квалификационной работы: изучение теоретических  и практических основ процесса отбора персонала  и разработка рекомендаций.

Задачи выпускной квалификационной работы:

1.              Рассмотреть сущность и принципы отбора персонала в организации.

2.              Изучить методы отбора персонала в организации.

3.              Подобрать  методы исследования.

4.              Провести исследование отбора персонала в ООО «Ритэйл»

5.              Проанализировать результаты исследования отбора персонала в ООО «Ритэйл».

6.              Предложить механизмы совершенствования процедуры отбора персонала в ООО «Ритэйл».

7.              Разработать Положение об отборе персонала в организацию, методику проведения собеседования, бланки заявки на подбор персонала, отчет по собранным рекомендациям на кандидата, план адаптации нового сотрудника.

Методы исследования: наблюдение, интервью, анкетирование, анализ документов, фотография рабочего дня.

Практическая значимость. Результаты исследования могут быть использованы  в качестве процедуры отбора персонала в организациях аналогичного профиля.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, основной части, заключения, списка нормативных правовых актов и литературы, приложения.

Во введении обозначены актуальность, изученность, объект, предмет исследования, цель, задачи выпускной квалификационной работы, методы исследования и структура работы, апробация.

В первой главе «Теоретические основы отбора персонала в организации» рассматриваются теоретические основы отбора персонала: сущность, цели отбора персонала, принципы и критерии отбора, а также основные этапы, количественные показатели эффективности отбора персонала, методы отбора персонала в организации.

Во второй главе «Состояние отбора персонала в ООО «Ритэйл»» приведено описание характеристики организации и методов исследования, даны результаты исследования отбора персонала в ООО «Ритэйл» и мероприятия по совершенствованию отбора персонала в ООО «Ритэйл».

В заключении отражены выводы и рекомендации.

Апробация. Результаты исследования отбора персонала ООО «Ритэйл» представлены Генеральному директору и менеджеру по персоналу ООО «Ритэйл»;  рассмотрены руководством,  и будут учтены и взяты за основу при разработке нового регламента о подборе и совершенствовании всей процедуры.

1 Теоретические основы отбора персонала в организации

1.1 Понятие и принципы отбора персонала в организации

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во много определяет возможности и эффективность последующего использования.[1]

Рассмотрим точки зрения некоторых авторов о сущности отбора персонала.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка места работы.[2]

Отбор персонала – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место. Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.[3] Задача службы персонала – найти такого работника, который в состоянии добиться запланированных результатов[4].

А.П.Егоршин определяет профессиональный отбор персонала как один из наиболее важных этапов подбора персонала. Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии[5].

А.Я.Кибанов определяет отбор персонала как часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражение: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения на службе» и т.п. Отбор кандидатов осуществляется с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов [6]

Т.Ю.Базаров определяет отбор персонала как систему мероприятий, обеспечивающих формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.[7]

Рассмотрим определение отбора персонала, которое дает В.Р.Веснин. Отбор персонала является второй ступенью набора (первая- привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. параметры.[8]

И.В.Доронина, обобщив определения отбора персонала разных авторов, предложила свой вариант, который мы возьмем за основу. Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора его из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. В процессе отбора персонала происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований организации.[9]

Отбор кадров должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом[10]. Отбор кадров не является изолированной функцией, он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель.

Отбор персонала требует комплексного подхода и предполагает решение следующих задач. Это определение потребности в персонале с учетом основных целей организации; получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность; установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы; определение личностных и деловых качеств; поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов; определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности; обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.[11]

Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность, называется определением критериев отбора, и осуществляется на основании анализа работы или профессиограммы. Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку[12].

Эталонные уровни требований по каждому критерию можно разрабатывать, исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями[13].

В результате мы получаем профиль должности. Профиль – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают  как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-планы). При составлении профиля учитываются два основных положения: особенности корпоративной культуры (команды), особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется[14].

Формируя профиль должности необходимо помнить, что критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.[15] Критерии отбора должны быть: валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности); полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы); надежными (обеспечивать достоверность и надежность результатов); соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности; имеющими высокую различительную способность. Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

Сформировав профиль должности, мы получаем «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.[16]

Идеальное совпадение – редкое явление. Поэтому необходимо установить не только максимальный, но и основной минимум требований, которому должен удовлетворять претендент.[17] Учитывая характер работы и предельный срок, необходимо решить, что для компании на данный момент более приемлемо:  сотрудник, отвечающий минимальным требованиям, но быстро принятый на работу; «средний» работник, соответствующий модели рабочего места, поиск которого не потребует значительного времени; идеальный работник, отвечающий максимальным требованиям нанятый после длительных поисков. Если принимается второй или третий вариант, то эта работа должна выполняться квалифицированным работником в области управления персоналом.[18]

Отбор работников для замещения вакантных должностей может осуществляться за счет, как внутренних ресурсов организации, так и внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации, внешний – за счет привлечения кандидатов со стороны.[19]

После того, как сформированы критерии отбора персонала, использованы различные методы привлечения и набрана группа кандидатов на вакантную должность, начинается непосредственно отбор персонала.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов или ступеней, где применяются методы отбора. Поэтому каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов[20]. На предварительном этапе на основе профессиограммы происходит первичное выделение кандидатов, с которым проводится дальнейшая более тщательная работа.[21] Далее с помощью специальных методов отбора начинается этап сбора информации о кандидате. Сбор информации о кандидате является самым затратным этапом. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование методов этого этапа. Кроме того, эти методы часто используются в различном хронологическом порядке, некоторые методы опускаются или объединяются, к основным добавляются дополнительные.[22]На следующем этапе происходит анализ полученных характеристик по каждому кандидату. На заключительном этапе организация принимает решение по отбору.[23]В целом процедура отбора в компании должна быть хорошо формализована, оформлена процедурно и подкреплена соответствующими положениями, инструкциями. [24]

При отборе персонала в организацию необходимо руководствоваться следующими принципами: ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей; поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а  наиболее перспективных и подходящих к должности; отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует; обеспечение соответствия индивидуальных качеств кандидата требованиям должности; привлечение наиболее квалифицированных кадров, но не более высокой квалификации, чем это требуется; превышение ожидаемого эффекта над затратами; сохранение благоприятного психологического климата; удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.[25]

Для оценки эффективности процесса отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала. Это уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников; уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками; частота поломок оборудования; эффективность использования необходимых материалов; уровень производственного травматизма среди новых работников; количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, по вине новых работников.[26]

Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом.

Котбора = Количество отобранных лиц / Количество претендентов.                                                                               

Уже при Котбора= ½ отбор становится трудным делом, но с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя кадровая служба[27].

Надо помнить, что уровень лица, принимающего решение о найме, будет определять уровень нанятых сотрудников, ибо люди с низкими способностями предпочитают брать тех, у кого способности еще ниже.

Итак, отбор персонала – это выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации. Отбор кандидатов осуществляется с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. Отбор персонала требует комплексного подхода и соблюдения принципов отбора персонала. Существуют количественные оценки эффективности системы отбора персонала. На качество отбора персонала влияет характер работы, предельный срок закрытия вакансии, уровень лиц, принимающих решение о найме.

1.2 Методы отбора персонала в организации

Методы, используемые при отборе кандидатов в конкретной организации на определенную должность, должны быть: валидными (давать возможность оценивать наличие у кандидатов качеств, соответствующих требованиям должности и организации, и позволять добиться наилучших результатов); надежными (позволять получать устойчивые результаты); объективными (оценка кандидата не должна зависеть от какого-либо частного мнения или отдельного суждения).[28] Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

- 0,1 - 0,2 — традиционное интервью

- 0,2 - 0,3 — рекомендации

- 0,3 - 0,45 — профессиональные тесты

- 0,5 - 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям

- 0,5 - 0,7 — когнитивные и личностные тесты.[29]

Кроме того, необходимо учитывать воздействие выбранных методов на претендентов, поскольку наиболее подходящие из них могут обидеться и хлопнуть дверью, поскольку  по процедуре отбора будут судить об организации в целом.[30]

Выбранные методы нужно использовать в комплексе, так как ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.[31]

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным  важным элементам стиля работы. [32]

Таблица 1 - Методы отбора персонала

Примечание: «++» - наиболее эффективный метод; «+» - часто применяемый метод.

Рассмотрим некоторые методы отбора персонала, применяемые в организациях при отборе.

Метод анализа резюме и анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет соответствие уровня образование заявителя минимальным квалификационным требованиям и практического опыта характеру должности; наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника.

Содержание анкеты варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма.[33]. Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен.[34]

Метод интервью (собеседование) - это беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств кандидата. Интервью при приеме на работу способно дать полную (глубокую) информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами можно получить точную и прогностическую информацию.[35]

При отборе персонала используются следующие виды интервью[36]:

1.      С точки зрения состава участников: индивидуальное (с каждым лицом в отдельности); групповое (беседа с несколькими лицами).

2.      С точки зрения объекта изучения: по биографии; по ситуации (о возможных действиях в определенных условиях); по профессиональным и личным качествам; по пониманию задач профессиональной деятельности.

3.      По форме организации могут быть разные виду интервью. Панельное интервью  проводится с группой лиц, подвергаемых разовому или многократному исследованию на один предмет. Серийное интервью используется для собеседования с кандидатом с несколькими интервьюерами последовательно. Стрессовое интервью проводится в рамках специально созданной стрессовой ситуации. Интервью по стандартной блок-схеме (опросный лист); структурированное интервью (по стандартным вопросам, связанным с работой и оценка ответов в баллах в соответствии с критериями); полуструктурированное интервью (предопределены только узловые вопросы); неструктурированное интервью (в свободном режиме); глубинное интервью (предназначено для выявления скрытых проблем и тенденций).

4.      С точки зрения роли в принятии решений: предварительное (ознакомительное) собеседование, позволяет сузить круг оцениваемых, может проводиться по телефону; основное собеседование.

Ознакомительное собеседование обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов…[37] Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств[38].

Для проведения структурированного интервью составляется список вопросов на основе квалификационных требований и должностной инструкции, (вопросы касаются перечисленных в этих документах знаний, навыков и личных качеств). Качество полученной информации зависит от типа заданного вопроса.[39] Если вы задаете всем кандидатам одинаковые вопросы, то получите их однотипные портреты и сможете сравнить и оценить полученные сведения. Структурированное интервью обеспечивает базовый набор сопоставимых черт, который можно дополнить индивидуальными сведениями о кандидате, подробнее узнав о его опыте работы и т.п.

Особую популярность сейчас приобрели сase-интервью (ситуационные собеседования), которые заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

Одни лишь собеседования, не смотря на их популярность, являются ненадежным способом отбора специалистов. Целесообразно проводить собеседование при участии хотя бы еще одного помощника в целях принятия более сбалансированного решения, а лучше кадровой комиссии (3-5 человек).[40] Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, в этом случае лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.[41]

Довольно надежным способом проверки претендентов является профессиональное и психологическое тестирование, которое предназначено как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно определить предполагаемое соответствие психофизиологических качеств человека, умений в выполнении определенной деятельности критериям отбора.

Многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде лучший тест – математическая задача, лишенная всего этого. Тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными качествами, и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, недостаток связан с высокими издержками. Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз  и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих сотрудниках. Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высокой квалификации.[42]

Иногда применяется ролевой метод отбора персонала, который основан на анализе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбиваются на группы, решающие задачи предприятия, и экспертов. Претенденты выступают с программами в соответствующих подразделениях, а эксперты их оценивают.[43]

Центры оценки (Assesment Center) – это комплексный метод отбора и оценки персонала. Центры оценки основываются на оценивании профессионально значимых качеств (компетенций) субъектов по результатам их работы в деловых играх, по различным психологическим методикам. А также по реализации специальных упражнений, моделирующих ключевые моменты профессиональной деятельности. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе или продвижения по службе.[44]

Ассесмент - центр включает в себя много оценочных процедур. Это психологическое и профессиональное тестирование, объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники), ситуационно - поведенческие тесты. А также индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником, групповые упражнения, ролевые игры, интервью, анализ результатов, составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций.[45]

Следующий метод отбора персонала, который применяют в организациях – это проверка рекомендаций. Рекомендации позволяют проверить полученную информацию: стаж работы (с указанием перерывов в трудовой деятельности), виды найма и действительный опыт работы, отсутствующие сведения, деловые качества.[46]В целом их достоверность и надежность весьма невысоки[47]

В некоторых организациях применяют такой метод отбора, как медицинские проверки. Медицинские проверки проводятся для принятия только на определенные места работы.[48]

Сейчас во многих организациях стали активно использоваться нетрадиционные методы отбора персонала. К нетрадиционным методам относятся полиграфы (детекторы лжи), алкогольные и наркотические тесты, психоаналитические, графологические и астрологические методы.[49]