Анализ проблемы эффективной оценки персонала в системе управления организации

                                            ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………..………………………..….…....3

Глава 1 Теоретические основы аттестации персонала в организации………………………………………………………………..……6

1.1 Сущность, роль и значение аттестации персонала в современной организации…………………….………………………..………………………...6

1.2 Концептуальные подходы рассмотрения аттестации персонала в организации…………………………………………………...……………….......8

1.3 Характеристика современного состояния аттестации персонала в организации……………………………………….………………...…………...…...9

Глава 2 Анализ оценки персонала в организации……..………11

2.1 Сущность оценки персонала в современной организации…...…………...11

2.2 Анализ оценки персонала в контексте системы управления организации………………………………………………………………...…….14

2.3 Характеристика современного состояния оценки персонала в организации………………………………………………………………………17

Глава 3 анализ проблемы эффективной оценки персонала в системе управления  организации……………………………..……25

3.1 Подходы к решению проблемы эффективной оценки персонала в современной организации ……………………………....……………………...25

3.2 Факторы эффективной оценки персонала в контексте системы управления организации………………………………………………….…..……………….29

3.3 Научно-практические предложения по совершенствованию оценки персонала в организации………………………….…………………………….31

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………..……..................35

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Актуальность темы курсовой работы. Эта тема актуальна тем, что оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда.

Многие российские компании пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении,  оценка — это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность.

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям. 

Аттестация – это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как «аттестация» не существует, а есть понятие оценки. 

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация.

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Проблема исследования курсовой работы: эффективная оценка персонала.

Объект курсовой работы – персонал организации.

Предмет курсовой работы – аттестация и оценка персонала.

Цель курсовой работы – изучение теоретических основ аттестации персонала и разработка научно-практических рекомендаций по совершенствованию оценки персонала в организации.

Задачи курсовой работы:

• рассмотреть аттестацию персонала;
• проанализировать проблемы эффективной оценки персонала в организации;
• разработать рекомендации по совершенствованию оценки персонала.

Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

В первой главе рассматривается аттестация персонала.

Во второй главе анализируется оценка персонала в организации.

Третья глава посвящена анализу проблемы эффективной оценки персонала в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Теоретические основы аттестации персонала в организации

 

1.1 Сущность, роль и значение аттестации персонала в современной организации 

 

 

Аттестация как процедура, связанная с проверкой соответствия работника, организации или места приложения труда установленным требованиям, получает широкое распространение. Помимо ранее существовавшей аттестации специалистов и рабочих мест сегодня аттестации подлежат образовательные учреждения, различные хозяйствующие субъекты. Государственные экзамены в вузах ныне заменены итоговой аттестацией выпускников образовательных учреждений.

Еще древние говорили: "Государства погибают тогда, когда не могут более отличить хороших людей от дурных" (Антисфен)[1, с.102]. Данная потребность отличать лучших от остальных со временем вылилась в создание системы аттестации должностных лиц управленческих звеньев, иных категорий.

Аттестация - это предмет исследования не только юристов, но и управленцев, психологов, что необходимо учитывать в ходе подготовки и проведения аттестации.

Аттестация исследовалась в трудовом праве, но никогда не рассматривалась как самостоятельный институт.

Известно, что трудовое право оказывает влияние на социально-экономические отношения. Новое действующее законодательство о труде скорректировано и приведено в соответствие с требованиями рыночной экономики и рынка труда. Динамика трудового права определяется технологическими, организационными и социальными изменениями в сфере труда, имеющими в современных условиях глобальный характер[3, с.230]. Это относится и к правовому регулированию аттестации, как к одной из важнейших организационно-правовых форм проверки и оценки профессиональной подготовки, способствующей более рациональному использованию творческого потенциала каждого аттестуемого работника.

С принятием в декабре 2001 г. Трудового кодекса РФ (далее - ТК РФ) понятийный аппарат трудового законодательства претерпел значительные изменения: на уровне закона были даны определения многим терминам, уточнен смысл отдельных терминов, введен ряд новых понятий. Одним из таких новых понятий, введенных новым ТК РФ, стало понятие "аттестация", нашедшее свое закрепление в подпункте б п. 3 ст. 81 ТК РФ.

Однако в настоящее время в законодательстве отсутствует легальное определение понятия "аттестация". Что касается научной, учебной и популярной юридической литературы, то следует отметить, что в ней понятие аттестации трактуется далеко не однозначно, что отрицательно влияет на правоприменительную практику.

Положение усугубляется тем, что круг правоприменителей трудового законодательства гораздо шире, чем у других отраслей: здесь кроме профессиональных юристов и работодатели, и работники, и профсоюзы, и многие другие органы и организации. Поэтому его понятия в большей степени, чем понятия других отраслей права, нуждаются в аутентическом толковании, которое позволит избежать двусмысленности, неоднозначности в понимании смысла.

Анализ понятия "аттестация" можно начать с Энциклопедического юридического словаря, в котором сказано, что "аттестация должностная - определение квалификации работника с целью проверки соответствия занимаемой должности". Более подробное понятие аттестации содержится в Российской юридической энциклопедии[6, с.45]. В данном определении упоминается о служебной роли аттестации как правового явления - определение уровня профессиональной подготовки работника.

 

 

1.2 Концептуальные подходы рассмотрения аттестации персонала в организации

 

 

Условно можно выделить следующие два основных подход к подбору торгового персонала: 
1) построение партнерских трудовых отношений организации с персоналом; 
2) использование персонала, генерализуя частные интересы.

Следует отметить, что это две крайние точки зрения на человека, заключенного в рамки организации, исключающие существование точки взаимодействия. Тем самым следует более подробно рассмотреть их.

Подход, основанный на построении партнерских трудовых отношений организации с персоналом, предполагает позицию равноправных отношений. В данном случае он идентичен с Трудовым кодексом РФ, где достаточно четко прописаны трудовые отношения, принимаемые государством.

Данная позиция, более характерна для западных организаций, а в меньшей степени для отечественных. По нашему мнению, под партнерскими отношениями подразумевается то, что на стадии подбора и включения в организацию человек свободно продает свой труд. С одной стороны организация предлагает равноценную плату, выраженную в заработной плате. С другой стороны, сотрудник принимает данную плату как равноценную, а в обмен предлагает свой труд[16, с.109].

Возникновение подобного рода отношений рассматривается в качестве центральной в рамках науки управления человеческими ресурсами. По данной причине является отличительным признаком развитых с эволюционной точки зрения организаций. Также при рассмотрении этого вопроса можно указать на наличие такого понятия, как "социальное партнерство".

 

 

1.3 Характеристика современного состояния аттестации персонала в организации

 

На сегодняшний день на предприятиях возможности аттестации используются не в полной мере. А иногда, при незнании юридических аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных временных затрат.

Структурирующие функции аттестации:

- Оценка  качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Поскольку  аттестация должна опираться  на единые критерии, она позволяет  сотруднику сравнивать свои успехи  и недочеты с результатами  других коллег;

- Изменение  содержания выполняемых функций. Если аттестация основывается  на предварительном анализе нескольких  зон ответственности, она

позволяет устранить их пересечения и «заполнить» зоны, не входившие ранее в фокус внимания сотрудников;

- Доработка  должностных инструкций. В систему  аттестации должна входить работа  по развитию должностных инструкций. Подписав подготовленную должностную  инструкцию, сотрудник принимает  на себя юридическую ответственность  за функции и действия, включенные  в нее. После аттестации должностные  инструкции становятся полноценным  инструментом управления персоналом.

- Обоснованное  изменение в оплате труда. В  процессе подготовки к аттестации  должно производиться уточнение  критериев оценки производительности  сотрудников. В решении аттестационной  комиссии должны найти отражение  количественные параметры производительности  труда, отвечающие целям работы  подразделения и организации  в целом.

- Объединение  формальной и неформальной структуры  организации. Неформальные лидеры, включенные в состав аттестационной  комиссии, получают официальный  статус и доступ к принятию  решений. Тем самым подкрепляется  их статус и повышается значимость  для сотрудников решений комиссии [11, C. 154].

Мотивирующие функции аттестации:

 

- Повод  для откровенного разговора о  проблемах организации. Аттестация  может рассматриваться как один  из способов получения обратной  связи от рядовых сотрудников. Они должны получить возможность  быть выслушанными, услышанными, а  их мнение быть учтенным руководством.

- Создание  конструктивного конфликта для  активизации внутреннего соревнования. В процессе аттестации могут  быть учтены такие факторы  как признание заслуг сотрудника, его продвижение по службе, делегирование  ответственности. Все они могут  привести как к повышению удовлетворенности  трудом, так и к нацеленности  на новые достижения.

- Установление  целей развития сотрудник. Если  сотруднику станут более понятными  перспективы его продвижения  в организации, то это может  активизировать дополнительный  пласт мотивации. Поэтому в ходе  аттестации могут быть утверждены  план и условия развития каждого  аттестуемого [11, C. 155].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1 Сущность оценки персонала  в современной организации

 

 

Оценка персонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких результатов, нет места "уравниловке": плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания "Майкрософт" ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала[10, с.124].

Снисходительное отношение к некорректной системе оценки персонала "выливается" в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.

Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы. Для того чтобы способствовать повышению эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.

Развитие сотрудников. Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.

К сожалению, оценка и аттестация персонала являются стратегическим процессом во многих организациях. Они связаны с прошлыми результатами работы, а не направлены на улучшение будущих. Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка персонала может привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной работе. Это одна из главных причин негативного отношения к аттестации сотрудников и менеджеров.

Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес – план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

Важным требование при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб [14, с.78].

Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:

Введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 – 2 года.

Дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки ипроверки на ряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 – 3 года.

Переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет.

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.

Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание:

• Сроков (периодичности) проведения аттестации;
• Технологии аттестации, ее форм (процедур);
• Распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации;
• Порядка реализации результатов (итогов) аттестации.

Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем:

Высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

В своем распоряжении руководство должно:

Объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

Определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

Определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.

 

2.2 Анализ оценки персонала в контексте системы управления организации

 

 

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности, например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль. В основе такого способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Можно утверждать, что основными задачами деятельности руководителя как субъекта управления являются[10, с.65]:

- устранение  расхождений в подходе, времени  действия, усилиях совместно работающих  индивидов;

- задание  и поддержание правил и норм  трудового поведения и взаимодействия  в коллективе, а также определенной  системы ценностей в сфере  труда;

- согласование  общих и индивидуальных целей  деятельности;

- обеспечение  максимального вклада каждого  в получении общего результата.

Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своем профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнения новой, ранее не известной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчиненного руководителю подразделения.

При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки.

Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки. Основной формой комплексной оценки персонала является аттестация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении. В зависимости от принадлежности персонала к определенной сфере деятельности различают аттестацию государственных (муниципальных) служащих, научно-педагогических работников и аттестацию персонала звеньев управления организацией.

Цель аттестации должна соответствовать определенным требованиям: быть четко сформулированной, измеряемой, реалистичной, соответствовать текущему временному интервалу, не подменять недоработки в других областях управления персоналом, быть понятной и разделяемой всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации.

Процесс проведения аттестации включает в себя четыре основные этапа: подготовительный, оценки работника и результатов его трудовой деятельности, собственно проведения аттестации и принятия решений по результатам аттестации.

Участниками процесса проведения аттестации являются высший менеджмент организации, служба управления персоналом, руководители структурных подразделений и аттестационная комиссия.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которую приглашаются поодиночке аттестуемые. Комиссия в присутствии непосредственного руководителя аттестуемого рассматривает документы, представленные на аттестацию, заслушивает аттестуемых и их руководителей, обсуждает материалы аттестации, высказывания приглашенных лиц, формирует заключение и рекомендации по аттестации каждого из сотрудников.

В отсутствие аттестуемого аттестационная комиссия с учетом обсуждений открытым голосованием дает аттестуемым одну из следующих оценок:

- соответствует  занимаемой должности;

- соответствует  условно с рекомендациями по  улучшению работы и повторной  аттестацией через один год;

- не  соответствует занимаемой должности  с рекомендациями об изменении  должностного статуса вплоть  до увольнения.

Решение и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в оценочный лист каждого из аттестуемых, с которым аттестуемого знакомят после окончания заседания комиссии. При неявке аттестуемого на заседание комиссии по уважительной причине рассмотрение материалов его аттестационного дела переносится на другой срок, а при неявке без уважительных причин возможно проведение заседания в отсутствии аттестуемого, но при обязательном присутствии его непосредственного руководителя, который обязан дать ответы на вопросы членов комиссии.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

- выводов  и предложений, изложенных в отзыве  руководителя аттестуемого;

- оценок  деятельности аттестуемого, его  деловых, личностных и иных качеств;

- мнений  каждого члена аттестационной  комиссии;

- сравнений  результатов аттестации с данными  предыдущей аттестации;

- мнений  самого аттестуемого о своей  работе и реализации своих  потенциальных возможностей.

 

2.3 Характеристика современного состояния оценки персонала в организации

 

 

Для понимания места современных технологий оценки персонала в системе внутрифирменного управления необходимо прежде всего учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений. В настоящее время такие службы характерны для компании с высоким уровнем конкурентоспособности.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. И каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления в целом и кадровой службе в частности [17, с.154].

Не стоит рассматривать компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России немало. Там роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных дел, учет личного состава, регистрация и выполнение кадровых решений). Возможности выживания таких компаний в условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепрофилированием или ликвидацией этих компаний.

Для менеджеров предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности фактор управления является как бы "внутренне нейтральным". Они считают, что если в их компаниях был когда–то поставлен регулярный менеджмент, то управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечить стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о "сюрпризах" для конкурентов и потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителя, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб – это подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.